騰訊的總辦故事 | 紅鑽財經_風聞
砺石财经-在这里，发现企业真实价值。2020-11-17 10:11
**導語：**在騰訊一路高速增長的道路上，有一個神秘且低調的機構始終在指引它前行的方向，調整它行進的步伐，這個機構就是騰訊總辦。目前騰訊總辦裏的十六名成員，無一不展示出絕佳的綜合性能力。
在很多企業中都有一個機構叫總經理辦公室，簡稱"總辦”，其通常是一個服務於企業高管成員的事務型機構，但卻在一家企業而顯得頗為神秘，這家企業就是騰訊。
騰訊總經理辦公室，簡稱騰訊總辦，它是管理着騰訊這個數萬億市值企業的最核心權力中樞，成員門檻頗高。就在前不久，騰訊高級副總裁林璟驊正式成為總辦成員，讓外界的注意力再次聚焦到騰訊總辦這個頗為神秘的部門上。
通過林璟驊不斷斬獲佳績的履歷來看，他進入騰訊總辦是水到渠成的。2013年4月，林璟驊以戰略發展部總經理的身份加入騰訊。第二年，由於全面負責的社交廣告業務表現亮眼，林璟驊升任騰訊副總裁。
2015年4月，騰訊成立社交與效果廣告部，林璟驊擔任該部門負責人。走馬上任後，林璟驊帶領效果廣告業務在2015年Q2至Q4分別貢獻了20.57億元、23.86億元和29.16億元的收入，同比增速分別達196%、160%和157%，成為彼時騰訊收入增長最快的業務之一。
林璟驊的業務能力得到賞識，今年起出任騰訊高級副總裁，負責騰訊廣告及智慧零售業務的開拓和發展，併成功進入騰訊總辦。外界感興趣的是，作為騰訊最高決策層騰訊總辦還有哪些成員？他們在進入總辦的路上做出過哪些貢獻？他們又是如何做出決策，為騰訊指出前行的道路？
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在騰訊的組織架構層級中，騰訊總辦位於金字塔頂端。總辦成員分管的是各個事業羣，事業羣又由多個負責具體業務的部門組成。
在成員組成上，騰訊總辦一般由高級執行副總裁及其以上職位組成。他們負責把控企業的戰略轉型、架構調整等至關重要的決策問題。此外，他們還要把握產品方向，以及在跨事業羣合作時處理協調等工作。某種程度上，騰訊總辦扮演了投資人和協調人兩種關鍵角色。
之所以這樣説，是因為騰訊內部的各個業務部門像是一個個創業公司。當他們需要獲取資源去開拓、組建新業務時，都需要向總辦彙報。此時，總辦對於各部門來説相當於投資人。所謂協調人，是當各個業務部門進行跨部門合作時，騰訊總辦在中間位置充當牽頭人角色進行全局協調，推進各項工作。這種管理制度讓各業務部門有着充足的發展空間和自治權力，總辦只是指出宏觀的戰略方向，對具體的業務不會做多幹涉。
在戰略決策形成過程中，騰訊形成了每兩週召開一次總辦會議的制度。可以説，總辦會議是騰訊最為核心的決策會議，馬化騰要求所有與會者不管平時工作有多忙都務必參加。每次總辦會議都是在上午10點準時開始，通常會開到凌晨2到3點，完全是一場考驗腦力和體力的馬拉松會議。
與其他許多企業的最高決策會不一樣，騰訊總辦會沒有表決制度，並且決策風格相當温和、包容。據幾位參會者透露，“Pony（馬化騰英文名）喜歡開長會，每一個議題提出後，他都不會先表態，而是想要聽到每一個人的態度和意見，所以會議往往開得很漫長。”根據騰訊人力部門主管奚丹等人的記憶，“十來年裏，沒有一次決策是靠表決產生的”。在決策過程中，馬化騰並沒有被賦予一票贊同或否決的權力，他看上去更像是一位協調者。
也就是説，在關係到公司整體戰略的事務上，騰訊總辦以達成共識為決策前提。如果反對成員比較多，那麼某項決策便會被暫時放到一旁。如果被大多數成員所贊同，反對者可以保留自己的意見。
對於馬化騰、張小龍等高管，許多人已經非常熟悉，其他部分總辦成員則顯得頗為低調。回過頭來看，在騰訊不同的組織架構階段，他們先後亮相併且在公司發展過程中發揮出重要作用。
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2001年7月，騰訊進行第一次組織架構改革，把公司切成市場線（M線）、研發線（R線）和職能（S線）三大部分，形成職能式組織架構。
當時騰訊規模還比較小，核心產品只有一個QQ，人員簡單管理也比較容易，比如COO管渠道和業務，CTO管研發和基礎架構，上面由CEO統一協調。
如今騰訊總辦成員中的許晨曄、盧山、任宇昕、網大為、郭凱天、奚丹、羅碩瀚等人，在那個時候先後出場。
在騰訊進行第一次組織變革後，許晨曄推出過一個非常重要的作品，那便是Q幣。2002年，中國付費網絡遊戲用户達到401.2萬，許多網吧、小商店等都有代理各種遊戲充值卡。此時QQ註冊用户也突破一億大關。為了將自家的“QQ俱樂部”會員服務以及其他收費業務全面推廣，騰訊需要建立起自己的支付體系，這時許晨曄首次提出了“Q幣”概念。
據騰訊內部人員回憶，“在3月份的一次討論中，許晨曄無意中説出了Q幣這個詞，大家都覺得不錯於是就定了下來”。當時，Q幣的購買、充值規則也比較簡單：用户可以通過QQ號碼進行充值，1元人民幣可以購買一個Q幣。
Q幣推出後，一開始並沒有帶來太多的盈利，騰訊也沒有對其很重視。不過，隨着QQ遊戲的崛起和後期QQ空間、QQ各種端遊的出現，Q幣逐漸發揮出它的支付、交易作用，為騰訊的收入以及業務增長提供了動力。
在騰訊第一次組織架構改革的前一年，也就是2000年，任宇昕從華為離職加入騰訊，成為騰訊社招第一位員工。目前，他擔任騰訊首席運營官（COO），分管互動娛樂事業羣（IEG）和平台與內容事業羣（PCG），是騰訊唯一兼任多個事業羣總裁的高管。
遊戲業務，成為任宇昕在騰訊嶄露頭角的開端。2003年，馬化騰將推進遊戲業務的重任交給任宇昕。在此之前，騰訊已經在2001年進軍網絡遊戲，但一直沒有取得太大進展。
在一番考察後，任宇昕認為騰訊的遊戲研發必須自己主導，並且要從棋牌遊戲找到突破口。後來，通過優化遊戲大廳和增加遊戲門類等操作，任宇昕又使得騰訊遊戲的操作體驗有了非常大的提升。
當時騰訊的短期計劃是，傳統的棋牌遊戲疊加較強的用户感，再和QQ結合起來，通過兩三個月推出產品測試效果。結果到了2004年12月底，QQ棋牌類遊戲同時在線人數就突破100萬，此後更是直接反超當時棋牌遊戲領域的傳統霸主聯眾。
在任宇昕加入騰訊後的四年裏，如今騰訊總辦中的盧山、網大為、郭凱天、奚丹、羅碩瀚也先後加入騰訊並擔任不同職務：
2000年，盧山加入騰訊歷任即時通信產品部總經理、平台研發系統副總裁，如今他已經擔任騰訊高級副總裁。2001年，美國人網大為加入騰訊擔任首席探索官，致力於推動騰訊國際化和新領域探索的步伐。在加入騰訊之前，網大為曾作為南非MIH集團的投資人主導投資了騰訊的早期融資項目。
2002年2月，郭凱天加入騰訊。2007年9月起，郭凱天全面負責騰訊法務、行政等職能系統管理工作。如今他擔任騰訊高級副總裁、黨委書記、騰訊公益慈善基金會理事長、騰訊研究院理事長。
奚丹同樣在2002年加入騰訊。自2008年5月起，負責騰訊人才發展與管理領域的各項管理職能，如今他擔任騰訊集團高級副總裁。羅碩瀚在2004年加入騰訊，擔任財務總監職務，2012年升為集團副總裁兼首席財務官。
各類人才的加入，讓騰訊的業務發展以及內部管理展現出全新的面貌。2004年，騰訊成功在香港交易所上市，成為第一家在香港主板上市的中國互聯網企業，總市值達到72億港元。
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在騰訊一路走來的歷程中，2005年必然是一個轉折性的年份。
這一年，騰訊高管團隊裏出現了三張新面孔：劉熾平、張小龍、湯道生。他們日後成為騰訊發展道路上的核心人物，也成功進入騰訊總辦。另外，騰訊還在這一年完成了第二次組織架構調整，實現一次質的飛躍。
在這些變化背後，離不開劉熾平的貢獻。
2004年，高盛操作騰訊上市項目。當時，劉熾平任高盛亞洲投資銀行部電信、媒體與科技行業組的首席運營官。他在參與騰訊上市的過程中感受到這家互聯網企業的優秀，同時他表現出的才華讓馬化騰極為欣賞。隨後，2005年劉熾平受邀出任騰訊首席戰略投資官。加入騰訊後，他向馬化騰表示自己只做三件事：戰略、併購和投資者關係。如今回頭來看，這三件事的確為騰訊此後十幾年的發展提供了核心動力。如今，劉熾平已經晉升為騰訊執行董事、總裁。除了許晨曄以外，所有騰訊高管都要向劉熾平彙報工作，由此可見劉熾平在騰訊組織管理中的重要性。
在劉熾平加入騰訊時，騰訊正處在上市後的艱難期。當時，騰訊以無線增值業務為主要營收，嚴重依賴中國移動的“移動夢網”業務，上市不被看好，股價一直低迷。
劉熾平擅長資本運作和戰略方向，他的加入對於騰訊來説是雪中送炭。一方面，他推出多種措施穩住不斷下跌的股價，另一方面，在他的建議下當年騰訊實施了兩次大規模回購，向投資者展示出信心。
在那個時間點，劉熾平操刀收購了一系列公司，張小龍的Foxmail、網絡遊戲公司網域以及內容增值服務商卓意麥斯等。接受收購後，張小龍加入騰訊並被任命為廣研總經理，全面負責並帶領QQ郵箱團隊。此後，張小龍團隊在騰訊賽馬機制的環境下，於2010年研發出微信，幫助騰訊拿到首張通往移動互聯網的船票。
第二年，張小龍便擔任騰訊高級副總裁，負責騰訊廣州研發部的管理工作，同時參與公司重大創新項目的管理和評審工作。2014年，微信升級為事業羣，張小龍也晉升為微信事業羣總裁（高級執行副總裁級別）領導微信事業羣工作。
2005年，劉熾平還邀請自己的校友湯道生加入騰訊。加入騰訊後，湯道生擔任起ISD研發管理部經理及QQ秀的產品中心經理。2003年推出的QQ秀，帶領騰訊在盈利上實現了從0到1的突破。在擔任QQ秀產品經理期間，湯道生展現出對QQ秀產品細膩的觀察，推出的多款富有場景感的設計受到QQ秀用户歡迎。從那以後，湯道生先後執掌騰訊社交網絡事業羣（SNG）、雲與智慧產業事業羣（CSIG），晉升為騰訊高級副總裁。
2005年，騰訊的多元化佈局已經完成，旗下有無線、互聯網增值、遊戲和媒體等多種差異相當大的業務。在戰略上，馬化騰提出了“ICEC在線生活”的新戰略主張：“騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，並希望自己的產品和服務像水和電一樣融入生活當中”。
然而，隨着產品、業務類型的增加，騰訊前線的項目越來越多，後方的研發卻擠成一團，原先的組織架構已經變得不適應了。劉熾平稱：“我那時粗粗算了一下，全公司比較重要的產品線就超過了60個，每家都對技術有適時性的需求，遞交到R線之後幾乎無法安排，這已經影響到了正常運轉。”
這些變化都意味着，騰訊新一輪組織架構的革新迫在眉睫。
於是，2005年騰訊推出第二次組織架構調整，開始BU化即向“事業部制”進化。公司的組織架構被劃分為8個序列，分別由5個業務部門（B0企業發展系統、B1無線業務系統、B2互聯網業務系統、B3互動娛樂業務系統、B4網絡媒體業務系統）和3個服務支持部門（S職能系統、R平台研發、O運營平台）組成。
在新的組織架構中，騰訊所有的業務基礎都來自於流量。主管B0企業發展系統以及S職能系統的騰訊總辦，扮演着類似“總參謀部”這樣的角色來進行流量的統籌配置。此時騰訊的組織機構被打造成“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業部負責人在業務拓展上掌握非常大的權限，不過各部門命脈仍由騰訊總辦控制。
這次組織調整的另一個亮點在人事，即三個新業務系統主管的任命上：
其一，劉熾平負責企業發展部B0，負責戰略、投資和廣告等業務，擔當首席戰略投資官。
其二，任宇昕從增值開發部經理調為新設立的B3互動娛樂業務系統主管。當時，任宇昕已經在騰訊遊戲業務上證明了自己的實力。
其三，許晨曄主掌B4網絡媒體業務線，這意味着騰訊對幾大門户展開更激烈的競爭。
2005年的這次組織架構調整後，騰訊進入新的發展階段，也先後迎來了劉勝義、馬曉軼、楊國安、James Mitchell、林璟驊幾位新面孔。他們在日後的工作中發揮出各自的作用，並憑藉出色表現陸續加入騰訊總辦。
2006年，劉勝義加入騰訊負責網絡媒體業務的發展。如今他擔任騰訊集團高級執行副總裁，騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席。劉勝義到任後的第一個行動，便是投放了騰訊歷史上第一個户外形象廣告。隨後，騰訊網又陸續成為鰲拜亞洲論壇、夏季達沃斯世界經濟年會等國際會議的獨家互聯網合作伙伴。劉勝義試圖以最快的方式扭轉騰訊網的低幼形象，讓騰訊變得更加主流和成人化。
2007年4月，馬曉軼加入騰訊，出任騰訊遊戲副總裁，負責騰訊遊戲合作產品的開發、運營工作。這一年，騰訊下定決心，準備大舉開拓遊戲業務。當時，騰訊確認以細分品類策略開拓遊戲市場。果然，到了2011年整個中國遊戲市場的品類和玩法都變得非常豐富，此時的騰訊已經與整個市場緊密貼合，在主要細分遊戲品類都獲得領先地位。這背後，作為騰訊遊戲副總裁的馬曉軼也做出非常大的貢獻。如今，他已經晉升為騰訊互動娛樂業務系統副總裁。
2011年對於騰訊來説非比尋常，這一年百度超越騰訊成為中國市值最高的互聯網公司。當時馬化騰召集騰訊高層開會做新的規劃，在這次會議中，他讓高管們列出騰訊的核心競爭力。其中，兩個核心競爭力明顯勝出，那就是資本與流量。這次會議讓騰訊意識到資本的重要性，隨後騰訊基於資本和流量優勢打造了新的戰略。
於是在這一年，劉熾平挖來一員大將——從高盛加入騰訊的James Mitchell。James的任職正是劉熾平初入騰訊時的職位，如今他是騰訊的首席戰略官。當時，劉熾平和James Mitchell推動了騰訊火熱的對外投資，構建起龐大的“騰訊系”。這種投資策略為拉動騰訊業績和股價增長髮揮了重要作用。2011年的那次會議之後，騰訊股價開始快速上漲，資本對於騰訊的對外投資策略做出肯定。
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2012年是中國互聯網的分水嶺，這一年手機網民數量首次超過了PC網民數量，移動互聯網時代全面到來。同樣是在這一年，手機QQ的消息數第一次超過了QQ。
然而，騰訊似乎仍未做好準備。雖然當時騰訊憑藉微信搶先拿到通往移動互聯網的船票，但其組織架構並沒有及時跟上，部門與部門之間的相互協調沒有跟上移動互聯網的腳步。比如，當時QQ、無線QQ、QQ上的增值服務和SNS業務分別散落在三個部門各自為政，內部協調成了一個大問題。當時馬化騰曾提出這樣的疑問：“當團隊規模變大後，很容易滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？”
為了便於業務之間的相互協調、順應時代浪潮的變化，2012年騰訊做出了第二次組織架構調整：BG（Business Group事業羣）化。其將原來的業務單元BU，正式升級成事業羣BG。調整後，騰訊業務被重新劃分為：
CDG（企業發展事業羣）、IEG（互動娛樂事業羣）、MIG（移動互聯事業羣）、OMG（網絡媒體事業羣）、SNG（社交媒體事業羣）、TEG（技術工程事業羣）、ECC（電商控股公司）。
這一次組織架構調整，意味着騰訊戰略上從PC互聯網向移動互聯網升級。在這次組織調整前後，騰訊的人事方面也有幾大變化：之前在QQ秀表現優異的湯道生得到機會，入主SNG事業羣擔任一把手，任宇昕則負責IEG和OMG兩大事業羣。第二年，林璟驊離開麥肯錫加入騰訊，擔任戰略發展部總經理。
2014年5月，騰訊撤銷ECC，並且將微信單獨成立為獨立的事業羣（WXG）進行發展。
在騰訊調整組織架構主動擁抱移動互聯網後，產業互聯的浪潮又接踵而至，總辦機制又一次發揮作用。
2018年9月，包括馬化騰在內的總辦高管們聚集到香港一個餐廳的小包廂裏，開了一場總辦會。設計議程的騰訊“總教練”楊國安準備了一支小花在圓桌上依次傳遞，接到花的高管被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。從Pony開始，各個高管連續提出幾個問題，比如雲是不是真的要做等等，開啓了一次相當坦誠的總辦覆盤。據楊國安回憶，“當時大家暢所欲言地講公司有什麼挑戰。”
經過幾番討論，高管們最終有了診斷結果：騰訊不是傷風感冒，而是需要進行重大的梳理。更進一步説，騰訊是在To B的產業互聯網的佈局上“感冒”了。按照奚丹後來的描述稱，“過去騰訊在To C業務中無往不利的打法，在To B業務中失靈了”。
面對多變的複雜環境以及對自身進行深刻的反思後，2018年9月30日劉熾平宣佈騰訊再次進行組織架構調整，如今也被稱為“930變革”。在這次“變革”中，騰訊在原有七大事業羣的基礎上進行重組整合，撤銷MIG（移動互聯事業羣）、OMG（網絡媒體事業羣）、SNG（社交媒體事業羣），保留原有的企業發展事業羣（CDG）、互動娛樂事業羣（IEG）、技術工程事業羣（TEG）、微信事業羣（WXG），新成立雲與智慧產業事業羣（CSIG）、平台與內容事業羣（PCG）。
2018年上半年，負責互動娛樂事業羣的任宇昕在日常工作中開始產生困惑。比如，騰訊內部WXG的使命非常清晰，但其它幾個BG方向感卻不那麼明朗，例如全力投入的短視頻不知該由哪個BG來主導，遊戲業務也存在板塊分散等毛病。任宇昕將自己的困惑提出並與高管交流，也給“930變革”提供了變革思路。
於是，騰訊930架構調整出爐後，新成立的平台與內容事業羣（PCG）是騰訊業務最多、規模最大的部門，覆蓋新聞、長短視頻、影業、信息流等多塊業務，員工數量超過一萬人，騰訊希望在產業互聯網時代依然能在內容上穩紮穩打，取得突破。在IEG和OMG中工作經驗豐富的任宇昕，很自然地成為平台與內容事業羣（PCG）的掌舵人。
雲與智慧產業事業羣（CSIG）的成立，是騰訊歷史上第一次出現完全To B的大業務單元。CSIG的主要部分脱胎於原SNG旗下的騰訊雲業務，另外還併入了原CDG的智慧零售、原MIG的互聯網+業務。
湯道生成為CSIG的掌舵人在外界的意料之中。在湯道生負責SNG期間，他抗住質疑堅持將有限的資源注入騰訊雲，使得騰訊雲沒有在雲浪潮裏掉隊。當騰訊要將雲獨立發展出來時，湯道生無疑是最佳人選。
可以説，在這次從消費互聯網進軍產業互聯網的衝鋒中，騰訊總辦通過敏鋭的嗅覺和自我反思，再次讓騰訊實現新的質變。
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《創新者的窘境》一書中曾提到，“為什麼成功的大企業會倒掉？因為他們按照既定技術軌道發展自己，能力結構逐漸固化，成為無法變革成功的死穴”。
歷史上一些原先叱吒風雲但最終被後浪超越的大企業，大都存在無法自我變革的死穴，尤其是在組織架構的調整上。一旦外部市場環境發生變化，這些企業的組織架構無法跟上變化實現自主進化，最終被市場淘汰。
覆盤整個騰訊一路走來的發展歷程，可以發現其儼然是一部組織架構的主動變革史。騰訊總辦在其中扮演着指路人的角色，新成員的不斷加入也在持續為這個最高決策層注入新的活力與能量。這些活力與能量，能讓騰訊主動對抗大企業的固化結構，實現自我進化與超越。