如何讓爸爸輩的皮鞋，穿上90後的腳，這個年輕人接過父親的棒_風聞

文 | 陶魏斌

誕生在温州的老牌鞋企紅蜻蜓（603116.SH），在今年疫情最嚴峻的時候，用“蜻蜓大作戰”來作為當時“雲復工”的內部代號，並取得了不俗的成績。

現在他們希望再接再厲，一場圍繞着“紅蜻蜓”品牌形象的再造工程正徐徐展開。一個最新的消息是，公司的副董事長、副總裁錢帆12月15日升任總裁，他的另一個身份是紅蜻蜓創始人、董事長錢金波的兒子。

1987年出生的錢帆，有着一套標準的“二代履歷”：海外留學和生活經歷，在進入家族公司前是大行的投資經理，隨後在公司內部輪崗並最終被推向前台。

即使是同樣的曲線，但在放入不同的座標軸後，得到的結果肯定是各不相同的。事實上，這位年輕人做的更多的是，去真正理解這家由父親一手創辦的知名企業，並用自己的方式去給予更多的新元素——畢竟25年過去了，環境已經發生了日新月異的變化。

父子合照“蜻蜓大作戰”仍在繼續

重新認識紅蜻蜓，對於消費者來説，並不是一件容易的事，對於錢帆來説，更是如此。

當年父親端詳第一雙從車間裏出來的“紅蜻蜓”皮鞋時，錢帆還是一個小孩，他並不知道，一雙帶有品牌名字的皮鞋，對於父親和温州皮鞋行業意味着什麼。

那是中國商業最為野蠻生長的時代，生意人只想着如何儘快地賺到更多的錢，而這種不擇手段並缺失規則的競爭，導致的是粗製濫造和假冒偽劣四處橫行。

1987年杭州武林廣場的一把火燒掉的不僅僅是那些來自温州的劣質皮鞋，也刺痛了温州人的神經。包括錢金波在內的一波温州企業家，勵精圖治，試圖用品牌來為温州人正名。

**“可以這麼説，當時的紅蜻蜓在皮鞋界，是走時尚和高檔路線的，很多人省幾個月錢就為了買一雙紅蜻蜓皮鞋，去出席重要場合。”**錢金波回憶創業歷程時這麼評價説。

在温州誕生一個“時尚”品牌並不奇怪，位於浙南之地的温州，深受永嘉學派影響，當地人崇尚經商，他們走南闖北，敢於冒險，願意去嘗試新事物——而這正是領時代風氣的“時尚”誕生，所需要的土壤和基因。

永嘉學派但一代人和一代人之間對“時尚”的定義卻在發生轉移。“我當時回國的時候，看紅蜻蜓，覺得不符合我對新潮的理解。”錢帆並不諱言對父輩們的審美投出的否定票。

但在進入父親公司沒幾年後，他開始意識到，這是一種偏見。“紅蜻蜓25年了，它已經形成了一批固定的並且忠實的消費羣體，要是沒有他們，紅蜻蜓也就不存在了。我們年輕人眼中的‘不時尚’，帶有消費習慣和購買渠道的偏見。”

在公司內部走了一遍產品設計、研發採購、營銷等全鏈路的崗位之後，錢帆真正開始帶着一種思辨的眼光去打量這個父親精心維護了25年的紅蜻蜓品牌形象，“它是成功的，品牌放在那裏，4000多家門店放在那裏，無可爭議的。”

**這種類似於兩代人之間的“和解”，事實上是“紅蜻蜓”品牌再出發的一個起點：兒子再次認識到父親的底藴，而父親也真正發現兒子的成熟。**這樣的頂層基礎，讓紅蜻蜓的兩代交接以及品牌改造沿着阻力最小的方向順利前進。

數字化改造幫助突圍疫情

錢帆乾的並不賴。來自久經商戰的父親的信任雖然並不容易，但由於血緣關係的存在，天然地具備優勢。很難得的是，錢帆也獲得了父親的下屬們和那些跟隨父親創業20多年的經銷商們的認可。

疫情考驗了紅蜻蜓，也讓紅蜻蜓的二代展現了自己的領導力。

今年2月1日，紅蜻蜓緊急成立了戰“疫”指揮部，啓動“雲復工”。“既然線下門店不能正常營業，那就把店搬到網上來、搬到社羣中去。”臨危受命的戰“疫”指揮部總指揮是錢帆。

在隨後的一週時間裏，戰“疫”指揮部與紅蜻蜓遍佈在全國的代理商、加盟商之間密集開會。“當時7天開了434場釘釘視頻會議，平均每天62場。”一位經歷了那段最為煎熬時光的紅蜻蜓高管回憶説。

錢帆清楚：緊鑼密鼓的準備只為一件事——激活線下5000多名導購，在互聯網上展開工作，進行離店銷售。

而這得益於此前他在紅蜻蜓內部主導的數字化轉型工程。“以前大家可能覺得數字化是個趨勢，但可能沒這麼急，但通過這次疫情，大家會發現過去的那一套真的迫切需要改革了，大家也嚐到了數字化的甜頭。”錢帆再次覆盤10個月前驚心動魄的那幾天時説。

錢帆與阿里集團副總裁肖利華的合影父親依然是兒子最有力的支持者。2月7日，錢金波發出《致員工信》，宣佈紅蜻蜓全員推進在線全渠道營銷。一天上線三方小程序，兩天完成400多個超200人社羣組建，5000名導購轉型線上，挖掘存量會員，把門店作為前置倉。

“我爸以前不怎麼發朋友圈的，有一天他自己在朋友圈裏，發圖發二維碼帶貨了，我看到了趕緊截圖發我們內部高管羣裏。”

老闆帶頭，員工跟上，在紅蜻蜓，甚至研發、財務、行政，連數據工程師都加入到賣貨的隊伍中。通過全員賣貨，紅蜻蜓2月14日當天的離店銷售額首次突破100萬元，比前一天增長了500%，很快是150萬、200萬，2月29日達到214萬的峯值。

**“人、貨、場”迅速“在線”的背後，正是錢帆此前持續推進的門店數字化工程的一個結果。**早在2017年底，紅蜻蜓就開始着手建立新零售業務。2018年，紅蜻蜓與阿里巴巴達成合作，線下1000多家自營及聯營門店改造為智慧門店，完成了商品的數字化，並上線智能導購。與此同時，2000多家加盟店全部上釘釘，完成了組織的數字化。一年多時間，紅蜻蜓線下門店導購引導顧客店內掃碼，積累了506萬線下會員數據。

基於數字化轉型，2019年10月開始，紅蜻蜓還與阿里巴巴、德勤深入合作，推進了公司數據中台的搭建和實施。“阿里巴巴、德勤的合作在業界產生了很大的影響。我們的新標籤開始讓消費者和投資者重新認識紅蜻蜓，這是數字化轉型的核心。” 錢帆進一步肯定了數字化對紅蜻蜓帶來的巨大幫助。

紅蜻蜓在數字化轉型方面的速度和成就也得到了市場的認可。在2020年的阿里雲棲大會上，紅蜻蜓作為新零售標杆客户成功入選“數字風雲榜”案例；此外，阿里和哈佛商業評論在評選2020數智化轉型先鋒榜時，授予紅蜻蜓“數智新增長年度大獎”和“數智化轉型明星獎”兩項榮譽。

錢金波在2020雲棲大會上發表演講再出發要做商務時尚皮鞋頭牌

如果説數字化工程是紅蜻蜓企業組織內部的一個再造，那麼，紅蜻蜓品牌形象的重塑，則是一個“如何開出一朵鮮豔的花”的問題。

“紅蜻蜓的基因本身是時尚的，我們要做的是聚焦。”在今年5月份，紅蜻蜓精心設計了一場線上的25週年品牌發佈會，人稱“波波大人”的董事長錢金波和兒子錢帆一起，在直播間宣佈紅蜻蜓有了全新的品牌定位——商務時尚皮鞋。

圍繞新定位，紅蜻蜓的產品正在進行聚焦性的開發。“我們原來一季上千個SKU，今年優化到了600個。”在聚焦策略下，紅蜻蜓知道目標消費人羣是誰，更清晰自己應該做什麼。

**聚焦後的產品，推廣傳播渠道也發生了天翻地覆的變化。**在上海新天地，紅蜻蜓開出了首個品牌概念快閃店：一系列足夠時尚的色彩元素和抽象符號，在現場光影的渲染下，已經可以媲美國際潮牌。

“上海肯定是中國時尚的高地，上海新天地又是全國地標性的購物中心，我們要在這裏發聲，吸引上海的時尚博主，才能做到高舉高打，提高品牌勢能。”錢帆分析開快閃店的初衷。

品牌概念快閃店門店形象的改造自然意味着未來渠道也將發生變化。對於紅蜻蜓來説，除了保留具備盈利能力的街麪店之外，將大力扶持購物中心店。“這是一個大方向，前期我們會通過直營店的形式去打樣，現在的年輕人消費場景都在購物中心，渠道的改變勢在必行。”

實體門店很重要，線上的渠道也將成為紅蜻蜓未來的突破口。雙十一期間，紅蜻蜓GMV突破8億元，同比增長111%，天貓平台銷量同比增長145%。整體銷售排名進入天貓時尚鞋靴第前三。

董事長上陣直播“波波大人”錢金波也親自上陣直播。今年3月8日，錢金波走進淘寶直播間，以31萬熱度進入巔峯服飾頻道實時排名前三，吸引了43.53萬人次觀看，銷量同比增長114%。**“創始人親自直播，這也是一個品牌的財富，父親對品牌的和產品的理解，肯定比一般人更深刻，他在介紹紅蜻蜓產品時的緯度和理解，很容易打動人。”**此時的兒子儼然像是一名希望打造父親IP的經紀人。

另一個讓紅蜻蜓的管理層興奮的數據是，今年和薇婭、Angelababy等明星頂流及二十餘位網紅的數場直播，讓紅蜻蜓人羣年齡標籤下降，收穫了更活躍的年輕羣體。

藉助數字化工具，紅蜻蜓在皮鞋品類開發上也頗有亮點。今年雙11，紅蜻蜓的馬丁靴爆款客單價同比增長130%，馬丁靴爆款銷量同比增長300%。而樂福鞋，則是紅蜻蜓通過數字化工具預判的下一個品類風口。在聖誕前夕，紅蜻蜓推出了“繼承樂福復古優雅，融入時尚新潮流”的1957樂福系列。

樂福新潮“國內大循環帶給我們兩個大機會。**第一個機會是中國國民品牌在全世界的崛起。**Z世代、90後、00後更加熱愛我們的祖國，他們話語權提升的背景下，新國潮的崛起勢不可擋。第二個機會是，工匠精神的復興，對於做傳統行業的人來説，工匠精神的路也必須走得‘堅定’、‘堅信’。一雙皮鞋底部有橡膠，鞋體是牛皮，鞋面有鞋帶。如果把這種產業鏈的資源整合成一個平台並橫向延伸，對於內循環背景下的製造企業，將帶來上下游供應鏈整合能力以及品牌綜合競爭力的大幅提升。” 錢金波、錢帆父子對於後疫情時代的企業轉型之道意見高度一致。

當然，對於紅蜻蜓和錢金波、錢帆父子而言，新品牌定位的誕生和今年所做的一切，都只是所有工程的起點，“我希望通過兩年左右時間，讓大家認識到一個新的紅蜻蜓的品牌形象。”新鮮出爐的紅蜻蜓總裁錢帆自信滿滿，25歲的紅蜻蜓即將重返T台。