產品的競爭力到底是什麼？_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。2020-12-09 18:12
人人都知道特斯拉，但你見過特斯拉的廣告嗎？
即使在汽車行業之外，特斯拉不打廣告的做法也非常“另類”。特斯拉創始人埃隆·馬斯克多次明確表示，特斯拉不會做廣告，也不會為請代言人付費，公司的錢應該更好地用於創造人們喜愛的偉大產品。馬斯克確實説了不少有爭議的話，但那句“再漂亮的PPT都比不上拿出實際產品有説服力”是真的落到了實處。
“產品自己會説話”的營銷策略成就了特斯拉，這背後其實是一個行業老生長談的話題：究竟是品牌定義產品，還是產品定義品牌？前一種打法需要投入大量資金到市場營銷和推廣，優勢是短平快，但挑戰是缺乏後勁；採用後一種打法的話，企業初期要面對默默無聞的狀況，但如果“產品力”足夠強勁，後續就可能收穫更大的爆發力，特斯拉就是典型。
在現實裏，兩種打法並不是非此即彼的關係，短期競爭需要企業靈活出招，但把目光再放長遠一些會發現，真正能在歷史中留下痕跡的永遠都是“好產品”，而非“好營銷”。
今年3月，《財富》雜誌評選了100個現代最偉大的設計產品，這是其自1959年來首次對榜單做出更新，上榜的產品既有iPhone、Model S等科技產品，也有削皮器、扶手椅等“貌不驚人”的日常用品。這些產品穿越了時間，其共性也為後人提供了“產品力”範本。
“產品力”三要素
談到好的產品，許多人腦海中閃過的可能都是特斯拉、蘋果旗下的明星爆款。但大多數時候，好產品未必是石破天驚的，而是以“潤物細無聲”的方式，不張揚地改善消費者的使用體驗。
在《財富》的那份榜單裏，Oxo Good Grips削皮器和宜家設計的Poäng椅子都是典型例子。
Oxo Good Grips削皮器誕生於1990年，設計師Farber最初的意圖是為患有關節炎的妻子設計一款更好用的削皮器。他專門製作了一個左右帶螺紋的橡膠握把，讓產品在完成削皮功能的同時，也能充滿人性關懷。
雖然誕生至今已有46個年頭，但Poäng椅子看上去毫不過時。Poäng椅子讓好的設計能以親民的價格進入平常人家，以至於《財富》評價其“在全球實現了家居設計的民主化”。
上述案例有着共同的特點：舒適優雅、價格實惠。如果説當下的好產品還要加入一個標準的話，那麼應該是“科技創新”。畢竟技術進步需要走向普惠，而消費品是最好的載體。
過去，優秀的產品似乎更多來自發達國家，國貨被貼上“低端”標籤。但隨着國內消費市場和供應鏈的成熟，對產品本身的重視也成為許多品牌的“主旋律”。就連一貫對產品要求苛刻的羅永浩，也曾對此公開表達讚美。
一次直播中，羅永浩如此評價小米有品的一款售價79元的⼿機⽆線充電⼩夜燈套裝：“這種調性、這種實用性，如果不是中國公司做的，⽽是北歐⼩公司做的，直接乘以15倍的價格也是合理的”。
這是一個值得玩味的變化。以往國內消費者對國外產品帶有“濾鏡”，願意為之付出高溢價，但如今越來越多國貨受到青睞，其在兼備品質和實惠的同時，使用體驗上也有了許多創造性解法。
以足浴盆和筋膜槍為例，傳統的足浴盆加水和倒水都不方便，市面上的筋膜槍同樣存在笨重的問題，而這些都是可以用技術解決的痛點。小米有品通過運用微增壓熱能蒸汽技術，將足浴盆重量降低至3-4斤，其售賣的Nano筋膜槍，重量則只有360克。
以拓牛智能垃圾桶為例，創始人Matthew早期雖然察覺到了傳統垃圾桶的痛點（換袋麻煩、打包時容易弄髒手等），但資金不足、營銷困難、供應鏈能力薄弱等問題都困擾着Matthew的創業。小米有品基於平台大數據洞察用户需求，幫助拓牛敲定了產品造型、配色、細節體驗，平台的流量資源和眾籌能力也幫助拓牛解決了營銷和資金問題。如今拓牛智能垃圾桶銷售到了海外，同時也成為資本追逐的對象。
類似的情況廣泛存在於小米有品平台的產品中，即使是牀墊、內褲等“傳統”日用品，小米有品也會考慮採用新材料、新⼯藝、抗菌透⽓等創新技術。換句話講，從產品想法的醖釀到最終的上線，小米有品把互聯網思維應用貫穿到產品打磨的整個流程中，新技術是其賦能傳統製造業廠家的核心要素。
過往判斷產品的好壞更多的是從工業設計入手，但如今，科技創新已經成為日用消費品領域的新變量，國貨的“產品力”得以“換道超車”。從第三方的報告來看，好產品的出現顯著催熟着消費市場，國貨已經越來越得到新一代消費者的追捧。
根據騰訊社交發布的《00後研究報告》，年輕人認為國產品牌不比國外品牌差，“好用”才是硬道理。能夠看出，隨着實打實的產品一個個出現，“中國製造”被注入了更強大的產品力，而相比對結果的感慨，更值得關注的是過程。
如何打造好產品？
在如何打造產品力上面，上文提及的《財富》榜單可以提供一些線索。但在被歐美等發達國家產品統治的榜單裏，許多產品誕生的背景很難在時下、在中國市場複製。對於“產品力”的研究，更需要回歸本土市場。
引發羅永浩激賞的小米有品，便是一個值得研究的對象。
小米有品是小米旗下的電商平台，消費者在平台上既能買到小米自有及生態鏈產品，也能獲得更多其他品牌的產品。換句話講，小米有品既是渠道、也深入了產業鏈上游，而後者是小米有品能在當下立足的根本。
以往談論電商和零售，總會提到“渠道為王”的行業邏輯。但隨着線上流量和線下租金成本的提高，平台和門店都需要創造更多的價值，往產業鏈上游延伸勢在必行。如今阿里巴巴、京東、拼多多不斷加碼C2M，其實都是試圖擺脱簡單粗暴的流量爭奪，實現差異化突圍。
與起家於線上的電商玩家相比，小米有品的優勢在於擁有大量製造業夥伴，其介入供應鏈的方式是把在C端的認知高效傳遞至產業鏈上游，並深度參與產品開發，以保證其功能、設計上的高水準和價格的平衡。這是“小米模式”在消費品領域的複用，小米有品則相當於製造商們的“遠程顧問團”。
具體而言，小米有品的選品流程比行業常見的OEM/ODM模式要複雜得多。OEM/ODM模式直連製造廠家，產品的性價比直接來源於對中間鏈路溢價的剔除，小米有品則花了更多心思在產品的打磨上：
在“產品定義”階段，小米有品會基於平台用户的實際需求，和供應鏈商户溝通產品定義的功能點。這個過程中，小米有品會向供應商提出建議，例如減去一些行業裏都在做、但用户其實用不上的功能，從而降低供應鏈的成本；在“內部評審”階段，小米有品會對產品樣品的功能實現完成度、使⽤體驗、產品精緻度進行評審，並在定價上確保合理性；在“產品立項”階段，小米有品會通過資質審核、⼯⼚審核、檢測報告審核、商户服務能⼒評估等方式，保證產品交付效果。
在這方面，日本的7-Eleven提供了實例。
和其他連鎖便利店不同，7-Eleven在作為零售渠道的同時，也是自有品牌（飯糰、米飯等）的銷售終端。據《零售的哲學》一書記錄，7-Eleven的自有品牌食品在問世時，不僅需要得到產品研發負責人的同意，還要讓高層董事都試吃，所有人都滿意才可以上市。
研發是個“苦活”，但也是7-Eleven產品獲得口碑的必經之路，其自有品牌產品毛利高達40%，銷售額佔比逐年上漲，成為了7-Eleven的關鍵增長點。
花時間打磨產品，為的是更長久的回報。在小米有品看來，只有前置的⼯作做得越精細，產品才會有更強的競爭⼒，這也是平台和⽤户交朋友、回饋用户的⽅式。
總的來説，小米有品對於“產品力”的打造已經形成一套解決方案：先充分理解消費端的需求，再配合供應鏈能力和技術創新定義產品，進而以嚴格的標準去執行，最終做出在品質、顏值、性價比上都能取得高分的產品。
這其實是一個典型的“既要又要”的思路，之所以能“魚和熊掌”都收入囊中，則與小米有品的市場化思路有關。
實操走通後，產品最終的成功還需要和時代風向相結合。消費端對“又好用又實惠”的追求，契合的其實是當前的“消費升級”潮流。經濟的發展伴隨着生活水平的提高，但“升級”不意味着讓人們都用上更貴的東西，而是能以實惠的價格獲得比以前更好的東西，這一點在手機領域已經有了突出體現。
經過多年的代工，國內供應鏈沉澱下了強大的靈活性和製造能力，以“小米模式”為代表的供應鏈整合能力改變了智能手機的格局，如今，產業鏈上游的升級與創新商業模式仍在不斷碰撞出新的火花，國貨的“產品力”獲得不斷升級，也正持續催生着新消費熱潮。
“渠道為王”的時代過去了，對供應鏈能力的利用成為平台新的角力點，而平台的競爭也將助力國貨的“產品力”持續提升。在比手機更廣泛的日用消費品領域，小米有品的探索仍在繼續。