知識服務行至中局_風聞
霞光社-霞光社官方账号-赋能企业全球化。2020-12-26 21:31
編者按:
跌跌宕宕的2020年,終於進入了倒數時間。
站在這一年的末尾,「霞光社」聯合梅花創投、藍鯊有貨,開啓「追光逆行,創業者的2020」系列報道,探尋創業者們這一年的故事,為未來擎起一束微光。
這是本系列的第06篇。
在一年即將過去的這個時點,有書創始人兼CEO雷文濤為有書的2020寫下了一個關鍵詞——實驗。
有書成立於2014年,是一個以App和新媒體矩陣為主要載體的知識服務平台,目前已積累6000萬用户。
2016年前後,知識付費浪潮興起,發展至今,行業已走向中場。在雷文濤看來,知識服務的潛在價值還沒有被完全挖掘出來。其底層邏輯是,知識服務改變了知識的本質,使知識如同一張網一樣可以連接,可以個性化分發,有需求的人可以通過多種路徑去觸達。
另一面,他認為知識服務如同一壺正在被加熱的水,燒到多少度會發生“質”的變化,下一階段的形態是什麼樣的,行業內還沒有人能給出答案。
雷文濤表示,有書會繼續做知識服務這件事,去探索知識服務未來形態的可能性。
更清晰的着力點
今年7月,有書進行了成立以來的首次品牌升級,品牌定位由此前的“引領千萬人成長的共讀平台”迭代為了“終身教育領創者”。
看得出來,從“有書共讀”到“終身教育”,有書正試圖構建知識服務的完整生態體系,擴大知識領域和用户年齡的覆蓋範圍,並拓展知識服務的提供形式。
關於這次升級,雷文濤告訴「霞光社」,“有書在做的事情並沒有因此發生翻天覆地的變化。只是通過提煉和歸納,讓品牌的傳播更明確、更有力度,讓自身業務的着力點更加清晰。”
新的定位為有書的“實驗”提供了一個指向性,也顯示出了有書擴張的大方向。
採訪中,雷文濤向我們介紹了有書2020年在做的事情,和2021年的一些新計劃。這些計劃展現出有書未來擴張的部分形式。
2020年,有書的業務從整體來看分成四個板塊,有書App(看書聽書、在線課程)、課程直播、社羣和新媒體、零售(有書空間、電商)。
目前,有書的營收有80%左右來自知識服務,超過10%來自廣告,另有幾個百分點來自電商和店面經營組成的零售業務。
有書知識服務主要分類
將四塊業務具體到職能層面,可分為產品層、技術層、服務層。
產品層上,公司今年依然以有書App上的精品課、成長訓練營作為核心業務,並開始發力在線直播課程領域。
有書App上的精品課已經累計推出超過2000門課程,目前可供用户選擇的也有1000門以上。成長訓練營則通過更為集中的方式主打精品模式,目前推出了5個。
在這些產品中,用户量、復購率等綜合數據處在最頂級水平的為S級產品,其佔比符合二八法則,內容往往是能夠幫助用户解決具體問題、提高能力項的課程,如記憶力提升、寫作、商學知識普及、英語等。
另有一類課程的持續復購率保持在較高水平,如國學、傳統文化類。“這類題材課程的用户粘性很高,每次有相關產品推出時用户會選擇復購。”雷文濤説。
與此同時,有書對在線課程直播領域的“實驗”已經開啓。這段探索始於去年10月份左右,在疫情影響下,課程直播從今年年初加速發展,有書也是在這段時間更大規模投放直播課程。雷文濤表示,目前直播業務的成長性表現不錯。
在新的一年裏,有書將會在產品層面進一步加強選題和內容的研發、生產、甚至重構。在自研優質內容的同時,雷文濤坦言,有書也在產品合作方面保持着開放態度。“若發現自身目前無法超越的課程、服務體系,公司有可能以直接引入合作伙伴的方式進行擴張。”這也是有書“實驗”的一部分。
通過兩個方面的協同進展,有書在2021年想要在產品的規模和品質上實現提升。
技術層上,有書今年集中做了結構化的管理,通過技術手段實現內容的標籤化、架構化及網絡化,同時通過用户行為數據的記錄來完善用户畫像,優化自身的匹配算法和分發機制。
雷文濤説道,“坦率來講,知識服務方向的技術體系全球範圍內尚沒有做得十分系統的。這是一個要需要耐心、持續投入的工作,儘管很佔資源,並且不一定很快得到成果,但這是一件戰略層面的事情,有書不會放棄。”
而其戰略意義就在於,在流量增長有限的情況下,更加快速、智能和個性化的匹配和分發機制,會有效提高有書的轉化率,進而為變現效率做出貢獻。從長遠來看,這是提高營收水平和投入產出比的關鍵一環。
2021年,有書在技術研發層面還將持續投入和驗證。
服務層上,雷文濤提到用户是需要服務的,服務本身具有很大價值。有書計劃在社羣服務、課程服務和麪向用户的各個環節進一步優化和提升服務水平,為用户營造一種羣體學習的圈子和氛圍。
雷文濤説到,提高產品、技術、服務這三個層面的業務水平,可以使用户的學習閉環得到加強。“在閉環上,首先需要激發用户學習的願力(意願),進而提高其學習效率,然後幫助用户在學習上有堅持力,最後獲得學習的效力。”
“如果每個環節用户都可以獲得正反饋,那麼閉環就可以產生,用户在平台會形成長期學習習慣。提高業務水平的意義便在於此。”
為達成這一目標,雷文濤説到2021年將對公司整體的內部管理進行一次大的優化,將業務流進行重構,分類為中颱職能單元和前台作戰單元。“這種模式,在行業中也沒有參考可尋,仍是有書的探索和實驗。“雷文濤説道。
用户是唯一關注點
自2016年知識付費熱潮興起,包括得到、喜馬拉雅、樊登讀書等平台均上線了知識付費內容,但用户羣體的不同決定了平台之後的差異化發展。
有書的用户整體分佈以女性居多,約佔到總用户數量的70%。按雷文濤的説法,女性天然有學習和分享的熱情。
同行業中另一個品牌“得到”則以男性用户為主,內容普遍具有強導向、強目的性。與之相比,有書更注重陪伴型、滋養型的內容輸出。“不一定只是向用户傳達知識技能,陪伴、讓用户的心理和生活狀態變得更好也是一種價值。”
被問到如何看行業中的競爭、如何做出屬於有書的鮮明標籤時,雷文濤回答,“我們唯一需要關注的就是用户。”
在他看來,在全行業都在摸索未來形態的當下,與其通過對手獲得有限的、模糊的、可能存在誤導性的信息,不如將精力放在用户身上,從大量用户那裏獲取最直接的反饋。
雷文濤將有書所在的知識服務行業與出版行業進行類比。“這不是一個互聯網邏輯的短期生意,而是長期過程。如同在出版行業,出版社看似在做相同的出版工作,但長期下來,每個出版社都會形成自己獨有的特色。”
他認為知識服務也是一樣,通過長時間的累積,各品牌的用户羣體、內容形態和服務風格會形成差異,這就是屬於各品牌的獨特標籤。“不斷滿足用户需求,就會立於不敗之地。”這是雷文濤的結論。
為了滿足用户需求,有書做了不少事情,這些同樣是“實驗”的一部分。
就比如今年有書推出的課程直播服務。我們注意到,目前直播課程只開放了英語類,且只有三、四位主講老師負責。
有書入局課程直播
被問到為何入局直播、未來要做多大規模時,雷文濤回答,“我們並不是要做一個華爾街,去和這些專門做英語教育的品牌去競爭。做直播的邏輯僅僅是因為我們發現用户有這個需求,而英語又非常適合以直播形式授課。”
2021年,有書也會在課程直播方面繼續佈局。對於課程品類的選擇,雷文濤説到,有些課程天然適合直播授課形式,比如記憶法、健身類等,其本來就是展示型的課程,直播過程自然成為了創造場景的過程,課程的引導作用會更好。
根據不同品類的“實驗”效果反饋,有書會逐步擴大直播的覆蓋範圍。
除了直播, 今年有書也在線下做了一些豐富社羣玩法的主題活動。“這些活動並不是拍腦袋設計的,那會很生硬。而是通過觀察、提煉用户的行為,最終落實。”
具體來説,有書在一些地區的線下讀書會採用了讀書與其他元素相結合的方式。比如用户認為讀書與運動相加的形式更為活潑有趣,有書就組織起“讀書跑團”。“這是讀書會的一個升級版,可以讓用户的生活更加豐富起來。書就是其中的紐帶。”
“實驗”成功的線下活動還會被有書複製到其他城市、地區,這樣又可以激活新一批用户,逐漸做出屬於有書的特色。
“這是我們的一個優勢所在,我們已經有這樣的用户羣體和文化,只要繼續做,就可以越跑越快。”
今年同樣在線下發展的業務還有“有書空間”。目前“有書空間”做了三家實體店面,分佈在不同城市,最遠的一家位於烏魯木齊。
關於“有書空間”未來的佈局,雷文濤説道,“‘有書空間’目前並不是一個戰略性的業務,沒有想着全國去鋪,也沒有刻意選擇開在哪些地方。哪裏有用户需求,並且條件成熟了,具備了相關的人和資源,才會考慮推進。”
雷文濤對“有書空間”的定義是綜合性的文化消費第三空間。它一方面是一個文化消費場所,用户可以在這裏讀書、喝咖啡、互動交流;一方面為會員活動提供了場地,是用户兑現會員權益的地方;一方面承載了品牌的線下窗口,用户在這裏能接觸到線上產品。
由於“有書空間”對於資金的佔有量相對較大,有書保持了剋制的節奏,並沒有急於擴張。“這是個長期的投入模型,相比盈利,我們更希望通過線上線下的聯動,為品牌帶來整體收益。”
對於有書來説,線上顯然還是重點,線下業務仍處在初步的“實驗”階段。
然而,「霞光社」觀察到有書今年在新媒體形態方向上的“實驗”並不太多,比如在抖音、快手等新渠道的佈局。
相比將短視頻紅利吃得更透的同行業競爭對手“樊登讀書”,目前有書在抖音平台的三個賬號(有書、有書快看、有書歷史)總用户數為550萬左右。以其6000萬的總用户體量來看,仍然處在流量的初步積累階段。
依照雷文濤的説法,“對於我們來説,在條件不完備時探索新媒體形態的效率很低,不如做好準備,看準引爆點進入。我們有用户、有公眾號可以作為槓桿,快速撬動新的媒體形態。比如視頻號,我認為是很有價值的新形態,有書也已經開始在做。”
有書視頻號已開始宣傳
增長依舊是關鍵詞
採訪過程中,雷文濤講述了一個他在公司經營上的方法論。
“在經營過程中,我們判斷一件事情有三個步驟:第一步是看價值,看這件事是不是真正有用;第二步是做效率,去提煉和歸納,使效率提升;第三步才是規模問題。有些時候,大家是做反了。”
他提到,一開始就去做規模、做裂變、做刷屏,這往往只是一個噱頭,很難持久。最關鍵的還是要在最初去判斷一件事的價值,即用户使用後是不是能真正受益。
這套方法論在有書的各項業務中都有具體體現。
比如被問到有書App中課程的豐富度是否已經足夠時,雷文濤認為,前期還是要集中去做需求量大的產品,這樣才能在收入方面比較理想,讓老師有積極性繼續生產。後期則是一個不斷引進的過程,引進的速度取決於用户規模,太快引進,就不能保持理想的投入產出比。
如此來看,線上課程這項業務已經從提高效率階段逐步過渡到了增長規模。
與此相比,前文提到的線上課程直播、線下“有書空間”、抖音快手視頻號等業務板塊,目前恐怕仍然處在確定了價值,但效率還有很大提升空間的階段,有書確實沒有在這幾塊業務上急着做規模。而那些尚未確定價值的,當然不會出現在有書的實際業務中。
關於第三步規模化,雷文濤從社羣的角度出發去思考這個問題。
他認為其本質是一種組織能力的創新,是大規模的個性化。要做到這一點,首先需要組織具有社羣基因和服務意識,願意去做很細節的事情。如果不具備這樣的能力和興趣,那麼很難通過社羣去打動人心、改變用户的行為。第二則是探索新的方法,自身無法覆蓋到的,可以藉助書友帶書友、用户帶用户的形式擴張。
總體來説,有書不會去做細分人羣的細分市場,2021年依然會憑藉現有規模的優勢繼續實現整體效應。
雷文濤説道,“增長是永恆的焦慮點,是2021年需要關注的一個大課題。即使發展很快的公司,也要在這方面去加強。”
雖然與同行業對手相比,相對沉默的品牌營銷和相對滯後的新媒體平台發展,讓有書顯得有些低調,但從今年品牌升級顯示出的擴張方向來看,增長仍是有書未來的主旋律。
雷文濤在採訪中多次説到,知識服務並不是標準的互聯網產品,不能用互聯網邏輯去做,其創業形態不會那麼快,需要很長時間做底層,然後才能加速。從商業角度來説,這並非是一個最佳選擇。“但我們想得很透徹,因此很耐心、並不着急。我們非常喜歡這件事,所以願意去做。”
在有書的這場“實驗”中,除了始終如一做知識服務這件事之外,雷文濤在2020年末這個時點表示”並不清楚有書未來的模樣“。“從用户中尋找需求,再回到用户中去驗證效果,然後在一次次的疊加中,形成有書自己的獨特性。”
有書在探索,整個知識服務行業也在探索。未來這個行業還有多少價值潛力、行業會進化成哪種形態、行業又將呈現出怎樣的多樣性,這都有待繼續觀察。