外賣、到店穩增，新業務協同效應初顯，它正成為國人“吃”的首選_風聞
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖2020-12-05 20:54
文 | 小象冒冒
本週一下午，美團發佈2020年Q3財報。財報顯示：本季度，美團營收354億元，相比2019年同期的275億元增長了28.8%；期內經營溢利即第三季度經營淨利潤67億元，相比去年同期的14億元增長了364.6%。
經調整後，美團第三季度的利潤淨額為20.5億元，與去年同期的19.4億元僅增長了5.8%。
財報中特地解釋了這一利潤差：2020年第三季度的經營溢利包括投資與上市實體的公允價值變動收益的58億元。
今年6月，美團在理想汽車5.5億美元的D輪融資中出資5億美元，7月又認購3億美元的基石投資。理想上市前融資的20億美元中，王興及美團系投資超8億美元。
説實在的，把目光聚焦到這一部分實際上意義不大。畢竟，投資收益也是受益，投資是企業正常的投融資活動，投虧了的不在少數，投對了也算是美團在投資前沿科技方面具備戰略性的眼光。
實際上，它對於業績的積極影響，也恰好驗證了王興對索羅斯投資邏輯的延續，“信心很足，卻倉位很小，毫無意義。”
退一萬步，不看投資收益。美團的這份Q3財報究竟含金量幾何？它反映了什麼？
財報“成績單”背後的核心邏輯
為了弄懂這一點，我們有必要先建立一個核心邏輯：
財報“成績單”，只是對一所企業階段性成績的驗證或者説反饋。
從這個角度看，我們必須要把美團的三大業務拆開看，再去弄懂每一塊數據，表達了一個什麼意思。
**先看美團的第一大業務，餐飲外賣業務。**這一塊在第三季度貢獻營收206.9億元，相比2019年的155.8億元，同比增長32.8%。它佔到了總收入的58.4%。
32.8%這個數字，對照着本季度訂單量的增30.1%看，不算高。它意味着，美團的佣金的水平和上季度大概持平。
還有吃瓜羣眾吐槽，2020年Q3餐飲外賣變現率為13.6%，2019年第三季度的數據為13.9%，變現率略微下降了0.3個百分點。一些諸如“邊際成本讓美團佣金上升難”之類的觀點出來了，但是，他們忽略了最關鍵的一點：
對於本地生活賽道而言，Q3的戰略價值。
第一是增長規模。私以為，外賣業務利潤波動其究裏不用太計較，更關鍵的點還是用户數、商家數、交易筆數、單價這些。
財報統計，年交易用户數達到4.8億（同比增長4000萬）、活躍商家數650萬（同比增加約60萬）。説美團以“風捲殘雲”的速度吃下了新空間毫不為過。
第二是戰略。有一種戰略可以快速佔領用户，但是對誰也沒有好處，那就是賠錢送補貼。
在年中，我們看到，餓了麼祭出了那熟悉的“百億補貼”；美團拿出了一些針對性的優惠，但是沒有選擇跟隨。
更重要的是，優惠前單價延續了數年的增長，到接近50元/單。
有人説，從經調後的數據來看，美團的成績“平平淡淡”罷了。但是，在這個特殊的時間點，拿到這個成績，意義還是非比尋常。
一個趨勢是，美團三個板塊的業務正在形成棘輪效應。隨着輪子越轉越快，將對競對形成不可碾壓之勢。
三塊業務、三個“階段”，商業協同的長期價值
美團是個很耐心的企業。對於投資人而言，如果要真的看得懂美團這家企業，需要在時間的變換中，透過現象看本質。
我們再繼續看美團的另外兩塊業務。
**第二塊：到店、酒旅及旅遊。**這一塊的收入是64.8億元，相比2019年正常狀態下的水準，仍增長了4.8%。
酒店間夜是其中貢獻最重要的部分。有關部門對於中國旅遊業的定調是縮水兩成，在整個旅遊業因為疫情影響普現負增長的情況下，美團的線下部分，正在強勢恢復，跑贏大盤。
從性質上來説，從線上點餐到到店，這塊業務也是美團用户價值的深度釋放。不管是“報復性消費”的到來，還是線下的進一步恢復，進入Q4之後，數據一定是進一步上升。
**在看第三塊：新業務及其他。**以美團優選、快驢、閃購、網約車為代表的新業務第三季度收入82.3億元，同比增長43.5%，仍舊虧損約20億元。
**在不久之前的會上，王興提到，現階段把美團優選放到業務發展的最高優先級。**新業務的虧損，是暫時難免的。兩個邏輯：一方面投資需要從長期看收益價值；另一方面，在藍海里游泳，速度和規模，比虧錢少重要。
到店酒旅，是線上向線下的延伸，是用户價值的二次釋放；
而食雜零售、快驢、閃購、網約車等新業務，則是針對於中間環節的、第三次更細化的價值釋放。
**表面上，美團“三條腿”一起走。實質上，三大業務，承載了美團價值鏈的三個階段。**他們組成了一條用户價值“挖礦隧道”。
在這兒，我們不妨引用一種説法：其他公司是發展老業務，探索新業務；在美團這，應該反過來説：探索老業務，發展新業務。
要明白這一點，我們要進入財報以外的細節，去讀美團真實的業務邏輯。
**先談外賣和到店、酒旅的聯動。**在這類傳統業務上，美團探索的，是新空間和新業態。
首當其衝的，是滿足客户對於廣告營銷的進一步需求。營銷收入佔比的提高，帶來了收入結構的優化。
**另一方面，是在業務的已有基礎之上做深度。**比如説，2020年，外賣呈現出來的一個新趨勢是品牌商户的入駐。本季度，美團外賣新上線品牌商家數量同比增長157%，由此帶動消費端的客單價同比增長4.5%。
當大董、胡大等黑珍珠餐廳的精美菜餚可以在美團送貨到家，外賣滿足的是消費者“吃得更好”的需求，而非僅僅讓人快速便捷地填飽肚子。
到店方面，美團在做“廣度”探索。到店覆蓋的品類也越來越多，尤其在消費升級的背景下，太多新的玩法和生活方式將會發揚光大，比如密室逃脱，自習室。
説到這一點，可以延伸的是，在到店方面，依託點評APP這一社交性極強的系統，美團沉澱了大量的內容，構成了護城河。
在這種聯動，也延續到了美團的新業務上。之所以説新業務是在發展而非探索，因為美團的核心就是與“吃”相關的消費延伸出的，各種滿足“吃”的場景的消費需求：點外賣到家吃，打車去店裏吃，買菜做飯吃，購買和吃有關的東西；一線城市在平台上買菜吃，低線城市在社區團長那買菜吃，都是吃的業務的自然發展結果。
**三大業務共同驅動之下，美團的戰略非常清晰：**它想要建立起的一種心智，或者是消費習慣是：想到吃，用户就會首當其衝地點開美團。
伴隨着三大業務的交叉與互補，商家的得利點更多、消費者的功能體驗更好，協同效應形成，這就催化出了Q3財報中，用户商家的高速增長、到店酒旅超越內循環速率的逆增長。
為什麼説，美團基本盤很穩
還是那句話：財報不能定性公司，只能證實或者證否企業的階段性戰術戰略。美團的基本盤，或者説戰略的起點，還是其外賣業務。
餐飲外賣是擁有無限故事的民生事業。換個角度看外賣業務，我們可以看到另一種“穩穩”的美團。
報告期內，美團外賣交易金額同比增加36%，筆數同比增加30%，單筆價值同比增加4.5%，而第一季報（5.25%）時前幾個數據都同比大減。這不僅意味着消費迴歸了，也意味着當大家迴歸生活的常態時，外賣第一選擇還是美團。
我們前面也提到了4.8億用户、650萬活躍商家這些數字。每一次消費習慣的建立，都會為一種商業模式的加固帶來可能。
另一個核心數據是騎手。據Q3財報，今年，通過美團平台實現就業或增收的騎手累計超過了400萬。今年2月，人社部聯合市監局、國家統計局將“網約配送員”列入16個受法律保護的新職業；3月，疫情中依舊堅持在一線美團騎手代表高治曉登上了《時代週刊》。
在財報裏，美團也花了很多筆墨去講旨在提升騎手體驗與整體生態的**“同舟計劃”**。這些或發於內、或生於外的“小動作”，不斷為美團添加着“超越企業”的底色。以至於，我們無法僅僅從一兩個數據、機械的算法，去單純地考量企業的價值。
對於美團這樣的企業而言，每一個數據的變化，用户與商户、訂單與騎手等，都觸及了中國一角敏感真實的生活。財報數據上漲的背後，寫照着穩定就業、行業復甦、數字化建設等 “民生工程”的崛起，構成了企業社會屬性的疊加。它們指向了相同的兩個字：“民生”。
民生的價值線、與三大業務的商業邏輯線並行，構成了美團的長期主義。如果數字之下的生活，和Q3財報一樣“平平淡淡”，倒也真的挺好。