蘇寧易購雲網萬店融資60億背後，張近東如何領跑智慧零售方法論？_風聞

文 | 財經無忌

日本作家村上春樹一生中最為鍾愛的運動，便是長跑。

箇中原因，他在書中這樣解釋：

“長跑會讓人永遠處於一種內在的鬥爭之中，一次又一次追問自己，我是否變得更強。”

在奔跑者的眼中，戰勝別人無關緊要，唯一的對手永遠都是自己。

這一點，帶領蘇寧在零售賽道上長跑了30年的張近東，同樣深有體會。

以十年為一段旅程，從最初的專業零售，到後來的連鎖零售，再到智慧零售，過往的歷程一如旅途中逝去的風景，唯獨不變的，是市場立足於未來的提問，和他帶領企業保持前行的堅定姿態。

11月30日晚，蘇寧易購發佈公告，旗下子公司雲網萬店科技有限公司完成A輪融資，融資金額60億元人民幣，由深創投領投。

簡明扼要的訊息背後，零售下一個十年的賽道，已經在這位“領跑者”的足跡中，悄然顯現。

節奏：戰略的藝術

一段長跑中，最為關鍵的要素是什麼，有人認為是體能，有人認為是意志。

答案之外，美國紐約大學的長跑教練員戴尼埃爾斯的研究，則揭示了一項全然不同的結果：

“節奏。”

這或許也正是張近東領跑下的蘇寧，最不同尋常的地方。

倘若只聚焦於短期的賽段，人們眼中的蘇寧或許一直在經歷着方向的“變化與調整”，畢竟，時間倒回3年之前，彼時的蘇寧還在圍繞着“大開發戰略”高歌猛進。

那一年的12月，張近東在大會上公開宣佈，蘇寧要在接下來的2018年新開5000家門店，各類場景建設將全面提速。片語之下，整個零售行業均為之一震。

隨後的2019年，伴隨着線上線下開發與融合的出色進展，萬達百貨和家樂福中國也先後收入囊中，“場景”又隨之成為了這位零售帝國掌舵者口中的高頻詞彙。

過去一年，公開場合的講話裏，張近東不止一次地提到：

“從互聯網轉型到智慧零售，蘇寧的核心發展邏輯是全場景、全品類、全客羣。”

話音未落，2019年雙十一，蘇寧首度宣告全場景零售佈局完成。

從那一刻起，藉助於“1小時場景生活圈”的打通，這一零售企業開始具備了在極短時間內，實現消費者同各類消費場景直接觸達的能力。

還沒等市場回過神來，今年8月，蘇寧易購又正式宣佈從“零售商”升級為“零售服務商”。

好在，這一次，蘇寧並未讓懸念停留太久。

伴隨着這封全新公告的發佈，過往的足跡終於得以串聯成線，並清晰地指向張近東所期待的零售藍圖。

正如蘇寧易購在官宣內容中所説的那樣：

雲網萬店的核心業務，主要包括面向用户和商户提供電商和本地互聯網等全場景融合交易服務，面向零售商和供應商提供供應鏈、物流、售後和各業態的零售雲服務，與核心業務配套整合構建相關研發和運營管理團隊。

**換而言之，雲網萬店將成為蘇寧易購多年來積累的零售核心能力開放賦能的基地，幫助眾多合作伙伴進行轉型升級。**而在此基礎上，蘇寧包括供應鏈、物流、IT等在內的能力，也將成為面向整個行業和社會的“基礎設施”。

這或許也是從“零售商”到“零售服務商”的簡單二字之變，背後所深藏的邏輯。

而在那之外，一直困擾着圍觀者的問題，也終於得到了解答：

蘇寧近三年來的戰略更新，並不是所謂的“頻繁變道”，而是同一條賽道上長跑中的“節奏轉換”，是張近東基於未來十年發展的深遠佈局。

**這之中，無論是此前的大開發戰略還是全場景戰略，都是屬於蘇寧能力積累的蓄力階段，是夯實基礎設施與能力建設的階段。**而此次新公司的落地，則標誌着蘇寧過往的蓄力已經基本完成，正在朝向未來發展的爆發期全面提速。

一起一落，變速與加速之間，張近東的格局和視野，也就在這一奔跑節奏的切換中，得到了淋漓盡致的展現。

穩健：領跑的核心

縱觀蘇寧的發展歷史，這樣的場景並不是偶然。

改革開放四十餘年曆程裏，可以説，蘇寧是為數不多保持了快速業績增長和穩健戰略成長的企業，而這些進步和零售業所取得的成就，都與張近東的個人風格緊密關聯。

作為一家書寫了中國零售半壁歷史企業的掌控者，張近東身上穩健務實，但卻不乏戰鬥力的個人色彩，早已深深影響了這一零售巨擘前行的軌跡。

回到千禧年之初，中國家電連鎖行業進入高速擴張期，蘇寧的對手也隨即開始了瘋狂開店，擴大自身規模。數據統計顯示，僅2005年當年，國美就新增直營店280家，總店數高達430家。

然而，就在競爭對手孤注一擲，跑馬圈地之際，理性的張近東卻將目光放在了看不見的“內功”上——建設物流配送體系、提升服務水平、建立人才儲備等，並藉助於一系列內力的提升實現了專業服務能力、產業鏈效率和客户體驗度的三重躍升。

再度審視那段決定了中國零售未來走向的歲月，“零售業是一場沒有終點的馬拉松，靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有靠內功才能贏得最終的成果”，這句話，或許不失為張近東決斷背後的信心由來。

蘇寧控股集團董事長 張近東面對對手的咄咄逼人，張近東並不是怯於與之一戰，而是明白雙方未來競爭的核心不在門店，而在市場和消費者的體驗，雖然蘇寧在實體規模上暫時不及對手，但是在服務質量、效率和體驗感上卻做到了遙遙領先，這也為後來蘇寧的全面趕超提供了強大的後勁。

畢業於劍橋大學的英國戰略家利德爾·哈特在詳細研究了二戰期間的戰役後，曾經得出過一個結論：

“在戰略上，那些看似漫長和遙遠的道路，往往才是通向目的地最短的捷徑。”

某種程度上，這一觀點恰恰與張近東本人穩健務實的風格不謀而合。

三十年的發展中，蘇寧的競爭對手一直在變，不變的只有張近東專注打造自身競爭力的戰略風格。

而蘇寧，也正是在這一次又一次穩紮穩打的提升中，實現了對於整個零售行業的引領。

衝刺：未來已來

如今，時隔30年，張近東已然再度屹立於零售未來的風口之上。

而距離最初的那場創業，唯一的不同或許就在於，他旗下的蘇寧已經不再是昔日的小小舢板。

經過30年發展，已經搭建起線上線下深度融合、一線城市到四六級市場全面覆蓋的最全零售場景的蘇寧，在度過了最初的蓄力階段後，已經具備了朝着未來衝刺的底氣。

但是反觀整個行業，還有大量零售企業處於“散亂小”的狀態，這些零售“毛細血管”的數字化程度還很低，數字化轉型之路才剛剛開啓，市場潛力巨大。

據估算，全國總共有接近450萬家以“夫妻老婆店”為典型形態的中小微企業，正在尋求從傳統零售向數字化互聯網轉型，急需有能力的行業龍頭企業對他們提供技術、物流、金融、供應鏈等全方位支持。

正是基於這樣的判斷，蘇寧在而立之年再次邁出戰略轉型步伐。

這一戰略考量的背後，正如張近東所説的那樣：“作為國內領先的商業流通企業，蘇寧易購希望通過智慧零售能力的開放共享，幫助更多中小微企業轉型升級，以新業態、新模式引領新消費，為國家實現高質量發展做出貢獻。”

從這個角度來説，雲網萬店萬眾矚目的問世背後，同樣順應着市場和時代的發展大勢。

後疫情時代下的零售行業已經證明了，線上不是最終的答案，線下同樣也無法獨善其身。兩者交融之下，全渠道整合、打通的模式勢在必行。換言之，發展雙線融合，以場景為行業賦能已成為整個零售圈層的共識。

而在這一點上，張近東領導下的蘇寧易購可謂一馬當先，領袖羣雄。

線上方面，蘇寧易購在擴大自營優勢的基礎上，不斷強化開放平台的建設；線下方面，蘇寧易購完成蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、零售雲縣鎮店與社區店、家樂福等多業態的店面佈局，推動零售場景重塑和業態細分。隨着渠道佈局的不斷成型，蘇寧易購已形成多個重要的流量入口，為其贏在場景互聯網時代奠定堅實基礎。

如今的蘇寧易購，已經是業內少有的具備線上線下雙向銷售和服務能力的玩家，對雙線融合、場景融合的探索也正漸入佳境。

此時此刻，在供應鏈、物流倉儲、科技場景服務方面都已成型的蘇寧，正在積聚起向中小微零售輸出智慧零售基礎設施和解決方案的“天時地利人和”。

企業的發展並不只是利潤的增長，同樣也是對於時代的回應。

而在那之外，在蘇寧新十年佈局發展的節點，同樣體現出張近東的這個風格，過去十年智慧零售互聯網轉型，其實就是在張近東的帶領下穩紮穩打、夯實基礎設施與自身能力的過程，是為新十年發展全面提速的一場蓄力。

“經歷了30年的經濟週期，蘇寧依然保持穩健的發展，就是因為我們願意直面變化，願意探索未來，但更重要的是，我們始終堅持做自己。無論我們身處什麼位置，無論我們走向哪裏，蘇寧永遠是為用户而戰，永遠堅持做好零售的內核。”直面時代提問的張近東如是説。