萬人「變陣衝刺」，京東數科沒有終點_風聞

【深幾度·深度報道系列】

2019年3月，莫雄劍聽聞老同事郭沐要來京東數科智能城市部，他興奮中又有幾分隱憂。

郭沐做出這種選擇不難理解，他當時工作進入瓶頸期。一年前，微軟亞洲研究院城市計算領域負責人鄭宇入職京東。不久後，莫雄劍等年輕人奔赴而至，被放到中層管理崗位歷練。郭沐想做點事，心裏有點癢。

郭沐30出頭，莫雄劍28歲，兩人曾在籃球場上共同征戰，莫稱郭為“郭隊”。郭跳槽前向他打探消息，他告訴郭，“這裏業務更綜合，還要和客户打交道。”

微軟亞研院是世界頂尖的研究型組織，被稱為技術人才的“烏托邦”。莫雄劍工程出身，入職頭半年曾在管理和業務中經歷掙扎。郭沐算法研究背景，離客户和業務更遠，理論上會更難適應。

莫雄劍預判不無道理。

入職後不久，郭沐發現ToB和ToG客户風格“凌厲”而非“温和”。他一度頗為不適。

不過，郭沐是多面手，韌性也強，短暫磕磕絆絆後，他成了南通項目負責人，和團隊把過去諸多問題一一梳理推進。

今年9月，郭沐主導的南通市域治理項目落地，智能城市作為ToG創新業務取得階段進展。

智能城市業務只是京東數科2020年全局縮影。無論是從業務線、宏觀環境、資本市場、戰略方向以及組織架構等方面看，京東數科都迎來了“關鍵時刻”。

2017年京東數科不足5000人，如今增長到10000人。短短四年，面臨政策調整、業務調整、人員擴張等一系列挑戰。這在國內產業數字化領域是鮮見案例。

4月，京東數科近萬人的隊伍完成新一輪組織架構調整，首次明確行業層、產品服務層和核心能力層三層組織。

京東數科更趨近於IBM、華為等成熟數字化企業慣用的組織架構模式，而非互聯網企業過往慣用的“事業部制度”。

“事業部制度”適合互聯網規模化快速擴張。京東數科現在的組織架構內部互動關係縱橫交錯，容易應對客户需求，也便於對內協作、信息交流。

京東數科脱胎於京東追求增長的互聯網文化，繼承形成了崇尚技術、尊重客户，注重服務的企業風格。

和傳統互聯網追求迅速起量和規模效應不同，這家萬人公司更像具備嚴謹戰法的方陣。

01

迭代

組織變革和文化迭代是企業數字化轉型時面臨的問題。面向客户的組織，服務客户的文化和過往傳統互聯網截然不同。

傳統互聯網偏向ToC用户，強調規模效應，習慣標準化產品迅速擴張，在規模效應支撐下獲取營收。但產業數字化面向ToB、ToG，客户需求複雜多樣，提供基於行業的標準化產品組合時，還要針對行業場景定製解決方案。

和傳統互聯網相比，產業數字化註定“又重又慢”。行業屬性倒逼企業調整組織架構，優化業務流程，讓內部協同、外部服務高效彈性，企業架構、組織文化、團隊心理都要改變。

9月京東智能城市南通市域治理項目落地前一週，莫雄劍出差趕到南通，在指揮中心和郭沐見面，聊起了項目執行中的問題。

兩人用最習慣的技術語言你來我往思維激盪。幾小時後，梳理出大量要政府客户溝通的問題。

郭沐所在的解決方案與產品規劃部位於前台行業層，面向客户，要給解決方案。莫雄劍所在的城市操作系統部位於產品服務層，提供技術支撐。

郭和莫這種互動時常出現，雙方總會對前中台流程優化、業務細節修正進行探討。這也是京東數科各業務線前中台間的常見現象。

京東數科今年4月的組織架構調整，就是在這種環境下發生的。它反映在兩個層面：業務線間的協同愈加深入，業務線內部協同也更緊密。

過去，京東數科各業務線是這樣的。客户提出需求，業務線立馬協調推動。好處是效率高，業績指標明確。

然而，隨着公司業務場景擴張，業務板塊很難單獨應對客户，金融機構和政企客户可能同時對多個業務線提出需求，行業層要整合各業務線，提出綜合解決方案。

各業務線在這次組織調整後，內部也進行了調整。

以智能城市部解決方案團隊為例，其中涉及銷售售前、解決方案、產品研發交付、生態建設、運營運維等，中台城市操作系統部門除了負責研發與產品外，還加入了垂直解決方案架構設計人員，目的是強化客户服務。

明晰的行業層和產品服務層讓行業層可以專注客户服務，面對政企客户不確定需求時，前台更靈活。產品服務層可以聚焦技術和研發，為行業層提供基礎支撐。

行業層和產品服務層間的交流往往涉及橫向交流和縱向交流，這種協同方式便於多學科、多專業交叉融合——這恰恰是其優勢所在。

橫向交流需要優化業務流程。今年疫情爆發後，莫雄劍曾面臨挑戰。城市操作系統部要管產品研發，還要管項目交付。新項目一引入，團隊節奏立馬打亂。莫雄劍為此不斷反思規範流程，每週和團隊覆盤，思考如何提高交付效率。

縱向交流需要注重產品管理、項目管理。智能城市部，項目交付階段項目經理和需求分析師會對提前預估客户需求，綜合管理部會對項目投入進行精細化管理。此外還有一套成熟的一二三線快速運維機制。

橫縱交流使得多項目並行時，組織效能整體提升，不同部門、工種能得到整合。

同樣的組織變革也在資管科技部發生。

資管科技部平台產品總經理孔祥威曾在全球最大資產管理公司貝萊德工作8年，負責其核心資管科技系統“阿拉丁”產品設計和研發。

2017年底加入京東數科後，她全程搭建了“智能託管平台”JT²和智能資管平台。

互聯網公司注重連接，強調產品驅動。轉向數字化時，需要調整為“客户為中心，客户需求驅動”的組織。

在孔祥威看來，公司和團隊發展核心來自人才、組織、文化這些軟性因素，建設智能資管平台難題在於行業人才稀缺及工作方法調整。

首先是業務需要行業複合人才。傳統金融機構出身的IT技術人員，技術落後互聯網。純互聯網技術團隊缺少業務場景積累。

落地客户服務時，需要把客户業績、規模、增長作為核心目標。孔祥威在2018年搭建團隊時，第一件事便是開設了長達4天的金融分享課，涉及資本市場介紹、海外國內系統架構分享，業務落地分享，通過這種方式給團隊傳遞新理念。

其次是平台搭建過程繁瑣。要搭平台，還要給解決方案，引入生態夥伴（ISV解決方案商）。

資管科技部在前台行業層有解決方案團隊和實施運維團隊。前管頭，後管尾。雙方選擇產品配合定製方案給客户。位於中台的產品服務層負責產品生產剪裁，落地實施、部署、運維，再由前台實施運維團隊開展。

客户服務中，也面臨重重考驗。前期招投標環節，後續技術服務環節，乃至與ISV解決方案商合作都是挑戰。

前期招投標環節要適應客户繁瑣的流程，買標書，應標講標，啓動會，週期普遍長，相應流程、資質都要積累。

後續技術服務環節，要基於客户自身“煙囱式”IT系統與京東數科平台系統對接、驗證、測試。

ISV質量重於數量，要圍繞核心場景選拔、邀請、磨合，聯合推出針對客户的解決方案。目前資管科技領域已引入近20家ISV。

莫雄劍、郭沐、孔祥威這批2018年左右入職的“新人”抱着挑戰心態來到京東數科。桂晨光這種京東7年老員工面對產業數字化，則是意味着觀念需要180度轉彎。

2014年6月，桂晨光加入京東數科前身——京東金融。當時他負責京保貝、京小貸等企業金融產品的技術管理與產品研發。雖也面向B端，但有京東平台流量支撐，面向中小商户，主動權較大。

他在2018年轉崗至孵化階段的智能機器人業務部。機器人涉及軟件、電子、電器、導航、算法等學科交叉。課題研究性質的機器人與落地可規模化量產，且能部署實際場景的機器人是兩碼事——中間要根據客户需求層層定製。

疫情期間，桂晨光團隊把研發趕製的室內運送機器人交付給了上海某新冠肺炎確診病例收治中心。機器人運疫情物資看起來簡單，卻牽扯打通藥品管理系統，滿足醫院噪聲要求，適應醫院人機協同複雜場景等問題。

為處理好這些問題，桂晨光直撓頭，“你得成多面手，瞭解需求，懂諮詢，提出解決方案，還要引導客户”。

過去互聯網公司技術人員可以只管技術和產品，產業數字化對人要求變高了，要同時具備行業經驗和溝通能力。

02

融合

兩年前，京東數科在全球範圍內網羅各行業優秀人才。

不同背景專業、從業經歷的人員深度混編。這便於行業視角、知識結構、個人短板補足，很容易構成學習探討氛圍，也為京東數科聚起第一批種子人才。

來自微軟亞研院的莫雄劍和郭沐是“技術派”，出身貝萊德的孔祥威是“海歸派”，在國企和埃森哲摸爬滾打過的汪峯則是“經驗派”。他們在2018年加入，推動了各業務線從0到1建設，還在不斷引入專業人才，培養年輕梯隊。

桂晨光、李新、劉文婧這類在京東數科紮根多年的“本土派”也在拓展邊界，帶領團隊轉型。

莫雄劍、郭沐過去長期生活在“烏托邦”中，期望做點看得見摸得着的事。智能城市是個好切口，頂層設計、落地實施、後期治理全得跑通，還要和團隊、客户、夥伴配合。

智能城市部過去被其他部門稱為“博士天團”。不過，這個標籤在淡化。一批具有多年信息化經驗的架構師、項目經理參與其中，他們懂技術、懂管理，在背後為年輕人出謀劃策，將知識積累內化到工作實踐中，形成方法論並傳遞給新人。

智能城市部前台解決方案團隊人員結構逐步豐富。售前諮詢、解決方案、產品研發、部署交付、生態建設、後期運維人員形成了完整鏈路體系。中台城市操作系統部門半年前人員以研發人員和產品經理為主，如今加入了垂直解決方案架構師，客户服務體系得到強化。

智能城市部初步形成了一套業務流程。解決方案人員承擔頂層方案設計規劃，產品人員負責客户需求分析、產品方案規劃。再與設計研發人員完成研發迭代，和產品人員進行驗收。整體項目完成後，團隊會總結方案，在市場尋找具備共性的目標政府客户。

在這種工作交流中，業務、產品、技術、研發形成了開放的學習探討氛圍。經驗不斷得到沉澱，又在業務落地中得到驗證改進。

用莫雄劍的話來説，產品和研發人員特質相對單一，解決方案和項目管理人員則具備豐富行業經驗。兩者擴展了團隊知識體系，能帶來看不同視角，也便於理解客户。

孔祥威看到美國資管行業乃至貝萊德發展受制歐美經濟體增速影響，已進入平緩期。國內互聯網金融紅利下降，京東數科較早轉型產業數字化，她希望能堅定執行其戰略。

執行戰略需要一批精幹的團隊。今年6月，資管科技部平台產品僅有60人，10月擴張到90人。新加入的30人分成兩類，一部分來自於恒生、攜寧、贏時勝等傳統老牌科技服務商，另一部分則具備金融科技服務背景或技術背景，還吸納了一小部分應屆畢業生。超過60%的團隊成員具備泛金融從業背景，平均年齡30多歲。

這種搭配解決了傳統金融機構IT技術人員技術能力與互聯網存在代差的問題，也補足了純技術公司缺少對於業務、場景積累的短板，甚至還為未來人才培養和梯隊建設做了準備。

汪峯加入京東數科數字大宗方案部門則是作出了當時的“最優解”。此前，他在埃森哲擔任諮詢顧問。

埃森哲作為專業數字化轉型諮詢企業給了汪峯完整研究方法訓練。不過諮詢行業所限，他很難看到方案結果，無法參與前期規劃到後期落地全流程。2019年京東數科決定與中儲成立合資公司開展大宗業務。這恰好能滿足汪峯對未來的職業想象。

兩年來，數字大宗部門人員結構不斷豐富。一方面匯聚具備大宗行業經驗的專業人士，另一方面則是具備行研經驗和方法論的年輕人。中青搭配的體系讓業務能夠紮實落地。

“本土派”則是在帶領團隊集體轉型，應對變化。

劉文婧是京東數科區塊鏈產品應用負責人。旅遊管理、人力資源的本碩經歷，和產品毫不沾邊。

她畢業後一直從事互聯網產品設計工作，負責過2B、2C及生態電商的產品規劃設計管理。在京東數科則是親身體會到了傳統互聯網和產業數字化的區別。

傳統互聯網產品工作只需要由業務方提出需求，產品經理評估項目並轉化成系統解決方案推動實現。

但區塊鏈產品應用需要產品經理有很強的跨界能力，一方面需要主動找場景，學習場景業務並延展業務痛點，説服業務和合作伙伴組建聯盟展開新業務模式，這對產品經理自身學習、溝通、創新以及韌性有極高要求。

2018年，桂晨光所在的供應鏈金融研發部門接到了某大型國有銀行銀管部機房無人化巡檢研究課題。他帶了一個小組，嘗試圖像能力、識別能力、IOT能力整合搭建到項目之上。

當時那個小組臨時抽調了對機器人感興趣的五個人——這也是機器人產品硬件研發部前身。初創期，桂晨光頗為忐忑，他怕團隊搞不定，一開始還為自己和同事留了後路。

第三個月把一代機完成後，桂晨光沒再考慮後路。他跑去深圳，考察供應鏈、參加展會、拜訪同行，隨後招兵買馬，找來了一批更懂機器人的同事。兩年來，機器人產品硬件研發部從最初的5人擴張到了130餘人——其中最基礎的人才，還是校招而來。

作為在京東數科已經有7年的老員工李新目前在職能研發部負責產品團隊。

她曾在埃森哲工作，親眼見證2010年後外企諮詢公司的數字化轉型，曾經參與過華北電網、南方電網等國企業信息化建設。

2013年9月，李新修完產假後從埃森哲離職，來到京東金融面試。出於尊重考慮，她穿着職業裝和高跟鞋，帶着孩子和婆婆，趕到當時還在北辰世紀中心的京東總部。進門後發現，這裏都是T恤衫、牛仔褲，她顯得格格不入。面試很長，面完一輪後，她給孩子餵奶，再面下一輪。

加入京東金融後，李新輾轉於數據部、財務部，負責了財務分析體系信息化建設以及財務管理會計體系從0-1的搭建過程。

2010年她剛加入埃森哲時，數字化、數據治理、數據管控概念走紅，當時一批國企面臨增效降本需求，初步採用了這些技術。

埃森哲方法論在產業數字化浪潮來臨之後進一步走紅，李新曾經的工作經驗進一步被放大。

背景在於，一批公司經歷業務快速擴張後逐漸重視內部系統搭建，希望通過數字化的方式精細化管理。在這一期盼下，AI技術漸趨成熟，老產品在新技術加持下可以進一步優化。

她如今承擔的的任務便是通過搭建財務分析體系和財務管理體系支撐企業管理決策。

在她看來，京東數科決策層對精細化管理需求越來越強，系統和業務間是矩陣關係，會計管理體系的作用會越來越大。

03

成長

傳統互聯網往往會出現“偏科”的技術專才。

產業數字化背景下，人才選拔和人才梯度建設有更高要求。京東數科這樣“重”模式企業，中基層形成了相對完整的人才培養體系，知識成長、個人實踐會在業務變革過程中迅速迭代。

產業數字化，尤其是面向G端客户的智能城市服務客户需求更加多樣，情況更加複雜，時常有“意外”因素不斷插入，極其考驗團隊韌性。

對郭沐和莫雄劍來説，服務客户以及內部管理中涉及多方協調且極其瑣碎的技術交流過去在微軟亞研院不太常見。

郭沐曾負責研究自然語言處理和知識圖譜，莫雄劍則是文字識別算法工程師。前者偏理論，後者偏工程，離客户較遠，協作關係簡單，工作、生活節奏感強。尤其是當產品或業務涉及C端時，有着明確的版本迭代週期。

微軟亞研院為激發技術人員的創造力，提供了舒適寬鬆的工作氛圍——這也是郭沐和莫雄劍當時時常出現在籃球場的重要原因。

郭沐和莫雄劍這樣的技術專才進入京東數科普遍遇到了兩個維度的挑戰。

一是認知問題，ToB和ToG業務強調服務，要隨時響應客户需求，更要快速學會用客户的語言進行業務溝通。

二是管理問題，技術專才長期處在研究氛圍中，人際關係簡單，專注研究即可，習慣“豎着長”，進入京東數科需要帶領數十人的團隊，從更全面的視角去思考問題，需要“橫着長”。

郭沐和莫雄劍從過去的純粹的技術專才逐漸成長為站在頂層設計的角度縱觀全局的技術管理人員。他們開始閲讀管理類書籍，並在實踐中嘗試形成自己的管理風格。

郭沐反思稱，微軟亞研院之前，他在部隊服役，管理風格偏軍事化，要求堅決執行，但他逐漸學會關注同事個人需求。莫雄劍過去温和內斂心思柔軟，習慣“保姆式”管理，但逐漸學會放權，並強迫自己學會賞罰分明。

2017年是孔祥威在貝萊德工作的第8年。她逐漸意識到行業公司發展受制經濟體增速，歐美國家資管行業未來增長有限。她一眼能望穿當總監後的軌跡，有些不甘心。

當時國內資管新規不斷出現傳聞，孔祥威敏鋭意識到，中國商業銀行、保險資管等領域可能會有劇變。2017年9月回國探親的過程中，她和當時京東數科資管科技部前身——證券業務部等部門進行了接觸，隨後便選擇加入。

孔祥威熟悉公募基金、ETF融資融券、投資交易業務，過去只需考慮資管科技平台平穩運行、效率提升。京東數科之後，不但涉及AI、區塊鏈這些新領域，還要考慮資管科技平台經營管理和市場品牌。

涉及新領域時，她習慣於學習基礎知識，建立完整知識圖譜，瞭解領域的核心問題，隨後通過閲讀、資料蒐集及公司內訓進行延展。業務實踐過程中與資管公司CTO等行業頂尖從業者交流，建立完整邏輯鏈條。

人才培養體系和技術特性、業務特性相關。劉文婧提到，區塊鏈產品部門建立人才培養體系的方式是，尋找懂行專家進入，對團隊進行密集輸入。為有活力的年輕人提供足夠業務空間，鼓勵他們打破常規。

桂晨光在技術管理過程中時常會感受到技術瓶頸。他的解決方案是，橫向縱向擴充自身知識，並和更專業的同事一起工作。

橫向擴充知識是指攝入金融、供應鏈管理協同，機器人芯片通訊，硬件工藝材料等領域。縱向擴充知識則是在垂直領域深挖，以此形成業務進展和知識增長的良性循環。

作為有着近20年從業經歷的“老將”，汪峯過去個人成長一直相對平緩。

採訪過程中，他的語言平緩簡潔、邏輯嚴密，有着大宗業務和諮詢公司出身特有的沉穩冷靜。這與郭沐、莫雄劍、孔祥威等年輕業務中層“非我莫屬“的氣質截然不同。和桂晨光這種互聯網“本土派”的輕鬆愉悦也不一樣。

汪峯心態平和，並完全不認同互聯網人常提的“三年一跳槽”、“尋找上升行業”、“快速自我迭代”那套口口相傳的話術，而是認為在一份工作中可以長期自我學習，改進方法。

汪峯有一套培養新梯隊的方法。他偏好從諮詢公司選拔年輕人，集中在26-28歲，有過一段職場經歷。他們具備完備的知識體系，分析洞察能力強。他不斷強調，“要真正熱愛，那種all-in的狀態是裝不出來的。”

到京東數科後，汪峯會帶年輕人去談客户，找需求，事後覆盤。在不同企業間尋找特性和共性。三四次訓練後，資質好的年輕人往往可以融會貫通。

之後，汪峯會把他們丟到業務一線進行承壓測試，單獨做項目，發掘每個人的優勢、短板，再適度安排一部分管理職能，讓他們擔起2-3人小團隊的協調工作。

對李新來説，同時扮演職場人和母親兩個角色則是最大挑戰。每每提起孩子，李新的音調會提高。她甚至把育兒經驗用到日常工作，以此協調部門同事，“把原則、目標、時間説清楚，這是我在家長羣裏見老師管理家長時的最大感觸”，李新如此開玩笑。

04

未來

國內外產業數字化領域還在發生更多變化。新技術和新共識正在行業內不斷普及。雲作為基礎設施正在被普遍接受，產業數字化已經是不可逆潮流。

中國信息通信研究院測算，產業數字化在數字經濟中繼續佔據主導。2019年其增加值規模達28.75萬億元，佔數字經濟比重由2005年的49.1%提升至2019年的80.2%。

產業數字化深入推進，將為數字經濟發展注入更多動力。從微觀看，這將推動企業提質增效。從中觀看，則是會重塑產業分工協作格局。從宏觀看，還將加速新舊動能轉換引擎。

京東數科未來方向已經非常明確。

從數據看，其累計為超 600 家金融機構提供金融數字化解決方案，為超過40家城市公共服務機構提供數字化轉型服務。這一步伐還在內外環境下持續加速。

外部宏觀環境和資本市場創造了機遇窗口。金融科技在多年政策要求及市場認同下趨於成熟，新冠疫情和“新基建”浪潮影響加速了產業數字化的步伐。京東數科自我定位為首個“數字科技公司”。它將在產業數字化單點應用向連續協同演過程中進行業務開拓。

三條明晰的業務線在長期摸索中已經確立。以金融機構數字化解決方案、商户與企業數字化解決方案為代表的成熟業務迎來可預期穩定增長。政府及其他客户解決方案為代表的新興業務客户服務、產品建設、人才培育初見成效。

管理層對京東數科戰略方向有明確認知。CEO陳生強頻頻出現在公共場合，進行多輪定調性質講話，強調“科技+產業+生態”的重要性，提出“一手做金融數字化，一手做產業數字化”，並將人才發展和激勵作為2020年重要工作之一。

從頂層戰略的設計看，京東一直有設計“戰略屋”的習慣，京東數科同樣如此。

“戰略屋”內包含三年內主要戰場、致勝條件、重要戰役，並會根據這些方向進一步確定協同機制、人才保障和組織體系。“戰略屋”會在不同的一級事業部進一步落地。

具體到業務部門，其下每一個子部門以及每一個子部門下的業務和小組產品小組會在部門基礎上拆解出需要完成的戰略，並進一步逐級拆解落地到每個人頭上。

在“戰略屋”的安排下，確保既有全貌又有落地底層的方向和策略，而且上下目標方向一致。

京東數科在這個發展過程中同樣面臨着機遇和挑戰。

機遇在於，京東數科金融機構數字化解決方案、商户與企業數字化解決方案已經相對成熟，且已經盈利。

今年10月，IBM拆分，根據拆分計劃，IBM將專注公開混合雲平台以及AI能力，新拆分的NewCo將更加靈活地對全球重要基礎設施進行設計、運營以及數字化改造。

這條消息曾給過孔祥威極大影響。收到推送時，她還把這一新聞轉發給朋友一起討論。

按照孔祥威的判斷，混合雲作為基礎設施服務形態逐漸被行業接受，國內大量金融機構基礎設施基於自建，隨着業務演進，成本會逐漸提高。硬件資源、軟件資源、容災備災、彈性計算都會成為它們的發展制約。京東數科未來將在這個趨勢下，推動服務金融機構的進程。

挑戰在於，京東數科智能城市等創新業務系公司在現有業務基礎上的升級及延展，在經營模式、獲客方式等方面與現有業務相比存在較大差異。

莫雄劍認為，智能城市不可能一蹴而就，底層基礎設施需要不斷加強，這在短時間內不可能迅速完成。組織和政府管理體系，也需加以衡量。法律數據確權，技術和算法精準度等問題更要解決。智能城市會持續迭代演進，所謂的“終局”會被不斷推翻。

企業不可能有“終局”。成熟業務謀求落地，新興業務追求探索，在變化中不斷尋找方向。

京東數科已經走在數字化轉型的衝刺道路上。