資本在捧殺拼多多_風聞

　　黃崢的身價在以每天2億多的速度暴漲着。

　　儘管他卸任CEO，拿出10.11%的股票去做慈善和合夥人計劃，但該死的鈔票還是不肯放過他。

　　11月12日，拼多多發佈三季度財報。

　　報告顯示，三季度營收142.1億元，同比增長89.11%；非美國通用會計準則(NON-GAAP)下，實現淨利潤4.664億元，首次實現季度盈利。

　　截止收盤，拼多多股價大漲20.41%，總市值達1607億美元。

　　自誕生以來，拼多多一直不缺乏爭議。

　　猶記得年初，一篇名為《歷史級泡沫》的研報還在圈內流傳，在研報最後，分析師認為拼多多被嚴重高估，並給出了13.8美元/ADS的評級。

　　如今拼多多站在了134.21美元的高點上。

　　這匹狂奔不止的黑馬悶頭向前，用一份盈利的財報擊穿了投資者和分析師的防線，讓人忍不住地想自我懷疑。

　　一次又一次的暴漲面前，一切批評的聲音都顯得有些可笑。

　　但我們仍要理性。

　　毋庸置疑，成立不到5年，做到今天這個程度，拼多多絕對是一家值得尊敬的公司。

　　但同樣需看到的是，電商市場自有其複雜性。

　　在供應鏈、物流、戰略運營、C2M、全鏈路成本把控等諸多領域，企業很難通過資本或技術的方式來一步到位。

　　大量的時間是沉澱夯實的必要條件，而在這一維度下，拼多多依然稚嫩。

　　作為系統性商業模型，電商業務完美契合木桶理論，其商業價值應取決於最短的那塊木板。

　　然而，如今的市場給予拼多多的長板（流量優勢）以太高的價值判斷，同時有意無意地忽略了其他致命短板。

　　從這一角度來説，拼多多無疑是被高估了。

　　盈利

　　這篇財報如果只留一件事，那就是“首次盈利”。

　　乍一看，這是一個非常直觀且震撼的信息。

　　但我們同時也要注意到的是，在這個首次盈利前面有一個修飾定語，“NON-GAAP”（非公認會計准則）。

　　在這一準則下，Non-GAAP財報可以不包括GAAP（美國財務會計準則）中所要求提供的數據，而是按照公司管理層的理解，根據公司自己的標準來提供相關數據。

　　在實際的GAAP準則下，拼多多三季度歸母淨虧損7.85億元。

　　而在Non-GAAP準則之下，拼多多的經營虧損率也依然是2%，經營虧損金額為3.39億元。

　　本次財報中提及的4.66億元淨利潤，是經過股權激勵、可轉債、公允價值調整之後所得出的數據。

　　然而，我並不想單純從財報端來爭論這些數字。

　　從長期趨勢來看，拼多多具有盈利能力，只是時間的事。

　　就以經營虧損金額來看，相比於去年同期的21億，和今年第一季度的35億，3.39億的虧損金額也讓我們明確看到了，拼多多在營收端的擴張和成本端的降低。

　　根據財報，我們看到拼多多此次營收遠超預期的直接來源在於廣告營收，即商家付給拼多多的推廣費用。（類似於淘寶直通車）

　　財報顯示，平台的廣告營銷收入達128.78億元，同比增長高達92%。

　　相比之下，14576億元的GMV，相比上年同期增長數為73%，這意味着賣家在平台每賺一分錢所需付出的營銷成本，上升了。

　　抽象還原來看，相對於傳統零售，拼多多扮演的是提供交易場所，類似於萬達廣場這樣的角色。

　　剛剛我們提及的廣告營收，就相當於交易成本的轉換，可以理解為賣家對拼多多所付的“房租”。

　　我們可以説拼多多上的客單價過低，品牌能力太弱，就像一個賣煎餅果子、驢肉火燒的廣場，其抽傭能力一定弱於彙集了各路奢侈品的商城。

　　但我們沒必要質疑它到底有沒有盈利能力或商業價值。

　　最近財報顯示，拼多多年度活躍用户已經達到了7.31億，根據增速，拼多多用户數很有可能在未來兩個季度裏超越阿里巴巴。

　　沒人會質疑坐擁7.31億人流量的萬達廣場到底有沒有盈利能力。

　　關於盈利，拼多多的問題不是“能不能”，而是“When”和“How”。

　　但對互聯網企業來説，盈利從來不應是衡量企業價值的唯一標準。更不應當如眼下資本市場的反饋一般，顯示出如此巨大的影響力。

　　盈利也好，不盈利也罷，拼多多撐不起如此鉅額估值的判斷邏輯，並不會因為一份財報就發生改變。

　　補貼

　　一直以來，關於拼多多最大的爭議便是以補貼換流量。

　　“拼的多，虧的多”是人們對它的調侃。

　　而在其商業模式上，相當多一部分觀察者認為，倘若補貼結束，拼多多是無法維繫如此高活躍度的。

　　這樣的認知，其實還是將“補貼”視作了非常規的，短期內的促銷手段。

　　在流量成本日益高企的背景下，從早年的衝頂大會，到趣頭條、免費閲讀、喝水賺錢、走路賺錢等五花八門的商業模式層出不窮後，我們應該意識到，以低於平均獲客成本的價格為流量付費，是一項可行的商業模式。

　　就目前來看，補貼是拼多多的常態。喊着“拼多多如果停止補貼會怎樣怎樣”的人需要思考，他為什麼要停止補貼？

　　一個飯店假如停止採購蔬菜，他一定會倒下的。

　　這句話是正確的，但沒有意義。

　　通過補貼，拼多多起碼獲得了三個收益。

　　1全民範圍內的性價比認知（真香）；

　　2獲客拉新；

　　3基本盤維持；

　　以上三者收益中，價值含量最高的莫過於“拉新”，無論是用户增長，還是GMV的提升，都與這一點有着直接關係。

　　但隨着下沉人口紅利的吃盡，這一收益的邊際效應將日益凸顯。

　　“基本盤的維持”，則是該平台得以平穩發展重要前提保證。

　　眾所周知，第三方電商平台作為交易渠道，其本身很難產生所謂的用户黏性和忠誠度，大家拼的就是性價比。

　　而性價比再往下，則是電商平台所能拿出的供應鏈管控能力。

　　這一點來説，拼多多明顯弱於阿里和京東，輕易拿開補貼，基本盤將受到極大衝擊。

　　當然，在流量端，拼多多通過拼小圈、好友問答、多多短視頻等產品功能，希望通過社交和內容的方式來增加用户粘性，進而達成對其基本盤的鞏固。

　　這是拼多多的特殊優勢——社交電商，流量挖掘。

　　眼下，對拼多多來説，補貼是其拉新的重要手段，拋開這一層，補貼也是其在“非標品”之外的領域裏，保持不被沖垮的重要手段。

　　補貼是手段，而手段沒有原罪。最多是阿里賺5塊，拼多多賺2塊的區別。

　　在補貼和營收之間找到一個盈利的平衡點，對7億級用户的攤子來説，談不上是什麼難事。

　　但長遠來看，電商的商業價值，終究還是要回歸到供應鏈。

　　根據此前國盛證券的測算，拼多多的流量成本是淘寶的3.5倍，京東的2.3倍，其中佔據了大量支出的正是補貼這一項。

　　綜合考慮之下，拼多多的全鏈路交易成本為23.8%，阿里為12.8%，京東為15.2%，線下零售約為20.5%。

　　可見拼多多的全鏈路成本遠遠高於阿里京東，甚至高於線下。

　　此外，網友們常常將在拼多多的一次成功購物，尤其是在涉及到大額商品時，形容為“安全下車”。（即沒有買到假貨、次貨）

　　從這一細節中我們也不難看到，在拼多多消費的決策成本，依然遠高於其他平台。

　　無論是無形的成本，還是有形的成本，拼多多促成一單交易所需付出的代價都遠低於其他兩家。

　　而眼下超出京東將近260億美元的市場估值，不得不説有些過於樂觀。

　　買菜

　　第一章中我們談到，盈利是選擇，而不是能力。

　　2020Q2電話會議上，拼多多的財務副總裁馬靖談到：“目前來説，我們並不關注盈利能力，我們還要繼續進行投資，在提高心智份額，還有用户粘性方面做更多的努力。”

　　具體方向就是買菜。

　　今年8月起，拼多多以“10億補貼”為多多買菜大力招募社區門店團長。

　　在10月8日拼多多五週年年會上，黃崢再次表示買菜是拼多多的長期業務，號召大家開啓硬核奮鬥模式。

　　有人説，拼多多此次財報盈利的表現是在秀財技。

　　但從業務端分析來看，我更傾向於認為，這是在新領域的大幅投資的預期下，拼多多通過提高廣告費的方式回攏了一筆資金，但最終錢沒有花出去。

　　為什麼沒花出去？

　　第二章中我們談到，補貼可以固化拼多多的品牌認知（性價比）。

　　與拉新和維穩這樣的純粹收益不同，品牌認知對拼多多來説，更像一把雙刃劍。

　　這是個固有buff。

　　如同京東主打高品質3C家電、正品保障，那麼，這一buff使得用户在京東購物時非常放心。

　　但另一邊，在下沉市場崛起之際，這一buff就變成了阻礙。

　　不管你宣傳力度有多大，我就是覺得你貴。

　　每家企業都有着自己難以突破的buff。

　　初期商業行為決定了企業的品牌認知，而品牌認知又必然會反過來影響主體後續的商業行為。

　　原因很簡單，你的用户羣體特徵限死了。

　　拼多多來説，其用户的羣體特徵是價格高度敏感，時間低敏感。

　　前文提到交易成本，在這我們也額外説一句，“拼團起售”這個模式，是拼多多特有的，降低交易成本的有效手段。

　　通過用户讓渡出一部分時間來等待，換取訂單數額的高確定性，進而減輕賣家的庫存壓力。

　　那麼這一特徵來到電商買菜這一商業模式上，就是“次日達”VS“即時送”。

　　次日達的過程如下：

　　平台方進入社區後，會同小店商家甚至個人（“團長”）達成合作。團長們負責流量的找尋並通過微信羣維護，用户下單後，平台會在第二天把菜送到店裏，讓用户自己去提。

　　而即時送的過程則相對簡單：

　　推廣App。用户於App下單，半小時後，配送員送貨上門。

　　眼下，拼多多所採取的社區團購模式，依然沿襲了其用户“價格高敏感，時間低敏感”的特性，採取了“次日達”的運作模式。

　　但從商業模式的角度來看，“次日達”只能稱得上是微創新。

　　與“即時送”相比，他依然多了一個“終端零售商”的角色（團長）。

　　另外，在科技賦能、大數據應用、協同管控的角度來説，“次日達”的提升空間要遠低於“即時送”。

　　目前來看，縱使需要與團長分潤，次日達的成本也依然要低於即時送。

　　但隨着數據預測的日益精準和規模效應帶來的成本降低之後，一旦二者成本持平，那麼在更高效的服務（半小時內送貨上門）面前，拼多多眼下所採取的這種買菜模式（第二天自行上門去取），將被迅速擊敗。

　　作為高頻、高粘性、剛需類商品，生鮮蔬菜天然具備的流量價值，使得這一領域迅速成為了兵家必爭之地。

　　除拼多多外，美團、滴滴、阿里、騰訊等一眾巨頭，都通過戰略部署或資本入局的方式，迅速在全國各地鋪開，並紛紛拿出了投入不設上限，高價搶人、搶地盤的架勢。

　　在財報後的電話會議上，來自Bank of America的分析師對此發出問詢，而拼多多並沒有正面回答這一衝突，只是表示：“我們不對其他進入這一領域的公司進行評論。”

　　關於基礎設施的投資（比如即時送所需的前置倉），拼多多則表示：“我們現在所做的就是對人員進行投資。”

　　以及軟件相關的SOP系統，倉庫和管理系統等。毫不掩其飾輕量型的商業模式。

　　從用户屬性和品牌認知來看，拼多多走的這條路是十分明智且務實的。

　　但從商業發展是趨勢來看，拼多多未來仍有數道鴻溝需要跨過，稍有不慎就是萬丈深淵。

　　這是個好企業，不要捧殺。