判斷一家公司能否盈利，關鍵看這3點_風聞
身边的经济学-身边的经济学官方账号-2020-12-25 14:40
商業是一門複雜的學問，做“老闆”是很多人的夢想，但不是每個人都適合創業。有興趣、有特長、能吃苦，這些都不足以成為你去創業的起因。
只有把創業當作事業來看待，你才會從心力、商業關係、商業資源、商業常識等方面做好充足的準備。
史永翔 | 作者
身邊的經濟學（ID：jjchangshi） | 來源
江蘇有一家經營切管機和分切機設備的工廠，公司老闆A總帶着財務來找我諮詢。下面是我倆的對話。
A總：史老師，去年忙了一年，感覺一直在賺錢，年末算賬卻發現沒賺錢，不知道這是為什麼？
史永翔：去年做了哪些產品呢？
A總：主要有兩種：一種是我們的分切機，另一種是新產品玻璃纖維切割設備。
史永翔：客單價如何？
A總：分切機單價不高，一台7萬元左右。玻璃纖維切割設備的單價高，一台在40萬元以上，它主要用在汽車底盤、石油管道等方面。我們公司不供應材料，只是幫客户將材料切成一條一條或一片一片的，技術含量不高，欠缺市場競爭力。
史永翔：客户情況呢？
A總：我們大概有70多家客户，主要分佈在中東和美洲。國內客户還不到10家，雖然客户少，但這些客户都是大企業，回款有保證。
還有，我感覺公司的產品線太窄了，我打算上新產品印刷薄膜紙，但這個產品的市場目前存在的問題多：欠款多、利潤薄、服務煩瑣，現在也沒想好到底要不要做。
可以看到，A總身上凸顯了國內大多數中小民營企業家的特點—喜歡靠自己的外貿能力來支撐公司賺錢的業務。
這本無可厚非，但問題是，A總公司產品的技術性不強，成本也沒有優勢，產品力缺失。我們可以看到，這家公司儘管早就過了初創期，但一直沒有走出初創公司的侷限：
缺錢
缺技術
缺乏成本優勢
這三個侷限看似獨立，實則互相關聯：技術研發需要砸錢投入，創新工藝以降低成本也離不開時間和資金的推動，否則企業很難獲得價格競爭優勢。
A總喜歡上新產品，喜歡做外貿，喜歡眼睛盯着流行產品換來換去，導致公司難以形成主營業務的產品力。
我給A總的建議如下。
首先，要改變盲目做企業的做法。做企業要做得明明白白，虧在哪裏、賺在哪裏要很清楚；不能像打散彈槍，閉着眼亂掃射是沒辦法打中目標的。其次，要養成理性思考的習慣。這種習慣的養成需要極為強烈的數字觀念，凡事不能講大概，要有一説一。
再次，要有目標感和計劃性。瞄準哪裏，打哪個市場要提前部署，不能有生意就幹一把，這樣只會忙到頭也沒賺多少錢。
最後，要經常“走出去”。如果要做印刷品，就親自去現場看看客户的使用場景，去發現怎麼做產品才能既解決當前價格低的困擾，又可以提高成套產品的價格，還能幫助客户節約成本。
我請他參考那些經營包裝設備的公司，把技術或者工藝嫁接過來，讓產品迴歸到客户的應用場景中去。
市場競爭是殘酷的
利益的追逐是現實的
我專門訪談了20多位民營企業家，他們企業的規模從2500萬元到52億元不等。訪談發現，其中靠產品能力和技術能力創業成功的企業約佔75%。
儘管是小範圍訪談，但不難看出大家在創業初期更加註重依靠自身的產品能力和相關專業技術優勢。
對於創業初期的企業來説，這一點能幫助企業更快地在市場競爭中站穩腳跟，但也可能會成為企業在後期經營中過度依賴產品和技術的主要原因之一。
一直以來，傳統企業以過度的產品導向為主。那麼，為什麼會出現這種現象呢？這是由於傳統企業的高增長能力受到了兩個因素的限制。
第一個限制因素是隻做一種產品。傳統企業老闆往往因為公司只會做一種產品，就想當然地認為只要這一種產品開發好了，客户自然也會來。
有一位做視頻宣傳的廣告公司學員自己有這方面的專業技能，在個人創辦工作室的時候還應付得過來，但當他想要進一步拓展客户和擴大工作室規模的時候，明顯感覺到步履維艱。
這就是典型的依賴技術創業卻又無法把核心技術能力放大，是創始人欠缺把產品轉化為市場的能力導致的。
無論你正打算創業，還是正在管理企業經營，你都選擇了一條永遠奮進的路。
你的存在，將使企業更加輝煌；你的努力，也預示着企業會成長得更好。正因為如此，我寫下了這樣一句話：管理者的心力就是企業的威力。
做企業，市場競爭是殘酷的，利益的追逐是現實的，但我們常常只顧着競爭而忘記了客户。
我們一直沒有思考或是忽略了一些問題：客户需要什麼？他們真正迫切需要的是什麼？
創業的人很多，但是成功的人很少，盈利模式沒走通是許多創業者失敗的原因。為什麼有的企業能做到產品質量差不多、售價比別人的低，還能保持穩定發展？這得益於它們採用了客户、產品、銷售方式的“三要素組合”的盈利模式。
“經濟基礎不好，上層建築就是空中樓閣。”盈利模式沒走通，也就意味着無論是新創業者還是企業發展經營者，不花時間去深度思考，一味埋頭拉車，結果就是越勤奮企業越走下坡路。
我們會發現，周邊大部分老闆在戰術上顯得特別勤奮，沒時間充電學習、跑步健身、陪伴家人，他們往往把時間花在了拜訪客户、商業談判、研發新品上，好像讓自己忙碌起來人生才是充實的，在未來的商業競爭中才有底氣。
在這裏，我建議大家抽空停下來好好想一想，你是不是在試圖用“戰術上的勤奮”來掩蓋自己“戰略上的懶惰”，身為企業管理者，你解決企業經營問題的重要按鈕在哪裏。
無論你正在做什麼，迷茫時會有形形色色的人來對你當前的做法指手畫腳，“你這樣肯定不行”“這條路根本沒人成功過”“遲早有一天你會後悔”……
説這些話的人大多是還沒有取得過成功的人，我們應該多去聽聽那些已經成功的人是怎麼説的，看看他們真正有效思考問題的方法是什麼，而不是聽取所謂的“眾説紛紜”。
有種互聯網説法叫作“拉高維度，用高維打低維”，這是有道理的。通俗點説就是從更長遠的格局和視角去看今天的產品聚焦和打法。
曾有位企業家對我説，他和我在一起的時候感覺壓力特別大。原因是他經常諮詢我一些經營上具體的困擾和方法，我給予的卻是遠超現在他能想象的讓企業經營更持久的理念。
這也解釋了為什麼我永遠不會為了賺錢而逞一時之快，理性思考永遠佔據上風。這裏並不是説低維思維一定不好，這還得看具體的市場和環境，但沒有高維度的經營理念做動力，低維產業也肯定是無法做長久的。
企業經營一定是客户、產品、銷售方式三個要素之間互相組合才能獲得更好的盈利。
同理，對於正準備創業或者已經創業成功的企業家來説，無論何時，企業的盈利模式不是一味地追新、推翻和重構，而是根據企業不同的成長階段，做好三個要素之間的組合和設計。
做對三件事，賺錢更容易
假如你是一名準創業者，選取的產品是“拯救”了無數不會做飯的年輕人的自動炒菜鍋。你應該如何開始組織公司盈利的三個要素，即客户、產品和銷售方式呢？
我問了很多身邊的企業家學員這個問題，其中不乏資產上億元的企業家，收集到了各種各樣的創業建議。
第一位學員的創業建議是，首先我們要找到客户，即明確哪些客户會使用自動炒菜鍋。
這個產品的目標客户羣體應該是25～35歲的月收入在2萬元以上的白領階層，因為他們空餘時間相對較少，而且有一定的經濟能力，會更容易接受便捷省時的產品。
其次在產品方面，我們要對核心功能做一些創新。
比如，可以增加提供家常菜譜的功能，提示用户需要準備的原材料，然後就能用這個產品做出相應的菜品。
最後，關於銷售區域，店鋪可以開在高檔小區或寫字樓的門口，裝修走温馨的家庭風格，打造“用户自家的自助餐廳”理念。
推廣宣傳的時候，我們買好菜，安裝好自動炒菜鍋，用户只需要進店來品嚐自己喜歡吃的菜就可以了。這樣還可以加強與用户的互動並提升用户的體驗。當然，在店面的裝修上除了營造温馨氛圍外，還要走高端路線。
除此之外，我們還可以通過商場、電商平台（比如京東和天貓）做直銷，把自動炒菜鍋打造成一個送禮佳品，讓用户買來送給朋友或家人。這位學員的創業思路如圖1-1所示。
第二位學員的創業想法是，可以把客户定位為單身人士，根據他們的實際生活需求把自動炒菜鍋定義為“單身人士的真愛”，然後在婚戀網、技術論壇等地推廣，把自動炒菜鍋做成一款爆款產品。當然這款產品的定價不能過高，要讓一般人也能消費得起。
第三位學員認為應該對自動炒菜鍋的客户做具體細分，因為這個產品從孩子到老人全部可以使用。
但一開始不能把客户“一網打盡”，只需主打兩類羣體：
第一類客户是青年人，以單身人士和家裏沒有老人幫忙帶孩子的雙職工家庭為主；
第二類客户是那些注重營養健康的人羣。
選定客户羣體後對其進行產品概念的植入，即做到產品深入人心。比如，對於單身人士和雙職工等需求明顯的人羣，我們把產品定義為“家庭的小保姆”；對於需求不那麼明顯的人羣，可以將產品定義為“家庭的營養師”。
有了客户的區分和需求調研，接下來是確定產品的銷售推廣渠道。
先來説第一類單身人士和帶孩子的雙職工。
他們中有一部分人是租户，這個人數比例在北上廣等發達地區可能會更大。
既然是租户，就會經常更換住的地方，而他們租房子的正規入口就是房產中介。房產中介本身也是自動炒菜鍋的隱形大客户，它們中的大部分年輕的工作人員也是第一類客户中的一員。這類員工既是客户又是渠道，創業者可以通過他們精準地找到相似的客户羣體。
因此推廣商可以通過跟各家房產中介面談的方式，給予它們一定的打折返利，通過房產中介的體驗去拓展銷售。但是這個渠道的產品價格定位比較低，因為普通家庭的“小保姆”概念搭配的產品價值塑造比較低，所以產品在功能的開發上能滿足日常的剛性需求，讓產品使用起來自動便捷就好了。
推廣的使用場景可以是客户把產品買回家後，把之前冰箱裏買好的菜放進鍋裏實現自動炒菜，既省時快速，又能有自己親手做菜的體驗，還比點外賣更健康。
第二類是注重營養健康的人羣。
這類客户主要是收入較高的中高端人羣，針對這類客户要突出產品可以滿足健康需求，產品的價值塑造也會更高一些。對這部分人羣的推廣首先可以確定在B端客户身上，比如醫院。
醫院病房的病人早中晚都要用餐，而且醫院給病人準備的餐食要滿足病人的營養需求，因此這個渠道的產品價值推廣和性能塑造要更高級，而且廠家還可以通過醫院推薦給C端的病人，讓他們買回家繼續使用。具體如圖1-2所示。
第一類人羣是單身青年，這類人羣大多在大城市工作，身邊缺少家的温暖，這款產品正好可以給他們營造出一種家的氛圍。
第二類人羣是家裏缺少兒女照顧的獨居老人。
第三類人羣是在大城市租房子的打工家庭，夫妻兩人一直租住別人的房子，也缺乏“家”的歸屬感。
第四類人羣是剛有孩子的家庭，這類父母大多因為工作忙碌沒有時間照顧孩子，同時又嚮往温暖的家庭生活和健康的生活方式。
第五類人羣是程序員。該學員主張針對這五類不同的客户人羣，通過場景化的產品構建方式，以互聯網的銷售形式讓用户來感觸產品，從而打動目標客户羣體產生購買行為（見圖1-3）。
最重要的是，針對每類人羣進行場景化的營銷和設置，比如呼籲程序員不要再吃外賣了，用自動炒菜鍋做出的菜也可以有“媽媽的味道”。
第五位學員的思路是做B端客户營銷。
第一類B端客户選擇的是連鎖快餐店，企業可以打造研發出“湯王”之類的產品，滿足快餐店製作各種湯品的定製需求。
第二類B端客户選擇的是街邊早餐店，滿足客户對各類早餐粥食的製作方便需求。
第三類B端客户選擇的是寫字樓餐廳，滿足上班族的快速用餐需求（見圖1-4）。
如果方案週期過長，一定要先實現銷售收入的話，可以先選擇針對在飲食方面有方便需求的人羣、不願意花時間做飯的人羣，以及熱愛運動的人羣等。
尤其是對熱愛運動的人羣來説，他們不一定有時間為自己或家人做飯，但又很注重食物和營養的搭配，因此可以先針對這類人做相應的視頻文案推廣，從而實現銷售收入。
聽了這麼多企業家學員的想法，我自己的思維也開闊了許多。對於創業初期的人來説，關鍵是從客户、產品兩個方面去尋找企業利潤的來源，而不是先去想如何增加利潤。
因此，在新項目初創期，我們需要從以下幾個方面去思考（見圖1-5）。
第二個方面，針對現有的客户，思考如何深入挖掘客户需求，為客户提供更多的服務，以及如何增加客户購買服務或產品的頻次。
第三個方面，努力開發新的客户，特別是要瞄準行業中的標杆企業。即使達不到標杆企業的高度，企業也要想辦法不斷提升能力，以便在未來實現追趕。
第四個方面，無論是對創業新手來説，還是對企業家來説，在企業中最容易管控的是內部成本，要杜絕各種浪費，把更多的資源投入能產生價值的地方。
關於作者：史永翔，著名企業管理專家，利潤學之父，20年外資跨國工作經驗，擔任過財務總監、市場總監、總裁等職務，有讓瀕臨倒閉的企業起死回生，將普通企業推進上市併成為滬深二市第一高股的輔導經歷。
本文整理自《利潤的12個定律》，經出版方授權“身邊的經濟學”原創首發。
