2000~2006，華為與港灣的生死之戰_風聞
西方朔-2020-11-21 15:56
本文來自中國企業家網，作者：尹生，編輯：申音 ，原文標題：《別了，港灣》，首發時間：2006-07-21，題圖來自：視覺中國
一家高科技創業新星的拋物線。李一男為何未能重複牛根生的成功？
他是一個從華為高調出走的叛逆天才，他在創業伊始就獲得了國際上最具實力的風險資本的鼎力支持，他曾經不顧一切向老東家挖角開戰並因此遭到了更猛烈的反擊，他一度離上市很近離出售很近離財富很近，但最終，他手創六年的港灣，還是如同流星一般劃過中國商業的天空，終歸被老東家收入囊中。
李一男/任正非，港灣/華為，他們共同演繹了迄今為止中國高科技創業史上最富戲劇性的一幕。《中國企業家》在過去一個月中，遍訪了華為、港灣、風投等十多位各方關鍵人士，探求港灣失敗的命運真相。每個人都給出了自己的答案：創始人與生俱來的性格缺陷、急功近利的上市文化、生不逢時的行業大勢、老東家無情的絞殺、海外基金的短視盲目等等。
大公司的“出走者”，與海外基金結成“魔鬼協議”，在短時間內爆炸增長，很快與老東家成為直接競爭對手並最終撼動老東家的霸主地位――這樣的商業現象，近年來在中國一再上演。最著名的例子，是蒙牛/牛根生挑戰伊利/鄭俊懷。不同的是，牛根生和蒙牛成功了，而李一男和港灣卻失敗了。牛根生成在何處？李一男敗在哪裏？港灣的結局，是否意味着這種“出走者+海外基金成功挑戰老東家”的商業模式在中國（起碼在中國高科技行業）的終結？
正如英特爾之於仙童，SAP之於IBM，一個站在大企業肩膀上的新興企業，也許應該學會去尋找屬於自己的“藍海”，而不是在一片混濁的“紅海”裏苦苦相爭。
但願港灣這樣的悲劇不會再次重演。
6月25日，又是一個週末。港灣網絡總裁李一男照常來到位於港灣大廈二樓他的辦公室。這是一個輕鬆的週末，今天不再有特別急的工作需要處理（早在5月底公司就停止了大部分業務），更重要的是，他不用再面對員工們那些或憤怒或失望或傷感的臉龐。
最近20天來，他的內心頗不寧靜，就像20天前他在給所有員工的一封信中所説的：“（我）辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。”也正是在這封信中，他公佈了董事會剛剛與華為公司簽下的一紙協議，宣佈公司已經將主要資產（路由器、以太網交換機、光網絡、綜合接入的資產、人員、業務及與業務有關的所有知識產權）賣給了華為――那個在過去3到4年中對公司實施“圍追堵截”的“死敵”。
五年前從華為常務副總裁的位置上離開創辦港灣網絡時，李一男向追隨者們描繪了一幅激動人心的畫卷：三年讓一毛錢變一塊錢。他並不會變魔術，但他知道什麼東西具有魔術效應，那就是股市以及隨之而來的財富。
在華為的成功經歷讓他對此深有感觸，因為他自己就是華為“魔術”的受益者。大學畢業就加入華為的他，在27歲上就做到了副總裁的位置，並很快有了華為總裁任正非炙手可熱的接班人的傳説，誘人的期權、內部股和靈活的職位上升空間――正是憑藉這種“魔術”效應，華為吸引了來自全國各地最優秀的通信人才，進而奠定了國際主流通信設備製造商的地位。
現在，他打算超越華為的“魔術”進而創建更宏偉的事業――否則他有什麼必要離開華為呢（無論是從主動還是被動的角度）？他從華為離開時通過股權分紅和結算拿到了價值1000萬元人民幣的設備，而試想如果華為是一家上市公司，這該是怎樣一筆數呢？於是他的“魔術”法則就大致成為：更多的職業空間，更有誘惑力的期權激勵，更具煽動性的目標（上市）——背後的邏輯大概又可以提煉為，通過這一法則吸引到最優秀的人才，而在通信業有了人才就有了技術和市場，而這又反過來推動股市增值，由此形成一個良性循環。
這個公式的設計是聰明的（而且幾乎只差一步就得以實現），假如不考慮他忽略的某些重要因素。憑藉這個公式，他旗下1000多名員工中，有數百位將來可以成為百萬乃至千萬富翁（他們幾乎所有的人都有股票或期權，從幾萬股到數百萬股不等）。但如今一切美夢已成泡影。
港灣大廈，這幢曾經承載了他和1000多名港灣人光榮與夢想的大廈今後將可能改名換姓――至少與他們這些人再無關聯。而在2004年他還曾規劃在剩餘的地皮上蓋二期工程的，現在的一期工程僅僅用去了6萬平方米地皮中的一半。
接下來，他就該決定一個所有人都關注的問題：到底回還是不回華為？
崛起的“小華為”
“他們相當聰明，有經驗，對這個市場非常的瞭如指掌，技術上面也是比較強的。國內我們也看到很多電信方面的創業公司，如果還有機會的話，也就他們這支團隊了。”
――某投資港灣的海外基金經理評價。
2000年4月，深圳五洲賓館，華為總裁任正非率數十名核心高管參加了一個隆重的歡送會。一位參加當時送行的華為人士現在對當時的場景還歷歷在目。賓館大堂裏，是華為國際部的員工唱着“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江”進行開赴國際市場前的動員大會，而在另一側的會議室中，是歡送大會的現場，整個氣氛非常感人。
這次歡送會只是為了一個人――李一男，他在離職前是華為常務副總裁，華為內部公認的最有影響力的人物之一。
27歲便身居華為主管研發副總裁高位的李一男是少有的技術天才，即便是在物是人非的今天，這位華為人士提起李一男時依然認為，“他在技術方面太厲害了，尤其對技術與市場的結合很敏感”。華為總裁任正非顯然早就認識到了這點，他曾不止一次感嘆：這小子太厲害了，看問題太深刻，如果他要做個人投資，他一定投李一男。而李一男在華為時，他幾乎是把他視同兒子的。
當然，如此高調的歡送一個人也還有一個原因：表示對內部創業的支持。2000年前後，為了壓縮管理層級的需要，也為了給華為遲遲沒有起色的數據通信產品構建一個強大的渠道（由於過去一直立足於運營商市場，華為對渠道市場非常不熟悉），一批人被鼓勵出去改做華為的數據產品代理商。
李一男為什麼會出走？這迄今仍然是一個謎。但可以肯定的是，早在1999年底他就已經決定要離開。華為前副總裁、現北京合康億盛科技公司總經理李玉琢還清晰記得當時剛剛辭職的他去向李一男告別時的情形：“他對我説，‘走走走，都走吧，早走早好’！當時我不明白，現在看來他那時可能是已經確定要走了。”另外，也有傳言，他是因為當時職位調整不順心而走的。
任正非肯定沒有想到，這個被他寄予厚望要幫助華為做大數據市場的“兒子”，此刻心裏可能想的卻是另外兩件事：融資、挖人。
1993年便加盟華為的李一男太知道華為快速崛起的原因了。1987年以2.4萬元人民幣起家的華為，到2000年銷售額已達到220億元，淨利潤29億元。華為的“奇蹟”無非是四個原因：一是抓住了交換機換代的大好時機；二是投巨資研發具有領先水平的產品；三是吸引全國最優秀的通信專業畢業生並使他們始終保持旺盛的鬥志；以及第四點，即以員工持股為中心的一系列激勵措施。但此時華為業已成熟的體制已經使激勵的邊際效應大打折扣。
他想複製華為神話，首先不缺時機，一個巨大的寬帶數據通信市場正在形成。同時，招收成熟的技術研發人員可以為產品和人才戰略提供一個低成本的解決方案。此外，機會對創業公司而言不是難事，唯獨資金是個問題。吸引風險投資和上市顯然是必由之路。
“李一男”三個字在華為的份量着實不輕。很快，在2001年就已有上百號華為研發和市場體系核心骨幹加盟港灣。其中包括前華為公司國內市場主管副總裁彭松，原華為技術數據通信部總經理路新――這個部門就是他建立起來的。2003年底，同是華為系的黃耀旭也率領他創辦的鈞天科技投奔李一男。到後來，港灣從組織架構，組織文化，工作方法，甚至作息時間都和華為沒有兩樣，“小華為”之稱由此而來。
根據華為的壓強原理（集中優勢資源在一定時間內做一件事情），最初，港灣也為自己制定了一個“寬帶市場局部領先”的策略，結果是如魚得水，很快就形成在寬帶新產品新應用方面的好口碑。
2001年11月，港灣在國內第一家推出機架式以太網骨幹交換機；2002年1月，港灣在國內第一家推出ADSL/VDSL混插大容量機架式IPDSLAM系統；2003年5月，港灣在國內第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。
港灣甚至聲稱，“這些寬帶網絡建設中應用最廣泛、最主流的產品領先於國內主要競爭對手12~18個月的時間”，當然包括華為在內。市場也很認可它的產品。據一位港灣廣東地區的員工回憶，第一個產品在市場上“簡直賣瘋了”，其中在寧波網通一個工程中就中標3000萬。
與此同時，風險投資機構從一開始就對李一男和他的港灣表示了青睞。據説是在亞信方面的穿針引線下，2001年5月，國際著名風險投資機構華平和總部在香港的龍科創投一共向新生的港灣公司投資了1900萬美元（其中華平為1600萬美元）。
一位當時專責此案的基金經理在接受《中國企業家》採訪時表示，他們看重的正是李一男和他的團隊的技術背景和市場表現。“我跟他們接觸的時候，他的產品已經賣到和記黃浦，網通國際也開始採用了。他們相當聰明，有經驗，對這個市場非常的瞭如指掌，技術上面也是比較強的。國內我們也看到很多電信方面的創業公司，如果還有機會的話，也就他們這支團隊了。”
的確，它在某些方面的優勢很早就呈現出來。“它的快速產品研發能力和快速產品滲透能力很強，它在過去的5到6年內抓住了很好的機遇，包括寬帶介入，高速以太交換等方面，產品推出也比較快。”易觀國際副總裁張鷹如是評價。
5年後的2006年5月，當任正非在杭州華為3COM總部與李一男握手言和的時候，也在發言中對港灣在這方面的能力給予了認可。“雖然我們和你們關於知識產權打官司，只是一部分而已，但你們的很多創意，像以多業務傳送的思想來開發傳輸產品、以太交換機也有很多自主開發的東西，這還是要肯定的，希望能加盟華為。”
但李一男當時根本沒有想到的是，正是這些前華為員工和他們開發的產品，在他後來兩次上市和同西門子談判的關鍵時刻，都被華為利用來製造知識產權起訴的態勢，從而打亂他的全盤部署。上述那位華為人士在接受《中國企業家》採訪時就表示，“我們1000多人，搞了兩、三年的東西，他三、五十人出去一年就搞出來了，怎麼可能呢！他（港灣）進入電信運營市場，投標價格低，主要就是因為他不用研發，很多技術甚至代碼是從華為偷過來的。”
事實上，李一男一直在跟自己打個賭，賭華為可能因為面臨挑戰而無暇顧及港灣（2001年任正非發表了《華為的冬天》，2002年華為歷史上第一次出現負增長）；對港灣而言，華為的打壓是必然的，以李一男的聰明和對任正非的瞭解，他不可能沒有預計到，但他只需要一個時間差――華為從意識到他的威脅到最後做出反應的時間，只要這個時間足夠長，就能夠讓港灣快速成長並完成上市，到那時華為再打也難了。
儘管華為很快便加大了在數據市場的力度，並開始和港灣交火，但港灣依然取得了相當不錯的成績。2003年，它全年的合同銷售額達到10億元。據賽迪顧問的資料，到2003年時，在寬帶IP產品領域，港灣的市場佔有率已達到7~8%左右，而同一時期華為也不過10~15%。幾乎與此同時，它也加大了在企業網等電信以外行業市場的突破力度，到2004年時，它在電信市場和其他行業市場的銷售比例已經對半開。
風險投資商也在繼續加碼。2002年5月，華平和龍科創投分別向港灣再次投資3700萬美元和500萬美元，同時，還為港灣提供了3500萬美元銀行貸款擔保。2004年3月，華平又和TVG投資、淡馬錫控股等一起為港灣注資了3700萬美元。
一切看起來都是順風順水。
被逼上絕路的對手
“如果港灣最終成功，或是上市，或是高價賣給外資，那它將對華為人產生巨大的示範效應。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創業的資金和技術。”一位華為人士如此解釋，“這明擺着就是在動搖華為的根基！”
2001年到2002年，在華為歷史上是一個分水嶺。從銷售上看，2001年華為的銷售額達到了創記錄的255億元，似乎與全球IT業的寒流無關。但任正非卻在這一年發表他那篇著名的文章《華為的冬天》。2002年，華為經歷了歷史上首次負增長，比2001年的營業額少了35億元。不過，這些都只是表面，在公司內部華為同樣經歷着歷史上最嚴峻的挑戰。
五年後，任正非在杭州華為3COM總部再次和李一男握手時，他這樣描述當時的處境：“2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨着很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。華為那時瀰漫着一片歪風邪氣，都高喊‘資本的早期是骯髒的’的口號，成羣結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲湧使華為搖搖欲墜。”
據瞭解，從華為出來的員工前後超過3000人，他們中很大比例都選擇了創業，大多也是運用華為的技術，模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。
任正非是一個危機意識相當強的人，對潛在的機會和危險都極為敏感，而且行動起來既狠且準。曾經在華為擔任過副總的李玉琢對此是深有體會的：“他經常能夠居安思危”。
比如，當2001年大多數人還在為中國IT業在國際IT寒流中一枝獨秀而歡呼時，任正非已經在公司普及《華為的冬天》，並已經將旗下優質資產華為電氣以60億元的現金銷售，以此作為過冬的“棉襖”。當別的公司還在瘦身節流以過冬時，他已經開始豪賭3G，為抓住冬天的機會而行動。當全球經濟（包括IT）一派繁榮景象時，他又已經看到了即將來臨的冬天。李玉琢還記得，2005年他去深圳見任正非時，任正非見了他就説：“別做了，很多中小企業都會死亡，冰河期到了。”
實際上，李一男對此似乎毫無警惕，港灣挖人的手法越來越大膽。比如港灣會先私下收買華為市場和研發部門的核心骨幹，然後這些人並不離開華為，而是專門針對港灣的需求對相關研發領域的項目或相關市場進行迴避。據説它甚至收買了華為北京研究所的一個員工，由其利用公司資源進行研發，然後港灣和它共同成立合資公司。
華平等風險投資機構也曾對李一男從員工到制度到運營到客户全盤照搬華為的策略表示了擔憂，但仍然認為算不得大事。“它的產品線跟華為很雷同，但它在各方面還算平衡，比如運營商、企業網和海外等，至於競爭，哪裏都是難免的。”前述那位接受採訪的基金經理表示。
但他們都失算了。獲悉他曾經視同己出、並且一年前還信誓旦旦要幫助華為開拓數據市場、並嚴格遵守同業禁止的李一男居然在動搖華為的基業時，任正非發怒了。
任正非立刻下達了對港灣的“必殺令”。2002年，華為正式收回了港灣的代理權，並派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年，華為與3COM的合資公司已經運轉良好，而與思科的官司也已經告一段落，著名的華為“打港辦”就在這時成立了。
“打港”有兩條基本原則：一是讓港灣有營業額賺不着錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分；對客户他們是大的項目就白送，已經在使用港灣設備的，就華為回購，還買一送一，廢港灣的標；同時還開展“反挖人”運動，港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據説華為為此準備的“打港”經費一年最多時多達4億元，而同一年，港灣的應收賬款多達4億元。
很快，港灣就感到了市場的難做。“港灣在2005年以前，在交換、接入、高端路由等產品方面確實有技術優勢，而且作為一個新公司，給人有很強活力的感覺，尤其在2003年的時候，大家都充滿激情，我們提出的很多方案、觀點經常讓客户耳目一新。但到了2005年，港灣研發已經跟不上市場發展，很多新功能無法兑現，市場下滑之後，很多給用户個人的承諾也開始出現無法兑現的情況，這是個惡性循環。”曾經在地方擔任辦事處主任的徐先生回憶，他現在是港灣企業網業務部門的一名主管。
到了2005年，港灣的國內市場表現已經陷入停滯期。這一年港灣對外公開的確認後收入是1.25億美元，但國內僅有8300萬美元，與前一年持平。更為嚴重的是，這一年，甚至出現了國內所有電信運營商集體清退港灣DSLAM產品的情形，變成只有中興、華為和上海貝爾阿爾卡特三家是主供應商，而這個產品是港灣當時的主盈利產品之一。同時，港灣已主要只能撿華為員工漏下的一些小單，而後來就連幾百塊錢的小單華為也不放過。
為了從根本上擺脱困境，港灣一直都寄希望於一條出路，那就是――上市。“如果上市成功,華為收編可能性就值得考慮，那樣的話,港灣實力會大大增強，因為通信設備行業是個高投入行業。而且它應該可以賣個不錯的價格，就像中興通訊一樣。”中國銀河證券行業分析部經理、高級分析師王國平説。
但“堅決不讓上市”正是華為“打港”的兩個基本原則之一。
2004年8月，就在港灣向海外IPO發起第一次衝擊的關鍵時刻，當時負責承銷的投資銀行高盛收到了來自“匿名人士”的電子郵件，該郵件稱，港灣方面涉嫌製造虛假銷售數據。由於懷疑電子郵件中有部分銷售數據出自公司內部，港灣的審計委員會遂於當年8月底聘請美國某著名獨立調查公司對公司進行全面調查，但結果並未發現從公司內部泄漏銷售數據的證據。安永方面也重新對港灣的銷售合同進行了核查，並未發現合同有任何作假行為。
約兩年後，通信業著名的網站“通信人家園”上開始流行一個以第一人稱寫成的帖子，標題是《HW GW 信息安全的故事，寫在牽手不遠的日子裏！》，講的是2003年10月到2004年7月一個華為員工（文中的“我”）是如何受命打入港灣的內部信息系統並拿走信息的，煞有其事。雖屬實與否不得而知，但足見這一時期兩家公司之間的火藥味之濃度。
大的形勢開始變得對港灣越來越不利，而影響最大的無疑是知識產權保護拐點已經出現。2004年底，中國《最高人民法院、最高人民檢察院關於辦理侵犯知識產權刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》正式開始施行，這一解釋大幅降低了知識產權犯罪刑事制裁的“門檻”。
2005年5月，李一男過去在華為的三個同事均被廣東省深圳市中級人民法院終審判處兩到三年的有期徒刑不等，原因是它們侵犯了原東家華為的知識產權，這就是有名的“滬科案”。而據一位不願透露姓名的人士分析，港灣能夠在如此快的時間內推出新品，又招收了這麼多華為員工，很難説得清楚。這一系列事件對試圖與港灣合作的公司而言，影響將是巨大的。
2005年9月，就在港灣發起第二次上市衝鋒的時刻，港灣網絡法務部收到一封來自華為公司的律師函，華為表示將就港灣網絡侵犯其知識產權提起訴訟。華為的策略無疑是對的。據一位經手港灣項目的基金經理告訴《中國企業家》，美國在出了安然事件之後，政府部門在涉及到上市事情上已經相當謹慎，簡直就是“寧可讓一千家好公司錯失，也不願意讓一家壞公司混進來”。在港灣兩次申請上市的過程中，美國證監會等收到大量的匿名信，“一收到這種信之後，整個進程也就拖累了，很多情況下你只能不了了之”。
這位經理還透露，美國證監會從始至終都沒有説港灣不行，第二次申請在上市拖到2005年底已經通過，但證監會和其他部門的調查一直沒有結果，每個港灣關鍵人物和其他與上市有關的人物的原始資料都必須寄到它們的相關部門，以待一一查證。“沒有個兩三年很難有個具體的結果。”而此時，“港灣的資金鍊已經瀕臨斷裂，而風險投資資金也不可能永遠提供下去了。”那位基金經理説。
但對2005年底的港灣而言，除了與其他設備商合作（包括出售資產），已經無路可走。此前，港灣已經與西門子存在着OEM方面的合作，而西門子此時又有重新進軍數據通信市場的意思，此前他已經把這部分資產賣給了JUNIPTER。2005年12月23日，西門子與港灣正式簽訂收購協議，以1.1億美元的價格購買港灣主要產品，而出售了核心資產和技術的港灣網絡已改成為西門子做OEM業務。
但這份協議從沒有正式執行過。據説主要還是因為華為的影響。華為已與西門子合資成立了從事TD－SCDMA研發的鼎橋通信公司，而且還陸續簽訂了其他領域的合作協議，其對西門子的重要性不是港灣所能比的。另外知識產權的問題始終是誰也不敢怠慢的問題。
據説從去年下半年以來，西門子明顯感覺華為的合作熱情在一天天降温，於是上任時間不長的西門子通信集團CEO托馬斯・甘斯文特（Thomas Ganswindt）情急之下找到華為總裁任正非進行溝通，也有説任正非親自給他寫了一封信。最後的結果可以想見。不過，這或許不是西門子最終放棄港灣的全部原因，因為不久前它剛通過了同諾基亞合併通信設備部門的協議，很可能與港灣簽訂協議時，這個談判已經開始了。
至此，幾乎所有的生存之門都已對李一男和他的港灣關閉。
天才就是偏才
“天時地利人和，我們缺人和”。一位港灣高層在接受《中國企業家》採訪時痛陳。
“成也蕭何敗也蕭何”，前述那位基金經理用了這樣一個詞來形容李一男。而一位港灣員工則用了“天才就是偏才”。兩個人的評價居然是如此雷同。在他們眼裏，李一男是一個技術上的天才，但不是一個稱職的企業領導者；技術天才使人們佩服他跟隨他服從他，使風險投資機構在最初選擇了他，而不稱職的領導者將港灣帶到了死地。
李一男的老同事兼朋友李玉琢同意這個評價。“我倒不是怕華為打壓它，而是擔心他沒有經營管理一家企業的經驗和能力。”他認為李一男還沒有準備好全面領導一家公司（尤其是打算上市的公司），因為儘管李一男在華為做到高級職位，但他所管理的基本都沒有離開過技術，而且也幾乎沒有站在企業家高度考慮問題的機會，而一個技術方面的好領導和一個企業的好領導顯然是區別的，前者需要領導者的前瞻視野和技術嗅覺，而後者則是一個更加綜合的角色。
李一男的口頭禪是“企業具體的事我都不管，‘誰誰誰’，我把它交給你了！”典型的任正非粗放式管理風格。但在港灣企業網絡部的徐先生看來，“粗放的管理模式我覺得適合粗放的人，粗放的人往往極富人格魅力，作為領導，他們賞罰分明、公平公正、儘可能的考慮兄弟們的利益，在這種情況下，粗放的模式會讓所有人煥發激情，使很多不可能變成可能。我感覺任是這樣性格的人。而港灣沒有這樣性格的人。所以，在這裏，粗放變成了一種漏洞百出的網，所有人都想渾水摸魚。”
在公司異常困難、謠言紛飛的2004年，李一男也始終沒有站出來表態。在這一年，先是在港灣上市前夕發生了信息失竊事件，隨即有關港灣造假賬的傳言也興起，而網上一篇名為《我在港灣彷徨的日子》的文章，更是細數港灣種種不是。整個港灣人心浮動，大量核心員工流失。“這時無論是內部還是外界都急於聽到一個權威的聲音，而這個聲音在當時的情況下顯然只有他才能給予。”
與此同時，權威的真空導致了下面的派系之爭。港灣有4位副總，唐鵬飛是CTO，但主要任務是海外市場和戰略合作，彭松負責國內運營商市場，路新負責國內企業網市場，黃耀旭負責公司內部管理。
但據港灣內部人士透露，在這些人中，沒有一個能很好彌補李一男在管理和領導上的不足，結果是誰也不服誰。於是“有的人就認為自己應該是領軍人物，從而與其他人展開政治博弈”。據説港灣在全國28個辦事處的主任每年都要經歷一次大的震盪，最突出的2004年，為了爭取在上市前鞏固各自的勢力，結果是換完了辦事處主任又換員工。
“公司始終沒有形成一個核心的價值觀，也沒有一個明確的方向感，投機氣氛很濃厚，經不起一點波折。”一名港灣研發人員無奈告訴記者。
當2004年港灣第一次上市遇挫時，這種投機文化的脆弱性很快變呈現出來：一大批骨幹相繼離職，據説超過了數百人，其中包括副總裁王斌，據説是港灣項目開發能力最強的人之一，後來他去了華為3COM，現在已經是該公司的市場副總裁，就連常務副總裁彭松（也是公司名義上的二號人物，此君在華為時就積累了大量運營商關係，他到港灣後又將大量老部下叫了過來，最高峯時據説幾乎所有港灣辦事處主任都是他的嫡系），也在此時萌生退意，但被李一男留下了。
風險投資方顯然看到了這些。在例行的董事會上，華平等批評得最多的就是內控。“但李比較固執，很個性，基本沒有聽進去，即便聽進去，也執行了，但離我們的期望總是有很大的距離。”基金經理説。在他看來，如果公司早點抓內控，或許是可以減少甚至避免後來的信息泄露事件進而給上市造成致命打擊的。
這期間，投資方也曾經考慮為李一男物色一個幫手，以分擔他的部分工作。2004年初來到港灣的CFO、“IPO專家”吳明東就是由投資方介紹過來的，也曾向他推薦過一些來自思科等跨國公司的職業經理人。
但是“李是精神領袖，很多人都是跟他出來的，抱成一個團，市場上進來一個人不太容易被接受”。結果吳也在年底離開了公司，半年之後他成功將分眾傳媒運作上市。以參與被投資公司經營決策著稱的華平，這一次卻沒有動用它的大股東權力。
不過，李玉琢也曾提出了另一個解決方案――和解。大約1年前他見到李一男時，曾表示是否讓他替李一男到任正非那裏活動一下，認個錯，商量個解決辦法，爭取個喘息機會，但李一男拒絕了。“你無論怎麼做，不過才幾個億，撐死十來億，和華為的幾百億相比，你是蚍蜉撼大樹。”在他看來，如果李一男真的去認個錯，任正非不見得非要把他一棍子打死。
對於李玉琢的建議，港灣一位副總裁立即表示“一般人絕對辦不到”。但他認為競爭跟戰爭差不多，戰爭可能是政治的延續，但是戰爭最後比拼的就是實力。“實力上還是有差距的，差得太遠了。你必須很聰明、很機巧才能在一定程度上擺脱這個結，而不是進行到底。可能這方面你意識早一點，早點回避，包括在一些業務上面，類似於建議，化解一些矛盾，多做一些工作，可能會好一些。”
6月6日，在公司與華為正式公佈收購消息後，李一男給所有員工寫了一封信，在信用他懷着歉疚的心情對員工表示了歉意：“由於管理層，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導致在公司戰略的制定和內部的管理上都存在很多不足，錯失了企業發展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。”
基金功過
“當時假如不是為了要上市，我們只是把這個企業做起來，可能做法會不一樣，結果也不一樣。如果當時不引進風險投資，是不是不能做？也可能能做，但不會這麼快。成者王侯敗者寇嘛！”一位港灣高層如此反思到。
任正非5月10日在杭州同李一男等人談話時，主要議題之一就是華為之所以打港灣，不是因為港灣自己，而是因為風險投資機構（他稱之為基金）。
“真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗後，轉向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無形財富，來擺脱他們的困境。……我們感覺到基金的力量與巨大的威脅，如果我們放棄競爭只有死路一條。如果基金這樣做在中國獲得全面勝利，那麼對中國的高科技是一場災難，它波及的就不只有華為一家了。因此，放任，對我們這種管理不善的公司是一個悲劇，我們沒有退路，只有堅決和基金作鬥爭。”
匿名接受採訪的基金經理顯然並不認同這一説法。在接受採訪時他表示這只是華為的一個藉口，“並不是我們鼓勵李一男出來的，也沒有股東勸他去挖人，我們投資它時，港灣已經有了自己的產品，而且賣到了網通和和記黃埔等大型運營商那裏。”
事實是，風險投資基金的確在過去的5年中對港灣的支持可謂不遺餘力。據統計，從2001年到2004年間，共從華平、龍科創投等機構那裏分三次獲得了9800萬美元的投資和數億元的擔保貸款。據瞭解，目前，除李一男持有約24%的港灣網絡股權，員工持股亦佔約25%，其餘51%左右的股權則掌握在風險資本手中。
據透露，當初李一男為了迅速融到資金，在接受華平的注資時曾簽下“對賭協議”，一旦港灣不能夠實現持續增長的銷售額，那麼投資方就會得到更多的股權。因此，它必須強迫自己非常規成長。這或許可以解釋港灣為什麼冒着華為打壓的風險而進入運營商領域，同時在光網絡、NGN等多個領域齊頭並進，盲目擴張，並衝刺上市（據港灣企業網銷售部徐先生介紹，如果港灣延遲到2005年做第一次上市可能會完全是另一種結果，因為經過2003年的高速成長，港灣繼續在管理等方面進行相應的調整）。
據瞭解，華平創投的投資週期一般為四至七年，華平創投原本打算去年港灣在納斯達克上市之後高位退出，按照這麼計算它在港灣的計算退出時間應該是2005年至2007年。這就意味着港灣必須儘快上市以幫助它套現。
事實上，2004年下半年，港灣曾經有機會在香港上市，承銷商確定為高盛和瑞士信貸第一波士頓，每股價格大約在5港幣。但李一男可能認為這個價格並不能體現港灣的真正價值，而放棄了這個機會。實際上，據基金經理介紹，從一開始港灣就沒有將在香港上市作為一個真正的戰略，“在香港上市價格肯定會低一些，但相對來説它要容易一些。”而當後來納斯達克上市受阻時，再去考慮香港上市已經為時太晚。”
“如果我們抓住了這兩個方面機會，完全是可能擺脱這種在與華為周旋中的被動局面的。”一位港灣高層顯然對這個結果很失望。中國銀河證券行業分析部經理、高級分析師王國平也認同這種分析，他認為如果港灣上市成功，華為打壓成功的機會就小一些。
大約在2004年第一次上市受挫後，港灣投資方曾經建議李一男嘗試兩條腿走路：一方面繼續尋求上市，一方面爭取從其他大的通信設備公司進行合併整合。
從某種意義看，這是對的。在接受《中國企業家》採訪的那位基金經理看來，當時的國際電信業已經普遍回暖，運營商正在開始整合，而設備商的整合也是必然，像港灣這樣規模的公司要生存下來，就比較難，另外，由於受到中興華為等低成本製造商的衝擊，國際上的設備巨頭都希望在中國尋求合作伙伴，來提高自己的競爭力，港灣自然在其中成為非常有競爭力的對象，實際上當時就已傳出UT要收購港灣的傳言（此後北電網絡、JUNIPTER、摩托羅拉等公司也先後傳言對港灣有意）。
但是，投資者的這個建議被李一男拒絕了。“他心氣還是比較高，一門心思還是希望上市。”這位經理説，“華平和所有投資商對他和他的團隊也還比較尊敬，也就沒有怎麼在意。”只是到最後，上市已經基本無望，而資本方又不打算繼續投資，資金也已經接近乾涸的情況下，港灣才退而選其次，考慮了與西門子的合作。
一位港灣高層認為這是港灣歷史上最大的戰略失誤之一，在他看來，“我們自始至終都有這方面的機會，但我們沒有去抓住，最後反而接受這個最不可能的結果（被華為收購）。”
而接受採訪的多數港灣員工認定，肯定是華平等風險投資機構把港灣賣給了華為。據悉根據之前的約定，一旦港灣上市不成，李一男等管理團隊將失去對港灣網絡的控制權。而在港灣一位中層看來，“我們本來應該還有機會的，不至於現在就投降。”據悉，港灣去年的以收入確認的營收達到了1.25億美元，另外在華為收購前每個月還有4000萬元的進賬，而如果賣掉一兩個產品線，集中精力在企業網，則還可以做到國內前三名。
不過這些都不重要了。現在，龍科創投已經撤銷了在北京的辦事處，原來位於北京中糧廣場的辦公電話已經作廢。兩家公司最早負責港灣項目的人也已經離開各自的公司――原華平的祖文萃已經加盟凱雷，而龍科的邵俊也已加盟另一家創投公司德同。
在去年底接受《中國企業家》採訪時，華平亞洲董事總經理孫強就表示，華平在港灣的投資就像在亞信一樣是失敗的。想一想，曾幾何時，無論是華平還是龍科創投，都曾經將港灣項目作為各自的招牌項目加以介紹，按照當時的計劃，上市後的港灣至少市值在100億美元以上。
不過，作為主要投資者，華平的損失可能並不會太大。據一位港灣高層透露，華平在一開始就同港灣簽訂了一個優先權條款，通過這個條款，無論在公司破產還是出售中，它都將對所投資本獲得優先補償權。據悉，位於中關村軟件園的港灣大廈不久將改姓華平。
“當時假如不是為了要上市，我們只是把這個企業做起來，可能做法會不一樣，結果也不一樣。如果當時不引進風險投資，是不是不能做？也可能能做，不會這麼快。成者王侯敗者寇嘛！”這位港灣高層如此反思到。
最後收官
“以前，華為也沒有確定李一男是接班人。現在華為已經過了個人英雄主義時代，靠一個人的能力來支撐公司的發展的這個時代已經過去了。”這位華為人士如此分析李一男回到華為後的前景。
5月的最後一天，港灣市場部主管桂先生正打算去外地出差，突然接到公司領導的一個電話，告訴他不用做業務了。他把這個消息告訴屬下的員工，其中有個員工因為前幾天陪客户喝酒喝得胃出血，還在醫院病牀上，聽到這個消息，他當即痛哭。隨即，港灣所有市場方面的業務都停了下來。大約一週後，華為與港灣公佈收購協議。
此時的李一男才認識到了公司的真實處境，“在通信領域這個競爭十分激烈的行業，我們公司面臨着尤其大的壓力和挑戰，公司必須要根據情況適時進行調整，以最大程度地履行對公司客户，員工和股東等各方的責任”。
“我當時的第一感覺是這是華為與港灣聯手做的一個局。”港灣廣東的一位袁先生這樣描述他聽到這個消息時的感覺。但一位華為員工在聽到這個消息後的感覺則完全不同：“這個結局很好，就像下圍棋一樣是一個很漂亮的收官，開局大家不太明白，收關後，終於明白當初全力打擊港灣的決策是對的。是雙贏的局面，這是一個正常的商業行為。”
易觀國際副總裁張鷹對華為的策略稱讚有加：“華為的手段極其高明，絕了很多人的念頭。從產品角度，如果它不收，別人收了就很被動，它是防禦性的。如果結合滬科案，真是太高明瞭，UT斯達康花了那麼多錢，買到的是負資產，還給企業造成非常不良的形象。通過這兩個案子，再也不會有人輕易跳出來。”
當然，港灣的員工大多數都認為港灣還可以繼續經營下去，或者尋找新的買主，怎麼也不至於賣給華為。但事實就是事實。一位港灣高層透露了箇中曲直：“賣西門子的時候華為給你破壞掉了，再去賣給誰，同樣他也會破壞掉，逼得你沒有辦法。轉型，沒有資金談不上轉型。做事情也不能考慮到把公司完全做死，做到最後大家都沒錢了，我想那也不是最好的結果。在大多數人看來，港灣賣給誰都可能，但唯獨不會是華為。但在華為看來，這個最後收官者非它莫屬。”
在這位高層看來，從各方面來看，這都是不錯的選擇。比如從商業上來説，這也是一個選擇，從情感上來説，儘管很遺憾，但是如果把公司最後接到華為的手上來，大家也覺得算是一個比較好的了結，另外，整個港灣還有這麼多的員工，特別是絕大多數中級員工如果是這樣的結局，只不過從小一點兒的企業到了一個更大的企業。對投資人來説，爭取了少虧，也算是比較好的結局。
但華為和港灣員工之間的衝突從一開始就廣泛存在，畢竟曾經是真刀真搶在戰場上對殺過的人，何況華為還或多或少給港灣戴上過一頂“背叛者”的帽子，要摘掉它可不是一時三刻的事。據悉，曾經有一個華為管理人員在給港灣的員工講話時，一不小心角色沒有轉過來，把在座的港灣員工稱作戰俘，結果引起很大反響，最後華為方面以公司網絡產品線總裁鄧飈的名義發了一份致歉郵件，事情才算有個初步瞭解。
這或許只是一個開始。華為已經明確表示，“打港”功臣將獲重用，他們中的很多，都將成為港灣被“收編”人員的上司。
同時，接受《中國企業家》採訪的華為人士也表示了一點是肯定的：“港灣過來的人員會併入各個部門。華為將妥善安排。”由此可以預計，港灣剩餘資產也免不了被出售，或者更名。目前港灣還剩DSLAM產品線部門（該產品線已經在去年被各運營商集體清退了）和售後部門。
但交易的價格一直是一個懸念，而涉及的各方都儘量三緘其口。儘管有傳言説是17億元人民幣，但看來甚至可能比西門子的出價更低，西門子當時的出價是1.1億美元，或者相當。因為華為董事長孫亞芳在協議簽訂後的幹部吹風會上説得明白：“不能沒有代價，也不能代價太大。因為沒有代價、完全零付費無益於問題的解決、雙方達不成協議；付費過高，我們無法接受，因為我們要從華為未來幾十年長期穩定發展(無論是高潮還是低潮)的歷史長鏡頭評判。”
不過，這家僅僅存在了6年，並且與華為水火不容的“背叛者”也改變了華為很多。
“還要感謝你們的存在，華為3COM成長之快與此有很大關係，原來我們對企業網何去何從，還存有疑慮。”“這五年來説，沒有你們離開公司，我們還發現不了公司這麼多嚴重的問題。”任正非也不否認這點。據説，正是在這一系列事件的刺激下，華為已經開始採取新的幹部任用制度，實行一票否決制，以確保長治久安。
本文來自中國企業家網，作者：尹生，編輯：申音