不見“躬身入局” 只見楊柘離席_風聞

10月中旬，雷軍在微博公開“曬”出高管名單，以此回應外界質疑小米有太多空降高管時，楊柘還在這份15人高管名單中（倒數第四位）。但一個月後，他就從這份名單中“消失”了，此時距離“大師”加盟小米尚不足6個月。

以副總裁身份入職不到半年就迅速離場的情況，在小米乃至科技圈的大企業裏並不多見。就在本月初的MIDC大會上，楊柘還以副總裁的身份坐在了第一排。而到目前，小米仍沒有安排人手接替楊柘CMO的位置。可以説，他的離任多少有些突然。

實際上，當11月20日楊柘離職（轉任小米中國區營銷顧問）的消息甫出，的確引起了外界廣泛關注。有人説他是因為能力不足，上任將近半年並沒有做出什麼成績，工作上未獲雷軍的認可；也有人認為確實是身體原因，楊柘也在社交平台回應是因為“身體的狀況”。

那麼，楊柘這半年時間究竟為小米帶來了什麼？從2018年7月卸任魅族科技CSO到這次離職小米副總裁，其“能力”究竟適不適合當下的科技圈？

楊大師的“爵士人生”

1968年出生的楊柘比雷軍大一歲，在圈內被稱為“大師”的他職業履歷相當豐富，在手機通訊行業有着二十多年的品牌和市場營銷經驗。他曾先後在摩托羅拉、蘋果、利盟、三星、黑莓、華為、TCL、魅族等多家手機公司工作過，也曾取得過相當不錯的成績，其職業生涯的高光時刻則是在華為任職期間。

2012~2015年楊柘在華為任BG副總裁及中國區首席營銷官，彼時正值華為手機業務快速發展階段，他先後主導了P7、Mate7、P8等重點機型的營銷策略。其中，“君子如蘭”、“爵士人生”、“似水流年”等廣告語和相應的營銷方案，獲得了極佳的市場反饋。特別是“爵士人生”的Mate 7被譽為華為第一款真正站穩高端市場的機型，直到今天依然有不少人將華為用户戲稱為“爵士”，可見其營銷的成功之處。

因此，圈內也認可是楊柘成功幫助華為手機打開了高端市場，實現了品牌的上探突破。這一系列曾經的戰績，也讓楊柘獲得了“大師”的名號。

但是此後在TCL、魅族的表現，卻讓外界對其打了些許折扣，更引起過“究竟是人成就了品牌，還是品牌成就了人”的探討。或許，人和品牌是在互相成就。

當今年衝擊高端市場意圖明顯的雷軍，在六月份將楊柘招致麾下，並希望其為小米品牌的高端化提供助力時，這也成了一種合理解釋。

但仔細回看，楊柘在離開華為之後似乎就失去了以往的魔力。無論是後續相對老派的TCL、還是年輕的魅族和小米，都鮮見有成功的營銷大手筆出現。

智能手機市場是在不斷變化的，過去十幾年來，手機市場從功能機進化到智能機、智能機再進化到現在的全面屏、摺疊屏，通訊技術也從3G進化到4G再到現在的5G。但是，“大師”的營銷理念似乎仍停留在十年前。

楊柘對中華傳統文化一直情有獨鍾，回顧“大師”過去操盤的一系列營銷案例不難發現，他是一個非常“文青”範兒的中年人，從華為時期的“君子如蘭”、“似水流年”，到TCL時期的“劍膽琴心”、“宛如生活”，再到魅族時代的“精一唯精”、“雙瞳如小窗，佳景觀歷歷” ……

一切都是那麼熟悉，都擁有非常強烈的個人色彩。

但是，即便是70後80後們也在“玩梗”了，君不見最近炒冷飯的《鹿鼎記》被各年齡段觀眾吐槽到撲街？張一山“臉譜”化的韋小寶被金庸迷斥為耍猴？大師，時代真的變了。

一個耐人尋味的例子，是楊柘在魅族任職時的經歷。由於統籌TCL國內通訊業務一年多未獲成功，楊柘被李東生“請退”，隨後遇到了和他有相同喜好的“文人”黃章，兩人一拍即合。當時為了給楊柘騰出位置，黃章還將魅族三劍客之一的李楠發配到子品牌魅藍出任總裁。

對於楊柘，黃章是非常信任的，這從他同意把公司外牆上的魅族Logo換成篆體的“惟精惟一”，就能略窺一二。有業內人士透露，這個Slogan還是當年楊柘在TCL時向李東生提出的，用一個“惟精惟一”搞定兩個老闆，就這點兒而言也不得不佩服“大師”的能力。

後來，在魅族內部因為部分員工不滿楊柘能力而發生動盪時，作為老闆的黃章同樣力挺楊柘，不惜開除相關員工以示支持。但是相同的興趣愛好以及絕對的力挺，並沒能讓黃章得到自己想要的東西，無論是魅族15還是後續的Pro7系列，市場反響都相當慘淡。

首先要強調，這兩款機型本身產品力就相當羸弱，不能歸咎於楊柘全責。但是時至2017年，“大師”依然還想用“文青”、“意境”的營銷方式去做智能手機市場，只能説是迎合了老闆黃章的喜好，卻背離了魅族“年輕化和實用主義”為主的用户羣體。

相反，被“發配”到魅藍的李楠卻在同一時期做得風生水起，這個被外界成為“連呼吸都在營銷的胖子”，一手將魅藍打造成為魅族絕對的銷量擔當。只可惜，老闆黃章並不喜歡他那套打法。

什麼叫能力？不是孤芳自賞，也不是曲意逢迎，而是“與時俱進”。

加盟小米後，情況同樣如此。今年6月初雷軍在微博公佈楊柘任職CMO的消息後，業內有着很大的爭議。很多人都認為楊柘的營銷風格並不適合以年輕消費者（極客風潮）為核心的小米，甚至有不少人認為楊柘的前同事李楠或許更適合。不過，雷軍當時想要的是小米品牌的高端化，所以單從這一點來看，楊柘似乎更加適合。

但是出任副總裁及CMO的這半年裏，外界並沒有看到楊柘在產品營銷策略上拿出什麼令人關注的方案。有的也只是雷軍今年8月份在微博上誇讚楊柘主導設計的幾張小米10至尊紀念版海報，然後，就沒有然後了。

至於小米品牌的高端化，至少從目前來看“革命”尚未成功，這也非楊柘一己之力所能改變，畢竟一個手機品牌的高端化營造是需要時間和技術沉澱的，至於接下來的故事應該和楊大師沒有什麼關係了。

職業經理人與同袍文化

楊柘喜愛的東西和他一貫的營銷策略，都是較為固化的，而從他譭譽參半的職業生涯經歷來看，營銷這件事兒也不可能存在一招鮮吃遍天。我們並不否認傳統文化的營銷魅力，包括近年來國潮的崛起也説明年輕人並不拒絕“傳統”。但是在智能手機這個更新換代極快的科技行業，不同的企業形象、不同的產品定位需要的是精準的營銷理念。

回到楊柘的“成名作”——華為手機品牌成功高端化這件事兒上，與其説楊柘成就了華為，不如説是華為成就了楊柘。對於智能手機這種硬件產品，產品本身永遠是第一位的。Mate 7時代的華為，面對的是三星和蘋果這樣的重量級對手，其產品本身在研發投入、技術進步、用户體驗提升、銷售渠道完善等方面，都有着一代又一代華為人的付出，這才促成了華為手機日後的成功。

不客氣地説，有了產品本身品質過硬的基礎，營銷更多的是起到了錦上添花的作用。

如果細心留意一下會發現，和楊柘一樣當年在華為獲得成就的高管並不在少數。例如後來的酷派集團CEO劉江峯、360手機總裁李開新、錘子科技CTO吳德周等等，他們任職華為期間都曾有過耀眼的成績，但離開華為之後卻光環不再。即便他們後來成為了某一手機品牌的負責人（操盤手），手中的權利也遠比當年在華為時要大很多，但卻無一例外沒能複製自己當年的成功。

所以，作為一名職業經理人，需要的是審時度勢，根據不同的企業特性制定不同的經營策略。

至今為止將近30年的職業生涯裏，楊柘先後加入過10家科技公司，跳槽頻率不可謂不高。先不討論性情堅韌和耐性，至少一名優秀的職業經理人應該善於把自己的構想與每一個新公司的特性進行融合，而不是永遠只站在高處大談戰略和理想，不能真正“躬身入局”。

換言之，誰都不願意被時代遠遠甩到後面。對於“大師”來説，營銷的對象在成長，服務的受眾在變化。作為營銷達人，不能一直用代溝作為藉口而滯留在同輩中人的時代氛圍內，也不應一直站在時局之外隔靴搔癢地指點江山。唯有放空自己的頭腦，不帶成見地躬身入局，才能真正拆解當下的時局，在賽場中長袖善舞、從善如流。

這其中，觀念的創新是關鍵。當身處高速發展的科技行業，面對國內不斷成熟的智能手機用户羣體，傾聽用户的聲音才是制勝守則。

但是，從2015年10月加入TCL至今，楊柘始終沒有太多變化，或者説自始至終他都是一個“堅守執念”的人。對於那些看好、惋惜、支持楊柘的朋友，有一句話不知是否中聽：從某種角度來看“大師“或許只是一個“個人主義者”或是“機會主義者”。

記得當年雷軍在邀請摩托羅拉高管錢晨博士加盟小米時，錢晨曾提出“只要現金、不要股份”。這個要求最終讓雷軍放棄了錢晨，因為彼時雷軍最需要的是具有創業精神的夥伴。同理，當楊柘卸任小米CMO，對雷軍而言或許也不是什麼壞事。小米的高端化是一個“持久戰”，需要的是一個真正能夠靜下心來和戰友們一起“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的同袍，“大師”顯然不是這樣的合適人選。

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者。