真正厲害的領導，懂得向員工“示弱”_風聞
身边的经济学-身边的经济学官方账号-2020-11-27 13:41
因此，“以人為本”“以德為本”的經營探索在企業中逐漸鋪開。前日本盛和塾大阪分塾發起人代表、日本宮田運輸公司社長宮田博文先生從“以心入行”的角度，為我們展示了全新的經營實踐。
為什麼明明待遇有了改善，員工卻不肯留下來？也許你能從這篇文章中找到答案。以下，Enjoy：
宮田博文 | 作者
身邊的經濟學 | 來源
01
用道理來管理
只會帶來“被強迫感”
我們總是依賴所謂的道理。
期待設定機制A，就可以產生變化B，從而得到結果C。
譬如，大家都認為只要制定目標，實施管理，就能提高效率，產生更好的結果。那些號稱“諮詢專家”的人對處於業績上升期的中小企業或創業型企業常提出類似的建議。
從事家族式經營或依靠創業方式經營的企業，很容易被外人指出存在的“浪費”，經營者和現場主管也深以為然，從而接受這些建議。
但是，這些企業一旦實際嘗試外來的做法就會發現，這些措施即使能夠產生短期效果，但從長期來看卻並不理想。
因為，每家企業原本存在的工作樂趣變淡了。
每當上級加強管理時，現場工作人員就會產生一種“不得不按吩咐做事”的被動感，於是，工作本身的樂趣便減少了。
按吩咐完成任務就行—這種工作方式使新的創意不斷消失。在剛剛加強管理的階段，作業效率的確會有所提升，短期報表的數字也會有所好轉。
但由於來自工作現場的改進方案減少，從長期來看，業績將呈現發展滯緩或下滑的趨勢。這時，經營者和現場主管就會寄期望於更高明的“道理”。
也就是説，他們認為，只要優化數字目標，實施更嚴格的管理，更頻繁地審查進度，就能扳回業績。
但是，仔細想想就明白，這是惡性循環的開始。
一旦現場人員感到“必須按吩咐做事”“必須向上級彙報好結果”，就會變得被動消極，“被強迫感”就會變得強烈。
結果，基於現場的創新、針對實際情況解決問題的思索、克服困難的主動性和行動力都將偃旗息鼓。
最終，經營狀況不但得不到改善，反而呈現惡化的態勢。於是焦躁的經營者進一步強化管理，讓整個組織變得更加死氣沉沉。
比起命令
“幫幫我”的姿態更重要
自上而下、單方面的推動，無法讓做事的人產生主動性和積極性。
比如，像我剛剛就任社長時所做的那樣，集中管理人員，舉行幹部會議，追究數字責任。
管理人員感受到來自經營層的憤怒和危機感，並將這些感受帶回工作現場，傳遞給員工，企圖使員工緊張起來，但並沒有多大效果。
因為，對於現場的工作人員來説，經營層的焦慮和憤怒離他們太遠。
無論環境多麼嚴峻，拿時薪的臨時工大嬸工作時間一到就打卡回家，這是她們理所當然的權利，管理者不應指責，更不應感到失落。
然而，當交貨期真的迫在眉睫的時候，現場管理者的內心還是希望她們能留下來加加班，幫幫忙。
這時，管理人員只需要踐行“有了困難你就喊”，對經營層和現場人員發出求助信號就行。
不是發號施令，指揮“你這樣做，他那樣做”，而是大喊“我有困難”“我需要幫忙”。
通過這樣毫無顧慮的求助，“全體共同解決一個問題”的夥伴意識便能普及開來。於是，不論兼職的阿姨還是駕駛員，都會主動開動腦筋，琢磨自己能做什麼貢獻。
不是驅使人行動，而是思考“人怎樣才樂意行動”。我想，從這個視角思考問題，才是管理的本質。
與其強制要求、強行推動，不如締造互幫互助的關係。所以，我們的口號是“有了困難你就喊”。
“互幫互助”的氛圍
是企業最重要的財富
2018年，一場大台風襲擊了關西地區。
天氣對運輸的影響很大。所以，平時仔細查看氣象信息，是從事運輸工作不可缺少的一環。
儘管如此，我們從未經歷過特大台風襲擊大阪的情況，所以，當白天新聞報道“有強颱風在靠近”的時候，我們還以為“只要安靜地待一會兒，颱風就會過去”。
但是，颱風來得十分迅猛，下午大阪就變成了狂風呼嘯之地。我雖然待在辦公室裏，卻感到房子在風中搖晃，不知道的還以為發生了地震。
這時，一個個事故消息傳來。正在送貨的一輛大卡車和一輛8噸小卡車被強風掀翻。我們立刻對事故情況進行了解，當知道駕駛員平安無事時，大家都鬆了一口氣。不過，這令我們再次意識到這次的颱風非比尋常。
接着，“宮田夥伴”羣裏又傳來消息。這回是宮田運輸租借的大阪府的倉庫屋頂被掀起。
那間倉庫裏除了有要交付給一家大型麪包廠的包裝材料，還有為客户暫時保管的麪粉、葡萄乾等食品材料。
配送中心每天需要根據麪包廠發來的訂單，分揀出麪粉、葡萄乾和包裝材料，送往工廠。如果倉庫屋頂被掀掉，雨水落進倉庫，就會影響客户明天及以後日子的麪包生產。
我趕緊趕去現場察看情況。
儘管離發送信息的時間不久，但倉庫的部分屋頂已被掀起，大雨從那裏橫掃進來，倉庫開始浸水。
我趕緊聯繫麪包廠客户，告訴對方原定明天配送的麪粉遭受損失。廠家當機立斷，停下了工廠的生產線。
但是，事情並沒有就此結束。雖然客户的生產線明天停工，但我們希望他們後天能夠復工。因為，把貨物及時送到本來就是我們的責任。
於是，現場員工分頭給其他廠家打電話，詢問是否有多餘的麪粉、葡萄乾和包裝材料庫存，以期補足損失的貨物。
所幸不過半日，我們就補足了倉庫中被水浸壞的貨物，並指揮駕駛員趕去各廠家提貨，送到跟我們合作的麪包廠。
此外，浸水的倉庫中有許多貨物逃過一劫，還沒被水淋濕。除了出車的員工，大家一起將貨物轉運到京都南部的其他倉庫。
然而，颱風引起的麻煩並不僅僅出現在大阪倉庫。傍晚時分，颱風終於從關西境內過境了，但我們要做的事卻像山一樣多。
要處理在台風中側翻的卡車，要處理因道路狀況惡化而被耽擱的出車計劃，還要確認各車的貨物情況，聯繫收貨方……
人手嚴重短缺。因此，我們在“宮田夥伴”羣中呼籲，請求各地事業所增援。
於是，愛知縣和埼玉縣的同事們連夜趕來，會開叉車的人被分配到倉庫現場，總算將貨物從浸水的倉庫中取出，運往京都。
這些作業必須分秒必爭。雖然颱風已經離境，但屋頂還沒有緊急修補，如果再下一場雨，客户存放在這裏的重要貨物就會再次被淋。
我們重新整理京都倉庫，騰出地方給大阪運來的貨物。空閒的卡車像活塞一樣穿梭不停地運送着貨物。連同增援者在內，員工們全體出動，幾乎工作了一整晚。
原定在那個週末舉辦的“未來會議”被整整延期了三天。夥伴們十分辛苦，但是，夥伴們紛紛行動，沒有一個人有怨言。
從埼玉趕來的管理人員在通宵工作之後説“關東也受到了影響”，搭乘早晨第一班新幹線趕了回去。
我真的為這樣的組織而自豪。
當然，各地趕來馳援，從成本上來看肯定是虧損的。
但是，在“有了困難你就喊”的默契下，同事之間一方有難，八方支援，我為這種文化紮根企業而感到高興。
靠強制，人是不會行動的
用優厚的待遇去吸引人，總會遇到瓶頸。
習慣了拿5萬日元補貼，就會想要6萬日元、7萬日元。
習慣了每週休息2天，就會希望休息3天。
此外，用管理手段驅使人，效果也有限。
看看企業中發生的醜聞，幾乎無一不是這兩者之一達到極限後引發的事件，而這些事件本不應該發生。
因為害怕被扣上“職場暴力”的帽子，上級不得不顧慮下屬的想法，因此總是避免面對面交流，而採用可以留下文字證據的郵件或信息等溝通方式。
對企業經營最重要的，是讓人們原本擁有的良知及共通的優點彼此相連。
回顧過往，我自己也有過許多可恥的失敗。一提起驅使人，我腦海中立即浮現出我22歲時的事。
當時，宮田運輸是一家大型食品廠物流中心的幹事企業。
我被時任社長的父親提拔，最初以駕駛員的身份進入現場，後來通過承接其他公司不願意做的工作，使宮田運輸逐漸成為統籌運輸的幹事企業。
那段時間，我開着心愛的卡車為客户服務，每天過得快樂無比。
但是，宮田運輸才剛剛成為幹事企業，擔任領導職務的老員工突然辭職了。現場自然一片混亂。
這時，父親將我喚來，下了一道命令：“從明天開始，你就是所長。”於是，我這個22歲的黃毛小子在那家大食品廠的物流中心借了一塊地方當作事業所，成了所長。
老實説，我原本可以快樂地駕駛大卡車，現在卻沒辦法親自上陣，心中感到無比遺憾。
但是，現實就是現實，領導工作必須有人做，於是，從客户談判到調度駕駛員，我承擔了所有統籌的工作。
然而，我從未接受過任何帶團隊的訓練。
22歲的我根本不知道應該怎麼做，只好揮舞着“職權”的大棒，以命令的口吻強行推動人們行動。
當時，食品廠的運輸業務在宮田運輸的銷售業績中所佔的比例很大，接二連三做出成績的我可謂自信滿滿。
對新來增援的老駕駛員，我以強硬的作風分配工作，屢次和因害怕辛苦而畏縮的駕駛員發生矛盾。
現在想來，我十分理解他們：20歲出頭的黃毛小子仗着所長的職位，用居高臨下的姿態強壓緊張的日程，難怪那些老駕駛員的不滿日益高漲。
調度車輛時，我不但不能體會老駕駛員的心情，還急衝衝地訓斥他們“沒有用”、“不幹活”。
不管怎樣，許多駕駛員的年紀都比我大。被年紀輕輕的所長呼來喝去，實在很沒意思。
“我做不到。”
“不想做就滾！我來開！”
我心中一邊説“人手不足，沒辦法”，一邊卻暗想自己終於可以駕駛車輛了。哪怕是補位，只要能駕駛卡車我就很高興—在我的心裏，其實還存在着這樣幼稚的想法。
然而，幾次衝突後，數名駕駛員辭職離去。
當時，有的駕駛員曾跟我扭打在一起，有的駕駛員砰地猛踹卡車，咒罵着揚長而去，從此以後再也沒有出現。
儘管如此，我不懂其他辦法，還是高高在上地、拼命地一次次強迫他們。
令我意識到錯誤的是一位和我同齡的女駕駛員。
“所長總説‘客户第一、客户第一’”，她脱口道，“但是，其實員工才是最重要的，不是嗎？要實現客户第一，沒有員工是不可能的！”她一邊哭一邊指責我。
只可惜，她的這一心聲卻是在提出辭職後才表露的。正因為馬上要辭職了，她才能將一直壓抑着的想法盡情地表達出來。
的確，無法為員工創造充分滿足需要的工作環境，最終不可能實現“客户第一”。她的肺腑之言令我幡然醒悟，至今令我記憶猶新。
就在這時，大地震發生了。
1995年1月17日。
震級高達7級的大地震襲擊了關西，那就是阪神淡路大地震。
我擔任所長的物流中心有罐型車，平時我們在罐子裏裝滿醋，運到盒飯工廠或食品工廠。
地震後，食品廠的主管委託我們：“希望你們清洗所有罐型車的罐子，裝滿救援的飲用水和生活用水，給災區運過去。”
對於這一想法，我們也十分贊同，於是開始給災區送水。但是，地震後的道路大都支離破碎，只剩下一條需要耗費半天時間的翻山道路。
第一輛送水到災區的罐型車趕回來時已經深夜，也就是跑一個來回需要整整一天的時間，駕駛員的體能消耗很大。
駕駛員那麼勞累，一定滿臉不高興吧。被分到那麼辛苦的任務，他們肯定會發上一兩句牢騷吧。
我做好了被埋怨的心理準備，走到那些老駕駛員身邊。他們卻一臉認真地説：“馬上把罐子裝滿，我們馬上要趕過去。”
平時調度車輛時，任務稍微緊張一些他們就憤憤不平、滿嘴牢騷，如今卻強打着精神也要前往，這種態度的轉變令我大吃一驚。
於是我問：“為什麼要趕回去？”他們説，災區裏有許多拿着礦泉水瓶排隊的災民。水一送到，那些排隊的老婆婆們就問：“謝謝大哥。下次你們什麼時候過來？”
“所以，要馬上裝滿水趕過去。”他們説。
然而，這是一場不眠不休的運輸。
我勸他們“休息一下比較好”“你們還沒睡覺吧”“不要硬撐着”，但是他們一邊説“讓我去吧”“還有人在等着我”，一邊手腳不停地裝東西。
那時，看到他們拼命的樣子，我發現自己對這些員工已刮目相看。
讓駕駛員心懷不滿，心不甘、情不願工作的是我。是我罔顧他們的想法，頤指氣使，強行攤派任務。
只要激發駕駛員自身的意願，創造出讓他們覺得“不去不行”的環境，他們就會滿懷使命地駕駛卡車。
為了那些等候在災區的老婆婆，駕駛員們一改不情願的神色，一邊説“讓我去吧”，一邊握住方向盤。
過去，我認為都是那些成日抱怨的駕駛員不好，但是，他們也有“廢寢忘食幫助他人”的意願。是我沒有激發出他們的這種意願。
“你們為什麼不肯幹？！”在苛責他人之前，我沒有率先相信自己的同事，更沒有努力去體會對方的心情，為對方着想。
在“自序”中提到的人身事故後，我決定“在經營中徹底相信人”。我還決定打造“員工和社會樂於選擇和樂於支持的企業”。
這個想法在我心中逐漸凝結成形。用詞語來表達的話，或許可以把它叫作“理想”“希望”“愛”和“志向”。
要説相信人的什麼，那就是“人心”。
經營者和現場領導們最應該做的，就是相信一件事：固執而不肯聽勸的年輕人也好，冷眼旁觀、我行我素的老員工也好，因疲於奔命而目光短淺的骨幹員工也好，人人都有一顆善良的心，都懷有“想要幫助他人”的想法。
我認為，要徹底相信人心。
我長大成年，成為社長之後，把小時候單純的願望遺忘了。但是，慘痛的事故教訓讓我發覺：
“對於需要依靠別人工作的領導者而言，最重要的是擁有一顆純粹之心。”
關於作者：宮田博文，日本宮田運輸公司法人代表兼社長，2007年，他加入稻盛和夫先生主辦的經營學習組織“盛和塾”。2017年，他是中國盛和塾長沙報告會演講嘉賓。
本文整理自《信任員工》，經出版方授權“身邊的經濟學”原創首發。
