年會報道丨柯金書：後疫情時代，教輔行業該如何創新？_風聞

後疫情時代，教培機構該如何創新，又該如何通過創新提高企業的市場競爭力？

撰 文 | 靳衞星

今年以來，疫情對教育行業的影響之巨大是不言而喻，教育行業經歷了一次鳳凰涅槃、浴火重生的過程。“疫情對每個教育機構造成的重創以及重創後形成的傷疤最終會成為我們未來負重前行的盔甲。”精鋭教育總裁柯金書如是表示。

後疫情時代逐漸來臨，教培教輔機構該如何面對？柯金書認為一定要有創新的思維。那麼，機構該如何創新，又該如何通過創新提高企業的市場競爭力？柯金書在“2020第四屆藍鯨教育大會”中發表了題為“疫情之後高端教輔的創新邏輯和踐行路徑探析”的演講，從理念創新、制度創新、管理創新和科技創新四個角度詳細分析了上述問題。

以下是柯金書的演講實錄（有刪減）。

教育的“四個屬性”和“三度”

不管是學歷制的學校，還是教育輔導機構都具有四個屬性，分別是：教育屬性、公益屬性、社會屬性、民生屬性。正因為有這四個屬性，教育這個行業會廣受社會的矚目，同時也引起國家的高度關注。

第一，教育行業的首要屬性是教育的屬性，教育的屬性是什麼？就是教書育人的屬性。

第二，任何教育形態都具有公益屬性。事實上，公益屬性在《民辦教育促進法》已經得到確立，不光學歷制的學校，還有教輔機構都應該具有這一屬性。這就要求，具備公益屬性已經不單單是一種社會的責任了，更是一種法律責任。

第三，教育具有社會屬性。也許一個孩子可能是一個教輔機構的千分之一、萬分之一，但對於一個家庭來説，孩子是家庭的百分之百。也因此，孩子的教育問題不僅是家庭的未來和希望，而且廣受社會各界的矚目。

第四，教育具有民生屬性。教育的支出在一般家庭的支出裏已經佔了相當大的比例。

根據上述四個屬性，教輔機構在運營管理中只有先解決認知問題，才能有偉大的實踐，主要應把握好認知的“三個度”：

第一是有高度。企業只有站得高，才能看得遠，只有高瞻遠矚才能行遠致穩。

第二是有厚度。我們都知道世界知名的大學，比的不是大樓有多高，比的是時間積澱有多深。人們都推崇百年老校，為什麼？因為這裏的“百年”代表的不只是一個時間的跨度，更代表的是隨着時間沉澱下來的文化和價值觀累積成的厚度。

第三是教育必須具有温度。教育是一朵雲推動另一朵雲，一棵樹搖動另外一棵樹，一個靈魂影響另外一個靈魂。今年發生的疫情對教育機構、尤其是線下的教育機構造成非常大的影響。我認為教育不管是線上，還是線下，都有它獨特的價值。但要強調的是，線下人與人之間情感的交互、温度的傳遞，是線上教育無法替代的，這也是線下教育的獨特價值。教育需要有正能量、有温度的傳遞，需要有愛、有關懷、有情感的交互，這點很重要。

創新的邏輯起點

今年以來，疫情對教育整個行業的影響之巨大是不言而喻，我們經歷了一次鳳凰涅槃、浴火重生的過程，疫情對每個教育機構造成的重創以及重創後形成的傷疤最終會成為我們未來負重前行的盔甲。那麼，接下來，我們該如何面對已經進入的後疫情時代？我認為一定要有創新的思維，以創新應對挑戰。

教育有兩個業態，一是以國家的財政作為支撐的公辦和公立教育體系；另一個是以民間資本、社會資本作為支撐的民辦教育。

對一個企業的觀察有兩個視角：一個是企業的視角，就是企業對自身的自我認知；另一個是顧客的視角，也就是顧客對企業的外在認知。在教育的業態中，嚴格意義上有兩個顧客，一個是孩子，一個是家長。孩子是用户，家長是買單者。作為一家成功的教育機構，時刻要思考兩個問題：第一個問題，“如果我是孩子”，這個視角告訴我們要站在孩子的角度去思考問題；第二個問題，“如果是我的孩子”，這個視角要求我們要站在家長的角度來思考問題。只有把這兩個問題思考得夠深夠透，為孩子、為家長、為社會帶來真正的價值，企業才有可能行穩致遠。

回到消費者的角度，顧客的視角即是上帝的視角。一個企業在顧客心目中的認知非常重要。這個認知可以拆解成四個方面：第一，顧客在選擇的時候有沒有想到你；第二，顧客是否有選擇你的理由；第三，顧客對你有怎樣的印象；第四，在消費者心智中你是否具有不可替代性。這四個維度共同決定一個企業有沒有佔據消費者的心智，有沒有得到消費者的認同。

通過以上分析，我們可以把改革的邏輯分解為一個聚焦，兩個支撐，三個支柱。

一個聚焦是聚焦客户滿意度。

兩個支撐是服務和內容要有優質化和差異化。

三個支柱是一定要有好老師、好產品、好服務。

那麼，接下來該如何改革？我覺得可以從四個維度來進行探討。

一、理念創新

理念決定行動。作為一個教育機構，行穩致遠很重要。我的教育理念是，提高孩子的學習力非常重要，甚至重要於知識本身。一個人擁有學習力，就擁有可以陪伴他一生的最重要的財富。因此，教育對孩子絕不僅僅是知識的灌輸，更要有學習的能力、毅力和動力的培養。

二、教育理念

一個人的一生有三個課堂，第一課堂是家庭教育，第二課堂是公校教育，第三課堂是社會教育。這三個教育應該珠聯璧合，成為一個完整的整體。

家庭教育，一個孩子在家庭中完全可以做到因材施教、個性化的教育。但是家長懂得愛孩子，不一定懂得教育孩子。

公校教育體系性很強，肩負着國家意識形態的根植和培育，但有很重要的一個短板是公校教育是以國家財政為支撐，它沒辦法滿足多元化的教育需求。比如説公校教育就很難做到一對一的因材施教。

家庭教育、公校教育沒辦法解決的問題，恰恰是社會教育存在的價值和理由，也是社會教育機構生存和發展的一個很重要的支點，因此社會教育不僅是家庭教育和公校教育的重要補充，也是國家教育體系的重要組成部分。

另外，我認為產品觀源於教育觀，只有恪守以學生為中心、客户至上的理念，才可能研發出好的教育產品。一個高端的教育機構賣的不只是課程，而是個性化孩子成長解決方案，含學習規劃、升學規劃、人生規劃、家庭教育等多維度問題。高端教輔機構，不僅可以提供綜合性整體解決方案，同時也提供良好的教育服務和體驗。

三、管理創新

當企業發展到一定規模，需要通過格局的突破、組織架構的變革和商業模式的重構，才能“撬開一條縫，迎來一片天”。

在教輔行業中，老師是最核心的競爭力。我始終認為好的老師不僅是選出來的、培訓出來的，更是管理和激勵出來的。我們呢對老師的考核，有兩個維度，一是教學效率，二是教學效果。從顧客的角度出發，教學效果遠遠重要於教學效率。從企業的角度，在堅守教學效果優先的同時，必須要兼顧教學效率，否則很難在激烈的市場競爭中生存和發展。

教學效率跟教學效果是相輔相成的。精鋭教育很注重老師教學效果的考核。比如強化對TR的激勵，激發老師的創造力和創新力。同時我們也推出了一系列市場化的改革——對所有學科的老師進行量化排名，基於這個排名，我們會讓好的老師教更多學生，不好的老師教更少的學生，從而讓優質的教育資源在更大範圍內配置，讓不好的老師基於市場的規則慢慢自被然淘汰。

我們還推出了以按價值分配代替按勞分配的體制。比如我們推出了VIP老師，如果他創造的價值更高，公司會在他們創造更多價值的同時，進行利益的二次分配，以激發老師創造價值的熱情。在教學和教研工作中，我門基本不用兼職老師，高中老師和初中老師必須嚴格分開不混教，目的就是提高教育的效果。

四、科技創新

精鋭一直追求的是個性化教育，所以基本不做班課，為了達到很好的教學效果，我們聚焦於一對一的教育。當然我也承認，這個過程會面臨一個很重要的問題——對運營效率提出了很高的要求，也就是説它的運營成本很高。

如何實現最好的個性化教育？需要解決教學效率和教學效果之間的平衡。需要解決前端和後端之間的關係。前端呈現給客户的是個性化的產品，後端教學和服務就要實現標準化。前端一定要個性化的原因是，老師和孩子之間可以面對面交流溝通，通過這樣個性化的、有温度的、情感式的教育，最後達成更好的效果。

為什麼後端要標準化？因為可以讓很多重複性的、標準化的工作，通過信息技術手段，變得更簡潔，從而提高教學效率。要做到標準化，中台的建設非常重要。舉個例子，精鋭教育在全國有400多家校區，後端有非常強大的中台系統支持，其內容包括知識圖譜和題庫的建設、知識源切片和標籤化、課程的體系化和本土化、課件的結構化等，這些體系為前端提供了強大的中台支持。

基於系統，我們打破了傳統經營的“五個壁壘”：打破校區物理空間的壁壘，打破崗位的壁壘，打破各平台之間的壁壘，打破各事業羣間的壁壘，打破內部用户與外部客户之間的壁壘，實現不同資源在更大範圍內優化配置。

這樣就可以基於中台建設、基於信息化的建設，最後形成一個完整的教學與服務的生態鏈。

管理數據化，這是我最後要講的。信息化時代最寶貴的資源就是數據。基於不斷對數據的應用、挖掘、複用，企業會變得越來越強大。比如説每一個孩子的入學、每一次的測試、每一次的測評等，這些數據都能夠在中後台進行沉澱，基於這個沉澱，會呈現給孩子整個學習軌跡的變化。通過學習軌跡的數據分析，來確定未來教學、教研的重點以及如何配備教學資源，也可以做題目的個性化推送，甚至可以幫助孩子完成未來整個學業生涯的規劃。

另外，以後可能更多的是基於系統的管理，而不是基於老師的服務來進行管理。因為基於數據化，可以實現平台雙向的互動，老師、家長和孩子之間能進行更好的互動，同時產生數據沉澱、可視化學習軌跡跟蹤、學生自適應學習以及二次數據的挖掘和運用。這些對企業來説都非常重要。