知識服務行至中局_風聞

編者按：

跌跌宕宕的2020年，終於進入了倒數時間。

站在這一年的末尾，「霞光社」聯合梅花創投、藍鯊有貨，開啓「追光逆行，創業者的2020」系列報道，探尋創業者們這一年的故事，為未來擎起一束微光。

這是本系列的第06篇。

在一年即將過去的這個時點，有書創始人兼CEO雷文濤為有書的2020寫下了一個關鍵詞——實驗。

有書成立於2014年，是一個以App和新媒體矩陣為主要載體的知識服務平台，目前已積累6000萬用户。

2016年前後，知識付費浪潮興起，發展至今，行業已走向中場。在雷文濤看來，知識服務的潛在價值還沒有被完全挖掘出來。其底層邏輯是，知識服務改變了知識的本質，使知識如同一張網一樣可以連接，可以個性化分發，有需求的人可以通過多種路徑去觸達。

另一面，他認為知識服務如同一壺正在被加熱的水，燒到多少度會發生“質”的變化，下一階段的形態是什麼樣的，行業內還沒有人能給出答案。

雷文濤表示，有書會繼續做知識服務這件事，去探索知識服務未來形態的可能性。

更清晰的着力點

今年7月，有書進行了成立以來的首次品牌升級，品牌定位由此前的“引領千萬人成長的共讀平台”迭代為了“終身教育領創者”。

看得出來，從“有書共讀”到“終身教育”，有書正試圖構建知識服務的完整生態體系，擴大知識領域和用户年齡的覆蓋範圍，並拓展知識服務的提供形式。

關於這次升級，雷文濤告訴「霞光社」，“有書在做的事情並沒有因此發生翻天覆地的變化。只是通過提煉和歸納，讓品牌的傳播更明確、更有力度，讓自身業務的着力點更加清晰。”

新的定位為有書的“實驗”提供了一個指向性，也顯示出了有書擴張的大方向。

採訪中，雷文濤向我們介紹了有書2020年在做的事情，和2021年的一些新計劃。這些計劃展現出有書未來擴張的部分形式。

2020年，有書的業務從整體來看分成四個板塊，有書App（看書聽書、在線課程）、課程直播、社羣和新媒體、零售（有書空間、電商）。

目前，有書的營收有80%左右來自知識服務，超過10%來自廣告，另有幾個百分點來自電商和店面經營組成的零售業務。

有書知識服務主要分類

將四塊業務具體到職能層面，可分為產品層、技術層、服務層。

產品層上，公司今年依然以有書App上的精品課、成長訓練營作為核心業務，並開始發力在線直播課程領域。

有書App上的精品課已經累計推出超過2000門課程，目前可供用户選擇的也有1000門以上。成長訓練營則通過更為集中的方式主打精品模式，目前推出了5個。

在這些產品中，用户量、復購率等綜合數據處在最頂級水平的為S級產品，其佔比符合二八法則，內容往往是能夠幫助用户解決具體問題、提高能力項的課程，如記憶力提升、寫作、商學知識普及、英語等。

另有一類課程的持續復購率保持在較高水平，如國學、傳統文化類。“這類題材課程的用户粘性很高，每次有相關產品推出時用户會選擇復購。”雷文濤説。

與此同時，有書對在線課程直播領域的“實驗”已經開啓。這段探索始於去年10月份左右，在疫情影響下，課程直播從今年年初加速發展，有書也是在這段時間更大規模投放直播課程。雷文濤表示，目前直播業務的成長性表現不錯。

在新的一年裏，有書將會在產品層面進一步加強選題和內容的研發、生產、甚至重構。在自研優質內容的同時，雷文濤坦言，有書也在產品合作方面保持着開放態度。“若發現自身目前無法超越的課程、服務體系，公司有可能以直接引入合作伙伴的方式進行擴張。”這也是有書“實驗”的一部分。

通過兩個方面的協同進展，有書在2021年想要在產品的規模和品質上實現提升。

技術層上，有書今年集中做了結構化的管理，通過技術手段實現內容的標籤化、架構化及網絡化，同時通過用户行為數據的記錄來完善用户畫像，優化自身的匹配算法和分發機制。

雷文濤説道，“坦率來講，知識服務方向的技術體系全球範圍內尚沒有做得十分系統的。這是一個要需要耐心、持續投入的工作，儘管很佔資源，並且不一定很快得到成果，但這是一件戰略層面的事情，有書不會放棄。”

而其戰略意義就在於，在流量增長有限的情況下，更加快速、智能和個性化的匹配和分發機制，會有效提高有書的轉化率，進而為變現效率做出貢獻。從長遠來看，這是提高營收水平和投入產出比的關鍵一環。

2021年，有書在技術研發層面還將持續投入和驗證。

服務層上，雷文濤提到用户是需要服務的，服務本身具有很大價值。有書計劃在社羣服務、課程服務和麪向用户的各個環節進一步優化和提升服務水平，為用户營造一種羣體學習的圈子和氛圍。

雷文濤説到，提高產品、技術、服務這三個層面的業務水平，可以使用户的學習閉環得到加強。“在閉環上，首先需要激發用户學習的願力（意願），進而提高其學習效率，然後幫助用户在學習上有堅持力，最後獲得學習的效力。”

“如果每個環節用户都可以獲得正反饋，那麼閉環就可以產生，用户在平台會形成長期學習習慣。提高業務水平的意義便在於此。”

為達成這一目標，雷文濤説到2021年將對公司整體的內部管理進行一次大的優化，將業務流進行重構，分類為中颱職能單元和前台作戰單元。“這種模式，在行業中也沒有參考可尋，仍是有書的探索和實驗。“雷文濤説道。

用户是唯一關注點

自2016年知識付費熱潮興起，包括得到、喜馬拉雅、樊登讀書等平台均上線了知識付費內容，但用户羣體的不同決定了平台之後的差異化發展。

有書的用户整體分佈以女性居多，約佔到總用户數量的70%。按雷文濤的説法，女性天然有學習和分享的熱情。

同行業中另一個品牌“得到”則以男性用户為主，內容普遍具有強導向、強目的性。與之相比，有書更注重陪伴型、滋養型的內容輸出。“不一定只是向用户傳達知識技能，陪伴、讓用户的心理和生活狀態變得更好也是一種價值。”

被問到如何看行業中的競爭、如何做出屬於有書的鮮明標籤時，雷文濤回答，“我們唯一需要關注的就是用户。”

在他看來，在全行業都在摸索未來形態的當下，與其通過對手獲得有限的、模糊的、可能存在誤導性的信息，不如將精力放在用户身上，從大量用户那裏獲取最直接的反饋。

雷文濤將有書所在的知識服務行業與出版行業進行類比。“這不是一個互聯網邏輯的短期生意，而是長期過程。如同在出版行業，出版社看似在做相同的出版工作，但長期下來，每個出版社都會形成自己獨有的特色。”

他認為知識服務也是一樣，通過長時間的累積，各品牌的用户羣體、內容形態和服務風格會形成差異，這就是屬於各品牌的獨特標籤。“不斷滿足用户需求，就會立於不敗之地。”這是雷文濤的結論。

為了滿足用户需求，有書做了不少事情，這些同樣是“實驗”的一部分。

就比如今年有書推出的課程直播服務。我們注意到，目前直播課程只開放了英語類，且只有三、四位主講老師負責。

有書入局課程直播

被問到為何入局直播、未來要做多大規模時，雷文濤回答，“我們並不是要做一個華爾街，去和這些專門做英語教育的品牌去競爭。做直播的邏輯僅僅是因為我們發現用户有這個需求，而英語又非常適合以直播形式授課。”

2021年，有書也會在課程直播方面繼續佈局。對於課程品類的選擇，雷文濤説到，有些課程天然適合直播授課形式，比如記憶法、健身類等，其本來就是展示型的課程，直播過程自然成為了創造場景的過程，課程的引導作用會更好。

根據不同品類的“實驗”效果反饋，有書會逐步擴大直播的覆蓋範圍。

除了直播， 今年有書也在線下做了一些豐富社羣玩法的主題活動。“這些活動並不是拍腦袋設計的，那會很生硬。而是通過觀察、提煉用户的行為，最終落實。”

具體來説，有書在一些地區的線下讀書會採用了讀書與其他元素相結合的方式。比如用户認為讀書與運動相加的形式更為活潑有趣，有書就組織起“讀書跑團”。“這是讀書會的一個升級版，可以讓用户的生活更加豐富起來。書就是其中的紐帶。”

“實驗”成功的線下活動還會被有書複製到其他城市、地區，這樣又可以激活新一批用户，逐漸做出屬於有書的特色。

“這是我們的一個優勢所在，我們已經有這樣的用户羣體和文化，只要繼續做，就可以越跑越快。”

今年同樣在線下發展的業務還有“有書空間”。目前“有書空間”做了三家實體店面，分佈在不同城市，最遠的一家位於烏魯木齊。

關於“有書空間”未來的佈局，雷文濤説道，“‘有書空間’目前並不是一個戰略性的業務，沒有想着全國去鋪，也沒有刻意選擇開在哪些地方。哪裏有用户需求，並且條件成熟了，具備了相關的人和資源，才會考慮推進。”

雷文濤對“有書空間”的定義是綜合性的文化消費第三空間。它一方面是一個文化消費場所，用户可以在這裏讀書、喝咖啡、互動交流；一方面為會員活動提供了場地，是用户兑現會員權益的地方；一方面承載了品牌的線下窗口，用户在這裏能接觸到線上產品。

由於“有書空間”對於資金的佔有量相對較大，有書保持了剋制的節奏，並沒有急於擴張。“這是個長期的投入模型，相比盈利，我們更希望通過線上線下的聯動，為品牌帶來整體收益。”

對於有書來説，線上顯然還是重點，線下業務仍處在初步的“實驗”階段。

然而，「霞光社」觀察到有書今年在新媒體形態方向上的“實驗”並不太多，比如在抖音、快手等新渠道的佈局。

相比將短視頻紅利吃得更透的同行業競爭對手“樊登讀書”，目前有書在抖音平台的三個賬號（有書、有書快看、有書歷史）總用户數為550萬左右。以其6000萬的總用户體量來看，仍然處在流量的初步積累階段。

依照雷文濤的説法，“對於我們來説，在條件不完備時探索新媒體形態的效率很低，不如做好準備，看準引爆點進入。我們有用户、有公眾號可以作為槓桿，快速撬動新的媒體形態。比如視頻號，我認為是很有價值的新形態，有書也已經開始在做。”

有書視頻號已開始宣傳

增長依舊是關鍵詞

採訪過程中，雷文濤講述了一個他在公司經營上的方法論。

“在經營過程中，我們判斷一件事情有三個步驟：第一步是看價值，看這件事是不是真正有用；第二步是做效率，去提煉和歸納，使效率提升；第三步才是規模問題。有些時候，大家是做反了。”

他提到，一開始就去做規模、做裂變、做刷屏，這往往只是一個噱頭，很難持久。最關鍵的還是要在最初去判斷一件事的價值，即用户使用後是不是能真正受益。

這套方法論在有書的各項業務中都有具體體現。

比如被問到有書App中課程的豐富度是否已經足夠時，雷文濤認為，前期還是要集中去做需求量大的產品，這樣才能在收入方面比較理想，讓老師有積極性繼續生產。後期則是一個不斷引進的過程，引進的速度取決於用户規模，太快引進，就不能保持理想的投入產出比。

如此來看，線上課程這項業務已經從提高效率階段逐步過渡到了增長規模。

與此相比，前文提到的線上課程直播、線下“有書空間”、抖音快手視頻號等業務板塊，目前恐怕仍然處在確定了價值，但效率還有很大提升空間的階段，有書確實沒有在這幾塊業務上急着做規模。而那些尚未確定價值的，當然不會出現在有書的實際業務中。

關於第三步規模化，雷文濤從社羣的角度出發去思考這個問題。

他認為其本質是一種組織能力的創新，是大規模的個性化。要做到這一點，首先需要組織具有社羣基因和服務意識，願意去做很細節的事情。如果不具備這樣的能力和興趣，那麼很難通過社羣去打動人心、改變用户的行為。第二則是探索新的方法，自身無法覆蓋到的，可以藉助書友帶書友、用户帶用户的形式擴張。

總體來説，有書不會去做細分人羣的細分市場，2021年依然會憑藉現有規模的優勢繼續實現整體效應。

雷文濤説道，“增長是永恆的焦慮點，是2021年需要關注的一個大課題。即使發展很快的公司，也要在這方面去加強。”

雖然與同行業對手相比，相對沉默的品牌營銷和相對滯後的新媒體平台發展，讓有書顯得有些低調，但從今年品牌升級顯示出的擴張方向來看，增長仍是有書未來的主旋律。

雷文濤在採訪中多次説到，知識服務並不是標準的互聯網產品，不能用互聯網邏輯去做，其創業形態不會那麼快，需要很長時間做底層，然後才能加速。從商業角度來説，這並非是一個最佳選擇。“但我們想得很透徹，因此很耐心、並不着急。我們非常喜歡這件事，所以願意去做。”

在有書的這場“實驗”中，除了始終如一做知識服務這件事之外，雷文濤在2020年末這個時點表示”並不清楚有書未來的模樣“。“從用户中尋找需求，再回到用户中去驗證效果，然後在一次次的疊加中，形成有書自己的獨特性。”

有書在探索，整個知識服務行業也在探索。未來這個行業還有多少價值潛力、行業會進化成哪種形態、行業又將呈現出怎樣的多樣性，這都有待繼續觀察。