王石：很多能幹的創業者，人走了企業也就到頭了…| 一週商業洞見_風聞
砺石商业评论-砺石商业评论官方账号-砺石商业旗下专注大公司深度报道的专业商业媒体。2020-12-13 13:44
01 | 王石：企業傳承要講“長期主義”
大家知道，那個時候我們中國的企業家都是很忙的，唯獨就有一個人不大務正業，開始登山探險，更多地和企業經營分離。其實我這個人，有不務正業的一面，也有喜歡探險的一面，大家不大看到罷了。我主動地和我創造的企業、和我心愛的萬科相分離，就是為了讓年輕一代的企業家成長。
當時計劃的退休年齡是70歲，我今年正好69歲，按年齡計劃是明年退休，但提前4年就退休了。什麼叫“長期主義”呢？一個企業家再能幹，個人的工作年齡是有限的。我們知道，中國的民營企業很多都是非常能幹的創業者，創造了商業帝國之後因為傳承問題沒有解決好，隨着人走，企業也就到頭了。
多説一句，永好（新希望集團董事長劉永好）剛才做了演講，如果是他的女兒站在這裏講，我個人覺得會更精彩。企業如何傳承的問題，這個事是非常非常重要的。實際上中國經濟發展到現在，我們民營企業的轉型壓力是非常大的。（來源：王石在2020（第十九屆）中國企業領袖年會上發表的演講）
02 | 李想：人因痛苦而改變
同時，支撐組織的人應當是使命驅動的，應當是成年人，應當是懂得合作、有領導力的人，應當是能夠不斷更新自己的人。當然，你們也可以選擇用高效能人士的七個習慣來支撐和判斷自己的人才體系。而在組織的管理方面，我們的實踐就是戰略認知用LSA，業務看OKR，解決問題用TBP。這些基本的方法構建了我們整個組織的管理體系。
這五年最大的感觸，無論是企業文化還是系統，都是無法快速見效的，甚至早期的時候都是惡化的。這就需要我們每一個創始人必須有長期的耐心，並且要花時間把組織這件事當成一把手工程來做。請大家一定要記得，當組織發展到一定規模的時候，每個人都會高估自己在業務上的重要性，以及嚴重低估自己在組織上面的重要性。
第二大的感觸就是人因痛苦而改變，無論員工還是創始人的層面都是一樣的。我們上述這些組織的實踐或者變革基本都是從2018年初開始的，那會兒經緯剛投完我們，陪伴着我們。在那個時間點，我們遇到很多問題，我們非常痛苦，我就天天在滅火，甚至一度我的身體都垮了，有兩個季度是免疫力低下，渾身腫爛。但慶幸的是，我們選擇直面痛苦，沒有躲，躲也沒有用，必須直面痛苦，和痛苦為伴，做出改變，並因為受益而堅持。（來源：李想在經緯億萬學院“組織與管理”模塊的分享）
03 | 劉芹：認知不夠，才不敢做瘋狂的事
**劉芹：**我們對用户型、產品型、工具型、流量型的公司，投得都還不錯。但一到交易型公司，我們投得不好。早期和我們資金結構有關係，最初在家族基金，我們本能會去尋找確定性高的項目。當時內部有一個原始準則——“這是你的錢你投嗎？”電商這種資本密集型的投資，我們在策略上避免。
後來是我們對這個領域的認知不如別人。我們曾經有機會投給京東1000萬美元，沒投是因為我們判斷這家公司可能要融幾億美金，投第一筆1000萬不難，但我們堅持長期持續投資，後面京東來找我融錢，給不給？本質還是對電商的認知不夠，才不敢做瘋狂的事。（來源：《晚點》對劉芹的專訪）
04 | 真格基金合夥人王強：投資就是投人
**王強：**真格基金最初是以一個“老師”的心態而不是一個純資本“投資人”的心態創建的。雖然在此之前我和小平沒有系統地在投資領域訓練過，但作為老師出身的我們，最擅長的是觀察學生，從觀察中看到他們內在細微的東西。我們在新東方10年，也是跟全中國優秀的學生們天天打交道。
再往前推，我在北大當了6年老師，小平也在北大5、6年，我們天天跟年輕人打交道，一路下來我們跟年輕人打交道打了將近40年，到了真格基金其實並沒有發生什麼本質性的變化。
跟年輕人長期打交道的結果就是，我們能夠敏鋭洞察他們的“內在”，而這“內在”遠遠勝過所謂“外在”的一切“包裝”。他們帶着創業的困惑來了，我們替他們解疑答惑；他們帶着靠譜的夢想來了，我們用資金助他們啓動夢想。
真格在過去9年的歷程中，就是專注地圍繞着人來投，所以真格內部稱之為“投人哲學”，非常堅定地投優秀的人，因為任何最早期的項目，數據只能是推演，沒有辦法實際參照，對於人的把握就變得極為重要，甚至是首要的了。小平早年説過一句“名言”，“夢想是不能審計的。”以真格CEO安娜投完美日記這一個案作為標誌，我們“投人哲學”展示得淋漓盡致。（來源：雷建平對王強的專訪）
05 | 劉永好：互聯網要顛覆傳統企業很難
有相當長一段時間，我們很多實體企業家和傳統企業家們壓力特別大，總覺得這些互聯網企業會把我們顛覆掉。但是今年以來，特別是現在，大家非常清醒地認識到，互聯網企業流量逐步見頂了，雖然還有空間，但不大了。
互聯網企業要顛覆傳統企業？難。因為傳統企業護城河太深，研發、市場、生產、機器，供產銷這個體系，這不是互聯網企業能夠做到的。互聯網企業做數字化的東西有優勢，但想深入實體製造業，還需努力。而傳統企業一定要轉型升級，能夠跟上這個新的發展格局，這就是説，我們傳統企業要迎來轉型升級的新格局。
怎麼轉型升級呢？最近大家注意到，各行各業都在大集中，集中是大勢所趨。集中就意味着有的企業要關門，有的企業要成為配套附屬企業、體系內的企業。過去1000家電視機廠，最終集中到的只有幾家。這1000家企業，一部分關掉了，一部分被整合了，一部分成為零部件供應商了。我們有這方面的準備嗎？這是擺在我們企業人面前的大問題。
第一，互聯網企業不太可能顛覆我們所有的實體經濟；第二，我們自己的實體經濟必須要轉型、要升級，在這個新格局下謀求新發展。
這種情況下，我們準備好了嗎？我們該怎麼做呢？很多的企業都説壓力好大，員工工資也在增長。雖然税收有所減少，但減少的並不多，現在出口也有很大壓力，錢很難掙。但是，仍然有很多企業在高歌猛進，我們怎樣保證自己還能生存下去，成為整合者，而不是被整合者呢？
這就需要轉型。最近相當長時間，大家談得比較多的，是向新經濟轉型。簡單來説，就是傳統企業+數字化，結合起來就是新的企業。這種説法對不對？理論上是對的。但是實施起來很難，好多企業轉型就轉死了。轉好了市場還是你的；轉不好，油鍋是你的，你在油鍋裏面煎熬。怎樣才能保證不“轉”到油鍋裏，“轉”到市場上去呢？我覺得這中間要加一個“組織再造”。
所謂組織再造，就是激勵機制、約束機制、企業文化、企業格局要發生根本變化，而不是簡單的將原有組織體系與數字化相加，就變成了新企業。大概在六年前，新希望就意識到這個問題了。去年領袖年會上我曾講過新希望的“五新”轉型，這就是組織再造。（來源：劉永好在2020（第十九屆）中國企業領袖年會上發表的演講）
06 | 京東零售CEO徐雷：顛覆你的可能是你想象不到的玩家
我們的論壇辦了這麼多年，很多企業家一直在通過努力，把經營理念向社會傳播。但有些企業家可能參加了一屆就不再參加了，可能是這個企業或者這個行業本身發生了一些變化。
前段時間聽了一個相聲，説兩個人在開車，開着開着車掉水裏了，撞死了一條魚。這條魚可能想到會被漁夫捕撈，可能想到以後會被大魚吃掉，會想到生老病死，但是永遠想不到它會被一輛車撞死。就像你永遠想象不到顛覆一個企業、一個行業的究竟是誰，因為顛覆你的可能是你從未關注的另外一個新興的行業。
講兩個大家熟知的例子，一個是數碼相機行業。數碼相機今天還存在，但慢慢沒落的原因是因為智能手機。並不是數碼相機產品本身做得不好，今天打開京東APP搜索在銷的數碼相機，可能會顛覆你們過去對數碼相機的認知，但你很可能也不會再買了。另外一個是方便麪的沒落。不是因為方便麪做得不好，而是因為它被外賣行業取代了。
所以大家需要關注的不僅僅是當下，也不僅僅是你所處的行業。成功的企業家往往會有慣性，他只關注自己所認定的行業或者賽道，但這個時代顛覆你的可能是其他的賽道和行業。（來源：徐雷在2020（第十九屆）中國企業領袖年會上發表的演講）
07 | 張文中：實體店要存在下去，同時必須要進行徹底的數字化轉型
我今年經常會被問到兩個問題：第一，社區團購你怎麼看？會不會一家通吃？第二，實體店還能不能存在？還有沒有必要存在？出路到底在哪裏？不光我們企業家關心，消費者關心，同時領導也關心。
實話實説，我認為，實體店一定會存在的，無論是從用户的需求還是從供應鏈合理性的角度來看。從用户需求來看，實體店存在的理由就在於，它能夠滿足線上給消費者提供的各種服務之外的服務，這樣的需求必須要由實體店來滿足。比如説30分鐘送達的服務，恐怕不就近去做配送是很難的；比如説老百姓需要剪頭髮、需要堂食，還需要修表、修鞋、洗衣等等。
當然，實體店必須進行徹底的數字化轉型。如果還按照今天的模式，實體店是沒有辦法繼續為廣大消費者服務的。而且它的效率和提供服務的水平，以及反應速度也都不夠。
領導也曾對物美進行高度肯定：“物美的數字化轉型做得好，實體店必須要堅持下去，實體店通過創新改造之後會大有可為”。（來源：張文中在2020（第十九屆）中國企業領袖年會上發表的演講）
08 | 柳井正：服裝品牌沒有生活方式，生活方式只屬於每個人
**柳井正：**生活方式是屬於個人的。我們作為一家服裝公司，沒有自己的生活方式，而是每個消費者有自己的生活方式，每一個人想實現自己理想的生活方式，我們提供給他們一個工具、一個道具，比如説皮帶、上衣、毛衣、襯衫等，我們是提供道具的一家企業。
工具當然會不斷變化。有一個事情讓我非常驚訝，現在我們的口罩在日本熱銷，它們是在中國生產的，質量很好。可能是因為消費者對我們非常信賴，所以現在真是超乎想象的熱銷，但我們也不是停留在一個口罩的原型上，而是不斷改進，根據顧客的要求去更新、去改進。這就是個例子。
**提問：**你如何避免“大公司病”？你在公司管理中最關注什麼？
**柳井正：**我關注的就是我們公司自身的成長和每個員工的成長。我們的員工，哪怕是今天進來的臨時工，我希望他們也能夠像一個經營者，帶着這樣的心態去工作。我們的理念就是Global One，全員經營，因為我們是一個零售企業，面向人做生意，而且我們服裝的單價很低，只有讓儘可能多的顧客成為回頭客才行，否則我們的生意就無法運轉下去。
我們希望讓店裏的臨時工也能瞭解我的心態，通過他們的努力，每天在自己的工作中下一點功夫，有一點小的改進，未來説不定他也可以成為經營者，我對中國的員工是這樣講的，對其他國家的員工也是這樣講的。（來源：YiMagazine對柳井正的專訪）
09 | 王玉鎖：練內功，求突破
第一方面，用數智技術來織密安全網絡。新奧是做能源的，安全是我們最大、最基礎的工作。利用數智技術可以做到“橫向到邊，縱向到底”。所謂“橫向到邊”，是我們用視頻技術，在所有的場站、在建工程的現場都可以進行實時的數字傳輸和數字的智能分析。所謂“縱向到底”，就是我們可以將所有的設備藉助傳感器，不管是計量傳感器、壓力傳感器、成分傳感器，甚至振動傳感器，把數字收集上來，經過後台的智能分析，來預警一些風險。
另一方面，用數智技術打牢工程質量。工程質量要想做好，原來完全是靠人盯人，效率低。數智技術讓我們實現從設計到工程建造、到整體驗收完全數字化，形成一個嚴密的質量管控體系。
第三方面就是用數智技術來實現透明高效的採購，我們把消費互聯網的經驗通過物聯網的技術呈現出來，使得我們從質量、監控，到產品的比價，當然也包括整體的運輸跟蹤等都能實現可視化。
第二件事是求突破。我們希望全力地推進數字化轉型，取消總部，成立“新奧新智”平台。這是基於我們的中台戰略，打造一個創值型的基礎能力平台，希望通過平台來支撐新奧所有產業的數智化轉型。
我們在做平台的時候，分析客户需求時發現，產業互聯網時代的核心主體是產業，而產業最關注的是幾個方面：
第一方面是保護數字主權。數字主權是產業互聯網繞不過的一個題目，必須要把主權問題解決。
第二方面是順暢數字交流。只為了保護數字主權，不連接，數智時代是不可能到來的，所以必須要連接。
第三方面是創造數字價值。其實就是從數據到智能的過程，創造數字價值的核心就是做好數字價值的分配。所以讓大家共同建立產業智能，共同分享智能帶來的收益。
第四方面，提供數字服務。ERP系統在企業發展初期或者説在工業發展階段確實給我們帶來了非常好的效果，對企業從管控、流程化管理等各各方面給予了支持。但是也給我們帶來一些諸如效率低下，員工熱情不高等問題。所以現在數智時代需要把數據從ERP轉過來。當然，數字服務不僅僅是這些，還包括雲的兼容等。最終，在我們的平台上，為客户提供一站式的服務。（來源：王玉鎖在2020（第十九屆）中國企業領袖年會上發表的演講）
10 | 楊國安：一家又老又大的公司，如何保持敏捷、創新？
**楊國安：**騰訊的組織能力，我自己覺得：
第一，非常用户導向，非常重視用户體驗，這是DNA。你看最近我們使命升級，“用户為本，科技向善”，用户為本還是第一個，這是沒有人反對的。
第二，學習與創新。一方面是學習，一方面是創新。我們學了人家好的東西，但也不是簡單模仿，我們也創新。這就是為什麼騰訊有進化。學習是方方面面的，創新也是方方面面的。我們提出“科技向善”，希望在踐行這個新使命上有更多投入。
**提問：**企業大了、老了、複雜了，創新就越來越難，從組織管理的角度，怎麼去提升創新能力？
**楊國安：**成立更多的敏捷小團隊，讓立項、審批更加容易，也讓解散更加容易。更多地鼓勵內部的創業，給更多年輕人舞台，讓他能夠打勝仗，有機會去冒險。（來源：36氪對楊國安的專訪）