互聯網如廁制度要的不是效率，是“奇蹟”_風聞

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在當下，人們對‘辛苦’的描述非常敏感，對辛苦的實際原因興趣索然，但辛苦中自怨自艾的姿勢，興趣倒是濃厚。

如果‘辛苦’真是一個我們需要解決的問題，那就快速摒棄辛苦的‘奇觀’，轉向對辛苦細節和具體原因的關切吧            。

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文 | 李厚辰

《人物》公眾號最近持續關注着勞動者的艱辛，在年度爆款文章《外賣騎手，困在系統裏》之後，他們把筆尖轉向“百萬富翁”的膀胱，一篇  《互聯網大廠的廁所難題》  再次  刷爆了朋友圈，廣受熱議。

隨着互聯網產業成為中國的代表工業之一，媒體對它的討論綿綿不絕——好的與不好的，造神與螻蟻，還有變成奇觀的日常。五花八門的文章從旁觀者的視角構建了一個傳奇般的行業。

不過，在一篇篇奇觀文章中，大概就是壓迫之強，個人之難，時代之慘的不斷重複。新視角，新的方法，一丁點的新可能都沒有凸顯。

在下文開始前，我敢説，外賣送餐員的膀胱，將比這些互聯網人才們更加辛苦。

1.  

“辛苦”作為一種奇觀  

《人物》這篇文章是一個以小見大的思路，從拼多多、快手、360、字節跳動、阿里、百度等互聯網大廠的辦公樓廁所制度，來説明效率對互聯網企業員工的異化和壓迫。文章依然沿着“996”制度的邏輯而來，説明一種“勞動者之苦”。

文章落腳到互聯網企業擴張速度對年輕人們的壓迫，寫道：就在十幾天前，劉瀟然路過會議室還看到，一羣年輕的面孔正等待入職拼多多。門外，2021年的校招海報在走廊裏，上面有五個大字：“無拼不青春”。

互聯網、效率、員工的辛苦，這實在是個懶惰的邏輯。把對廁所的侵佔當作互聯網對員工侵佔的一種“極端狀態”，將如廁的尊嚴當作一種底線的生存需要和終極尊嚴看待，當然過於身體主義。企業遠可以在更多地方激烈侵佔員工的權益，“廁所制度”在這裏僅有奇觀效果。

這使我懷疑文章的真誠性。它是要分析問題多一點，還是想寫出一個困苦奇觀，來追求讀者對“苦”的共鳴多一點？

在當下，人們對“辛苦”的描述非常敏感，對辛苦的實際原因興趣索然，但對辛苦中自怨自艾的姿勢，興趣倒是濃厚。

如果“辛苦”真是一個我們需要解決的問題，那就快速摒棄辛苦的“奇觀”，轉向對辛苦細節和具體原因的關切吧。

2.  

不同的膀胱，不同的辛苦  

工作侵佔如廁的權利，是一種極其廣泛的現象，我當然一點都不想因為其廣泛性而為其開脱。我只是想説明，如果我們真的要面對這個問題，就不能將如廁權利的侵佔過於簡單地理解為一種統一的“效率侵佔生活”。

今年初，我們就遭遇到一種無法自由如廁的辛苦：疫病期間在醫院工作的醫護人員，穿着全副隔絕的防護服，穿脱難度都很大，自然無法自由如廁，只能儘量減少喝水。這就不被看作一種“資本主義文化”的侵襲，而是一種純技術帶來的不便。

與此類似的還有高標準的食品加工企業的工人，他們很多需要穿成人紙尿褲去保證工作時間完全不如廁，為了避免細菌的感染。

而作為頻繁地為人服務的行業，醫護人員即便在平時當班的時候，也需要儘量減少如廁時間。與此類似的還有銀行櫃員、飯店高峯時段的服務員等，因為一直有源源不斷的需求在列隊等待着，且都是較短時間完成，自然也無法自由如廁。

富士康的工人也無法自由如廁，其相關制度甚至比互聯網企業還要複雜。他們有如廁需求首先需要向監督員舉手，請示通過後領出入證，在規定時間內返回，如果超出時間，出入證就會失效，導致無法返回，扣除大量工資。

這是由於流水線需要高強度序列操作，一個人如廁離開，就會導致流水線工作中斷，無法銜接。因此有人如廁離開，就需要馬上有人頂上，代替他的工作，這需要嚴密的制度保證。

因此，流水線的邏輯導致人們無法自由離開，與服務行業，就有很大的不同。其背後揭示的問題，也大相徑庭。

當然還有很多不同的原因，例如建築工地，塔吊的駕駛員無法自由如廁，大概形同醫生的防護服，是如廁的成本太高。

還有另一種，即大型工地的巨大器械操作，如大型的挖掘機，整個工程和工地的效率都由這台器械保障，它的駕駛員一般有嚴格的如廁要求，因為機器停頓的五分鐘，可能對應老闆不小的經濟損失。這才是我們第一個與硬效率相關的例子。

當然效率也不是僅有一種，不同的效率有很大區別，效率不等於剝削。

金融市場的高頻交易操盤手，依然是一個要儘量避免交易時間如廁的工種。五分鐘回來，也許錯過了好幾個買進賣出的窗口，但這種更像是交易員自己的選擇。

近日我還聽説，有的導演在片場為了避免如廁，僅靠黃瓜維持着基礎的水份和熱量攝入。這當然談不上剝削，乃是因為導演在現場要進行大量的決策，他離開座位，很多事情就要停下來。我想這和戰爭時前線的指揮官是類似的，一個人需要即時向很多人下達命令時，他也無法自由如廁。

如果要繪聲繪色地描述上述任何一種如廁的障礙，或為這些障礙發明一個淺顯的批判和敵人，那都會非常簡單，當然也無甚新意，更不會帶來任何改變。

3.  

一種互聯網式的如廁制度  

分辨上述如廁制度和阻礙，是為了看出，互聯網大廠的如廁制度和他們有多大不同，因而我們可以發現，簡單地使用“效率”來解釋，遮蔽了一個很大的問題。

顯然，這些互聯網大廠的如廁制度和上述內容都不同。不是他們的職業設備導致如廁成本過高，不是他們處於嚴密的生產線鏈條，不是他們需要立即處理排着長隊的短期客户需求，不是他們在操作持續運行的大型設備，也不是他們需要對很多人發號施令。

這恰恰是互聯網大廠的如廁規矩顯得不合常理，顯得奇怪的原因。表面上看，限制如廁時間是為了效率，但只要問一個簡單的問題，就會發現這樣的制度與效率有根本區別。

既然互聯網工作大多是項目制，有比較明確的交付標準，且不是績效工資，如果希望提升效率，何不直接提出較高的績效，只要員工完成績效即可？為何各個大廠在績效之上，還鬧出如此多節外生枝的規範？

可見，使用一種“效率”的壓迫看待這個問題，把這個問題看得太簡單了。

那麼該以什麼視角看待這個問題呢？我們可以聚焦在測試如廁計時制度的快手。

這家短視頻行業的先行者於2019年落後於競爭對手抖音，終於令其在2019下半年夙興夜  寐，CEO宣佈公司進入“守護未來的戰鬥模式”，並希望在2020年春節將日活躍用户提升至3億，追上抖音。

距離快手的雄心壯志又快過去一年，這一年抖音日活躍用户已經突破6億，而快手已經不再強調自己的日活躍用户，轉而發佈所謂“直播日活”或“電商日活”，和任何領域一樣，定語越多，氣度越虛。

今年6月24日，快手內部一名任職已逾五年的老員工在快手內部論壇發表帖子《談談我司的病》，直言企業內部林立的管理制度難以落地，空降各種領導人浮於事，組織結構大調導致員工不清楚企業要幹什麼，這是非常典型而廣泛的企業病。

我願意將如廁制度的繁雜與這些問題放在一起看待。

一個例子諸位就全明白了。如果你瞭解競技體育，你就會知道，凡哪支隊伍奪冠大熱門，尤其球星雲集的，大家好談他們的硬實力，奪冠依靠這些人實實在在的技術就行。但那些挑戰者，就得紛紛依靠些別的，例如什麼“球隊底藴”，什麼“贏球文化”。

同樣，戰爭殘酷，技術、人數、戰備都佔優的一方，一般都可以實實在在地看待自己，靠實際的東西取勝，但全面落後的一方，就開始找各式各樣的精神來支撐。

“狼性文化”不是穩住優勢，在從容不迫時提出的“精神”，而恰恰是在落後，實在難以找到合理優勢時，發明出來的奇蹟法。這簡直像是一種天人感應了，是一種奇蹟。

不過在我們的近代史中，充滿了此種“精神奇蹟”的敍事，只要精神到位，有的是反敗為勝，後來居上的奇蹟敍事。在這樣的大文化下，不怪企業在這種時候腦子一熱，孤注一擲花樣繁多的奇蹟法。管理藝術，空降領導，狼性文化，奮鬥精神，不一而足。

不讓人舒服從容地如廁，並非是那省出來的五分鐘能創造出了不得的效率，而是任何一種企業文化和精神總要有實際事務的載體，企業緊張氛圍總得找些奇觀搞得人心惶惶。

在這一點上，企業規章的制定者倒是和前述文章沿用了一個邏輯，通過製造顯性奇觀，緊張的氛圍才可深入骨髓。

4.  

我們身上的奇蹟法  

看着快手這兩年奇招頻出的姿態，當然令人唏噓，企業家的宏大野心，一半是成就感，一半是巨量財富。這讓人們相信各式各樣的奇蹟，盲目地往企業裏招呼。

我之所以提出這個視角，乃是因為這套奇蹟法，在個人身上，同樣是巨大的現代信念。例如暢銷書《高效能人士的七個習慣》，這和企業如廁制度如出一轍。他們還編出了順口溜：思想決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。

因此只要讀完這本書，思想一變，命運隨着改變。好大的一個魔術。

精神、企業文化、價值觀。篤信這些東西改變人生的，大略也是生活中的“Under Dog”  （形容體育賽事中處於下風的競爭者）  。做銷售職業的人最好提這些説法，激勵着他們生活中奇蹟的發生。這與企業何其相似。

這是一個很悲觀絕望的心態，轉到實際的事務，人們什麼都不信，只相信賭。在企業經營上，管這個叫“風口”和“賽道”，在個人生活中，管這個叫“機遇”。就這兩個字，幾乎構成所有現代騙術的信念核心。這與企業何其相似。

因此，企業從如廁制度上要成功有多荒唐，每個人從那一點點長跑，那一點點讀書上，要生活的轉機，就是同樣的荒唐。

在一個“上帝已死”的時代，人們從他們軟弱的幽暗處，又發明這些新玩意兒。這最早可以上溯到德國浪漫主義，小到一個德國人，大到德意志在20世紀的邪惡與悲慘，也都是這種“奇蹟法”的苦果。

想不到100年過去，我們仍然沒有擺脱對文化、精神、性格、人格的崇拜。

尾聲.

精神的存在

當然，我絕不否定精神的存在，但這需要合理的語境。

一個人能夠顯著搬動超出他日常體能的重物，這當然需要某種精神的韌勁來支撐，不過這個精神並不意味着他可以對其他事情抱有同樣的韌勁，他可能待人接物耐性極差，怨天尤人。

一個員工能夠管住自己的膀胱，或者超長時間加班，也需要某種精神，比如對房貸斷供的恐懼，或者對企業上市期權變現的渴望。但這也不代表他會對企業管理者有同樣的恐懼而言聽計從，或者為了年終獎就變得對任何事情唯唯諾諾。

精神不是我們內在的一種不變的客體，  像是一塊肌肉似的，彷彿練好這塊肌肉，就可以放之四海而皆準，從中發明奇蹟。    精神是我們面臨不同處境，做出不同抉擇時，內在歸因時，找的一個概念和詞彙罷了，它在不同的句子和處境下，説的是全然不同的東西。

什麼是狼性文化呢？那是各式各樣不同的東西，      大多數情況下就是人心惶惶。  

什麼是一個人的精神呢？那你得先把自己放在具體的事情和抉擇裏面，在事情和抉擇中呈現。

最後説回我們的關懷，在流水線工人、網約車司機、外賣送餐員、醫護人員、工地機械的操控者們的處境解決前，我還不想關心一些自怨自艾的事情。