為什麼人們常説“時勢造英雄”？_風聞
身边的经济学-身边的经济学官方账号-2020-11-17 13:55
路江湧 | 作者
身邊的經濟學 | 來源
01
大時代一定會產生大英雄
2020年勞動節，華為公眾號、華為微博、心聲社區同時發佈了一段上海芭蕾舞團的“口罩芭蕾”視頻，推薦這段視頻的是任正非。
他説：“從這羣芭蕾舞演員身上可以看到這種內生力量。成熟的企業深知危機是常態，無論外界環境如何變化，修煉好內功，梅花香自苦寒來，這也是華為精神。”
任正非所説的華為精神，既是危機意識，更是危機中不屈的英雄精神。華為的英雄精神經歷過三個階段。
第一階段是早期呼喚個人英雄的階段，即華為初期的野蠻生長階段（1987～1997年）。任正非在1995～1997年這三年裏先後發表了題為《英雄好漢站出來》《不要忘記英雄》《呼喚英雄》的講話。
第二階段是消滅個人英雄主義的階段，即華為引入正規化管理階段（1998～2012年）。隨着世界級管理體系的引進，華為由野蠻生長變成理性增長，任正非在1998年發表了題為《不做曇花一現的英雄》的文章。
第三階段是呼喚羣體英雄的階段，即華為進入了新的跨越式發展階段（2013年至今）。在這個階段，任正非重提英雄精神，提倡“英雄不問出處，希望英雄輩出，時勢造英雄，讓25%的人當英雄，不完美的英雄也是英雄”。
雖説“時勢造英雄”，但並不是所有的“時”和“勢”都會造就英雄，“平時”和“順勢”不一定能造就英雄，只有“危時”和“逆勢”才能造就英雄，正如任正非所説的“大時代一定會產生大英雄”。
02
英雄之旅
約瑟夫·坎貝爾的《千面英雄》是一本討論危機和英雄的經典著作，這本書從神話中英雄成長曆程的角度出發，把英雄之旅分為4個階段：接受召喚、經受考驗、經歷磨難和救贖回歸，而這4個階段又可以分成12個具體的步驟，詳見圖7-1。
如果我們把英雄的成長曆程看作一次危機中的歷險，那麼英雄之旅的4個階段也可以理解為危機過程中的4個階段：危機之前（接受召喚）、危機早期（經受考驗）、危機中期（經歷磨難）和危機後期（救贖回歸）。
在危機之前（接受召喚）階段，英雄會經歷4個步驟：平凡的世界、歷險的召喚、拒絕召喚和遇見啓蒙導師。
在這4個步驟裏，英雄原本擁有安寧的生活，但突然聽到來自神秘世界的歷險召喚，對於這樣的召喚英雄起初的反應往往是迴避，但經歷了一段時間的糾結甚至是抗拒之後，英雄會遇到能夠“點醒”自己的導師或者是讓自己幡然醒悟的事件。
經過危機之前（接受召喚）階段，英雄之旅進入危機早期（經受考驗）和危機中期（經歷磨難）兩個階段。這兩個階段一共包括4個步驟：跨越第一道門檻，經歷考驗、結識夥伴和應對敵人，接近洞穴最深處和磨難。
這4個步驟是英雄歷險的主要階段，在跨越第一道門檻後，英雄正式開始歷險，並在歷險過程中結識夥伴、應對敵人和經受考驗。在歷險過程中，英雄會經歷各種不同的考驗，直至到達危機的至暗時刻，在經歷至暗時刻之後，英雄還會接受長時間的磨難才能走出危機。
經過危機早期（經受考驗）和危機中期（經歷磨難）兩個階段之後，英雄之旅進入危機後期（救贖回歸）階段，包括4個步驟：獎賞、迴歸之路、重生、帶着覺醒和領悟迴歸。
英雄之旅的開頭充滿懸念，過程驚心動魄，結局當然也不會波瀾不驚。在經受考驗和經歷磨難之後，英雄會獲得獎賞，並踏上返程的道路，返程道路的安寧會引發英雄的思考，使他獲得重生，並帶着覺醒和領悟，返回出發之地。
雖然英雄之旅描述的主要是神話中英雄人物的歷險過程，但對現實中的企業經營，尤其是面對危機的企業家有非常重要的借鑑意義。
03
企業家的英雄之旅
我們可以把企業家經歷危機的過程分為危機之前（居安思危）、危機早期（路徑不連續）、危機中期（方向不確定）和危機後期（轉危為機）4個階段（見圖7-2）。
在圖7-2這4個階段裏，企業家也會經歷和英雄之旅中類似的12個步驟。危機之前（居安思危）階段包括：經營順風順水、收到危機信號、拒絕相信危機、遭到當頭棒喝。
以喬布斯為例，他在1976年創立蘋果電腦公司並於1977年推出蘋果Ⅱ型電腦，受到市場熱捧，公司在1980年公開上市，喬布斯成為億萬富翁。
之後幾年，蘋果公司把大量資金投入新款電腦Lisa的研發中，成本高昂的Lisa電腦需求寥寥，但喬布斯堅持己見，拒絕相信市場和公司內部傳來的危機信號。
1985年4月，董事會決定撤銷他的經營權，喬布斯被迫於當年9月離開蘋果電腦公司，遭到他創業早期最重要的一次當頭棒喝。
遇到危機之後，企業家通常會很快調整自己，邁出應對的第一步。當危機真正到來後，企業家開始接受真正的考驗，逐漸認識到誰是自己真正的經營夥伴和對手。
由於危機往往給企業家帶來發展路徑的不連續性，他們會經歷自己事業中的至暗時刻，而這些至暗時刻往往也是企業家英雄之旅的重要轉折點。此後，企業家還會經歷危機帶來的種種磨難，並在克服磨難之後，再次走向光明。
以喬布斯為例，他離開蘋果電腦公司之後，花了1000萬美元從喬治·盧卡斯手中收購了一家電腦動畫工作室，並在此基礎上成立了皮克斯動畫工作室。皮克斯在1995年推出全球首部全電腦製作的3D電影《玩具總動員》，奠定了其在電影界和科技界的領軍地位。
成立皮克斯之後，喬布斯一改之前強悍的管理風格，充分發揮合作伙伴的積極性和創造力，在創意和技術方面領先於對手，進而改變了動畫乃至整個電影行業。
1996年，蘋果電腦公司經營陷入困局，市場份額由鼎盛時期的16%跌到4%。喬布斯在蘋果電腦公司的至暗時刻迴歸，開始了一系列大刀闊斧的改革，停止了不合理的研發和生產投入，結束了和微軟多年的專利糾紛，並開始研發新產品iMac和OS X操作系統。
推出iPod播放器之後，蘋果電腦公司的業務在喬布斯帶領下逐步進入快速發展的道路。2007年蘋果電腦公司更名為蘋果公司併發布iPhone，開啓了手機行業的智能時代，把人類帶入了移動互聯的新世界。隨後幾年，蘋果公司又推出了iPad等產品，一次又一次地改變了人們的生活方式。
企業家在經歷危機之後往往能夠更好地看清未來的發展方向，帶領企業跨越發展路徑上的不連續性，從至暗走向光明，使業務重回正軌，並在危機中鍛鍊隊伍，讓團隊能力得到大幅提升。而企業家個人在危機之後也將獲得深刻的感悟，甚至為後來者留下寶貴的精神財富。
2011年，蒂姆·庫克接替喬布斯任蘋果公司CEO。喬布斯於同年10月5日辭世，作為一代商業傳奇，他在危機中挽救蘋果公司，引領全球科技商業發展方向的英雄之旅，將持續地激勵未來的商業英雄（見圖7-3）。
04
學而時習之，不亦樂乎
在英雄之旅中，英雄們主要面臨兩方面的危機，一是未來發展方向的不確定性，二是未來發展路徑的不連續性。
例如喬布斯當年之所以被迫離開蘋果電腦公司，就是因為他力主的高端電腦業務不符合當時市場的發展方向，而且公司在研發和生產高端電腦方面的投入過大，影響了公司經營的連續性。
在喬布斯重回蘋果電腦公司之初，面臨着未來業務發展方向的不確定性和發展路徑不連續性兩方面的考驗。
與10年前離開時不同的是，1996年的市場對iMac等中高端電腦的接受度大大提高，而後來的iPod和iPhone等產品則很好地解決了音樂和手機等行業未來發展方向不確定的問題。在此背景下，蘋果公司作為新發展方向的引領者，必然一騎絕塵。
因此，英雄們要想戰勝英雄之旅中的危機和挑戰，必須設法應對不確定性和跨越不連續性，而其中的秘訣在於“學”和“習”二字。“學”和“習”經常一起出現，最為人熟知的名言便是“子曰：學而時習之，不亦樂乎”。
“學而時習之，不亦樂乎”這句話的原意是：“自己覺得不如別人而仿效，並且能根據實際情況運用這些知識，不是很快樂嗎？”
如果我們把“學習”放在危機的情景下理解，“危機學習”的含義就是：在危機中，自己認識到需要深刻地思考以達到更高層次的覺悟，並且能根據實際情況運用自己的思考，克服危機中的困難，不也是很快樂嗎？
關於作者：路江湧，博士，北京大學光華管理學院教授。獲國家自然科學傑出青年基金。
本文部分內容摘自《危機共存》，經出版方授權“身邊的經濟學”原創首發。
