新東方的過去、現在和未來_風聞

1996 年，王強從美國回國，徐小平和俞敏洪帶了一束花到首都機場接機。在王強接過花坐進俞敏洪汽車的剎那，他問了俞一個問題：“老俞感謝你信任我，讓我回來，我問你個問題，今天我和小平一無所有，有一天我們萬一做的比你名氣更大，你能承受嗎？”

對王強來説，潛意識裏就覺得自己能力強過俞敏洪。徐小平同樣如此。他們對俞敏洪的印象仍停留在北大時期，在公司隨意喊俞是土鱉、農民，講話很不客氣。

後來王強接受採訪時也説，“可能老俞覺得痛苦的也在這，他始終在內部建立不起來絕對的領導權。”

俞敏洪在新東方也的確一直都是老實温吞甚至懦弱的形象。

俞敏洪的父親是個木匠，為人寬厚，但在家是個甩手掌櫃。母親愛操心愛管事，性格強勢又精明能幹。她以前進過紡織廠做工，當過婦女隊長養過豬，後來還獨自辦了家庭工廠，80 年代初就成了“萬元户”。俞敏洪第二次高考落榜後，為了找好老師補習，俞母還給老師免費帶了三年孩子。

這種環境下成長起來的俞敏洪，難免願意聽母親的話，當個孝子。

某年夏天俞、徐、王三人在俞母開的飯館包間吃飯，結果被母親堵在外面哭鬧，徐和王都勸他像漢子一樣走出去甚至對母親發次火鎮住她。但當二人用期待的目光看着他往外走，只見他當着眾人面給母親下跪。

還有次他被母親拿刀砍了辦公室，當場不説話也不頂嘴，等老太太被人拉走才憤怒地砸了電腦，電腦裏還有本自己寫了兩年的書稿。

俞母在新東方介入很深，“新東方”起名時俞還問過老太太的意見，她在新東方也有自己的辦公室。老太太在學校附近辦過餐館、小賣部，還承包過學校食堂、教材印刷、磁帶採購等業務，2000 年底流水做到了一千多萬。

她對俞敏洪有掌控欲，認為他有今天是自己辛苦培養的結果，兒子要聽自己意見，兒子的事業也是自己的事業。

王強和徐小平來了之後，兄弟和母親的夾板氣更讓俞敏洪痛苦。

《東方馬車——從北大到新東方的傳奇》作者盧躍剛在書中提到，王強當上CEO 後，俞敏洪表示新東方所有人員重新聘用由王強説了算，想開誰就開誰。結果王反問，是不是包括俞的老媽。他起初回答“當然包括”，但隔了一會就跑回去乞求王強，“王強，你開誰都行，希望能放我老媽一馬。”

王強當上 CEO 後，老太太還對他放狠話：“你們不要把我惹惱了，惹惱了，要麼你們拿刀宰了我，要麼我把新東方的執照拿走！你們要辦學校，自己拿執照去！”在她看來，新東方學校的執照是自己領的，學校也是俞敏洪“分一份”給王強的。俞敏洪一聽急壞了，讓老太太下次千萬別這麼説。

這個細節，完全展現了俞敏洪“平衡大師”的身份。平時不管是母親還是哥們，都能隨意教訓他，俞敏洪這個企業家當得一點都不體面。

新東方一直提倡課堂上講笑話、講故事來調動氣氛，所以就算老師對學生調侃“老俞哪能管新東方學校，管新東方廁所還可以”他也不能生氣；給優秀學生頒獎還得對他們三鞠躬，這點也讓徐小平非常不能接受。

2000 年 12 月的董事會後，徐小平給俞敏洪寫了一封信作“聖誕禮物”。他寫道，“昨天開完董事會，大家都感覺很好，覺得新東方從此會走向積極迅速發展的大道”，而俞敏洪最重要的任務之一就是維護王強的威信。俞敏洪真正放手讓王強擔當起 CEO 的全權職責，“將是新東方歷史上的一個飛躍”。

這封語氣居高臨下、充滿不信任的信距離 1995 年聖誕徐小平滿懷希望從加拿大奔赴新東方才過了五年。

五年後之所以大家都感覺很好，是因為除了任命王強為新東方新 CEO 外，還通過了把俞敏洪排除在外的“CEO 聯席會議”。公司、學校的具體管理決定以 CEO 辦公會議決定為準，作為董事長的俞敏洪只需被“通報”到。

當時新東方四樓有個搞笑場面，眾 CEO 在會議室開會，俞敏洪在外面乾着急。為了能辦雙語學校做點實事，俞敏洪還得給會議遞報告，站在會議室門口申請會議批准。

但王強並沒有一個當合格 CEO 的管理能力。雖然小股東利益集團達成了把俞敏洪排除在外的一致目標，新東方未來發展問題仍然沒有解決。

整個聯席會效率低下又不接地氣，充斥着參會人員鮮明的個性和小九九，後面直接變成了俞敏洪批判會。創始團隊陷入了猜忌、批判和攻擊，公司發展不前。

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按照盧躍剛的描述，2000 年 5 月到 2001 年 5 月是新東方發展的黑色時期。

此前，新東方聯合創始人每人各自分管一塊業務自負盈虧，每年只需上交 15%  管理費，權力和利潤實打實。但到了公司化共享公司股權和品牌利益時，股權分配問題就產生了。

為了籌備上市並規避新東方學校產權風險，2000 年 5 月新東方開始股份制改造，成立了“東方人教育科技發展有限公司”進行產業資源整合，重新劃定利益格局，進行公司化轉型。

按照股權設計，俞敏洪佔控股地位，其餘十人在剩餘股權裏分。這種以俞敏洪為絕對控制地位的結構，讓徐小平和王強等人很不滿，股東好處也看得到摸不着。他們認為自己就是給“老俞打工的”，這讓心高氣傲的海歸們無法接受。

用俞敏洪自己的話來説，這其實是信任危機。因為股份分配之後，“大家就覺得這是我用了一個詭計，把大家的錢收回來，互相之間開始產生了摩擦。”

伴隨改制進行，新東方內部矛盾已經從“原來諸侯之間利益博弈，俞敏洪協調”，變成“小股東聯盟——利益集團與大股東俞敏洪進行利益博弈，矛盾焦點轉移到了俞敏洪一個人身上。”

2001 年 4 月，新東方高價聘請普華永道幫助推進改制事宜。俞敏洪也繼續釋放了誠意：宣佈放棄新東方學校法人代表資格，改由王強接替；還將自己股權約 11.6%、總股權的 6% 贈與當時北京新東方學校副校長鬍敏；如有小股東要退出新東方，他本人還願意以每股 100 萬高價來收購。

普華永道對新東方財務、税務、組織結構、企業文化、發展戰略等內容進行了全面重構，100 萬諮詢費換來了一份《新東方戰略諮詢報告》，但小股東們仍擔心俞敏洪權利過於集中，怕他不肯分享最賺錢的新東方學校的利益。

2001 年 8 月，王強提出辭職、轉讓新東方股權並離開新東方。之後，徐小平順勢也提出辭去新東方董事職務來支持王強。8 月的董事會上，王強表示對新東方不捨，但對俞敏洪作出嚴厲批評，表示自己“不願為一個家族犧牲”。徐小平發言更直接更激烈，覺得俞境界不夠，希望他“離開新東方一段時間”，出國進修。

王強給出的最後期限是 11 月，如果在此之前不能想出對策，俞敏洪只有兩個結局：一是徐王離開，新東方團隊垮掉；二就是自己徹底離開新東方。

隨後網上突然爆出了一封關於只有少數內部人士才知道的俞敏洪私生活和王強即將辭職的匿名信，內部鬥爭被捅了出去。俞敏洪在王、徐和小股東們面前全文讀了這封信。令他傷心的是，幾乎所有人對此保持沉默，甚至沒有人安慰他。

熟讀三國、繼承老媽精明商業頭腦的俞敏洪不得不反擊了。

他認為解決問題的關鍵在於王強，因為王的性格、學識導致他“既在小股東利益集團內，又在小股東利益集團外，發揮着平衡支點的作用”。於是俞一方面肯定了王強多年來對新東方的貢獻及對新東方企業文化的巨大作用，極力挽留王繼續留在新東方。

為了留下王強，他甚至表態“我可以跪下來請你回來！”

另一方面，他建立新薪酬體系、組織架構和期權制度，並在利益方面妥協，提出關於年終分紅的“股東協議”來安小股東的心，最終讓小股東放棄舊收入分成制度。

隨後他提議召開股東大會，討論徐小平在董事會的去留。這次鬥爭結果是，2001 年 11 月 21 日股東大會上，徐小平被“淘汰”出局，不再擔任新東方董事。小股東們在俞和徐之間放棄了曾被己方視為利益代表的徐。

徐退出後，公司化改革得以繼續，新東方最終於 2006 年成功上市。同年，徐小平離開新東方，王強退出董事會，三駕馬車分道而行。

徐離開董事會的第二年俞敏洪也卸任了 CEO，改由“局外人”胡敏接任。獲得的股權加上之前分配到的股權，胡敏在新東方總股份超過了 8%，僅次於三位創業元老。

胡敏既不是海歸，也並非北大畢業生，而是新東方人才培養模式的典型。他在 1995 年加入新東方，從代課老師做起，先後開創了雅思考試和英語四六級、考研英語等培訓項目，逐步晉升北京新東方學校校長、新東方副董事長、總裁，一人之下萬人之上。

當時俞敏洪對胡敏出任總裁很讚賞，“胡敏不一樣，既有原則性，又有操作性，與新東方的一些人也沒有老朋友之類的感情糾纏”，更容易平衡內部鬥爭。

2002 年接任總裁時，胡敏表示自己只幹三年，但實際幹了兩年就辭職了。2003 年 10 月，他辭去總裁和校長職位改任集團副董事長，主管集團文化、出版等邊緣業務。

對胡敏離職，新東方公關方面的解釋是，完全是胡敏老師自己的意願。但俞敏洪一改之前的稱讚，表示胡敏老師踏實能幹、比較單純，但企業做大之後需要一個有平衡各方面能力的管理者，胡敏老師有點力不從心。

或許這才是胡離職的真正原因。《21世紀經濟報道》援引知情人士消息，上任後胡敏的一些計劃或任務無法得到正常執行，阻力還是來源於元老股東。這也與胡敏自己説的，“離職並非和俞有利益之爭，是新東方體制存在問題，自己沒有話語權，想法得不到落實”相吻合。

折騰了幾年，最終大家發現董事長、總裁併不討好，“誰當誰就變為了矛盾最集中的地方，誰都跟你過不去”。於是 2004 年底，俞敏洪重回新東方董事長和總裁寶座。

老朋友離開了，新東方自己培養的人才也留不下。對此有業內人士認為，新東方問題仍在於管理層均出身教學，缺乏職業化管理人，公司經營權和決策權沒有界線，董事會也未真正履行職責。

這個問題多年仍未解決，類似情況不斷上演。

2010 年 11 月，俞敏洪宣佈了新的人事調整，任命陳向東為執行總裁，周成剛為公司董事，並對工作內容進行了調整。

有人指出陳像胡敏一樣是被“明升暗降”，因為按此前架構，俞管集團公司，周管項目，陳管學校。但升任執行總裁後，陳向東調配資源能力反而受限，因為分校校長不直接向他彙報工作，他以前的下屬也紛紛離職。

多知網曾引述一位業內深喉的評價，“對陳，老俞內心很複雜：想重用，又覺得是個威脅，畢竟有胡敏的陰影在，但最後還是放了些權力給他”。

2014 年 1 月陳向東正式告別新東方。

陳離開的第七個月，和陳同為新東方“後三駕馬車”之一的沙雲龍也宣佈離開，兩人都是新東方第二代管理層中的佼佼者。沙雲龍 2001 年加入新東方，同年就成為廣州新東方校長，也是史上最年輕校長，2007 年出任新東方集團副總裁。

三人的出走都帶走了許多新東方夥伴和老部下，特別是沙，帶走了原北京新東方學校副校長、內蒙古新東方學校校長、濟南新東方學校校長、合肥新東方學校校長以及新東方助理副總裁等一眾中高層管理人員。

俞敏洪總結過新東方發展過程中遇到的七大危機，其中就有高管離職帶來的“經營危機”。

陳、沙二人離開後，新東方權力向上集中於創始人俞敏洪一人。對外話語權、內部控制權、高管任命權，俞敏洪全部一手掌握，他終於完成了從“土鱉”，到中國最大民營教育集團實權掌門人的蜕變。

但與此同時，這也意味着新東方中生代管理層斷檔。

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前新東方 AP 經濟老師杜博識曾寫過一則寓言展現老師離開創業的原因：

“獅子開肉鋪，起初僱了一羣狼，酬勞很高，經常打到野牛野豬。獅子並不教授狼捕獵技巧，主要的精力放在宣傳店鋪。隨着顧客增多，獅子認為主要是肉鋪的名聲起了作用，於是給狼的酬勞逐漸降低，很多狼就離開了，自己開了小肉鋪。”

一位 08 年離職的原新東方英語老師在給多知網的投稿中寫得更明白，自己離職時新東方課酬走低，福利也不行。“以我自己為例，去年（2012 年）收入大概兩百萬，遠高於在新東方時。”

“老師們敢單幹的原因是，收益提高了，風險卻沒有被放大。培訓核心就是面授，就是老師，有了一定的影響力，招生根本不愁，風險很低。”當老師覺得自己帶給品牌的價值超越品牌帶給自己的，自然就離開了。

這位老師也道出了新東方模式的核心，名師大班授課。就像俞敏洪最初借了個四五十人的教室來做免費講座，結果來了兩百多人一樣，新東方課堂也通常是上百人的大班課，老師站在上面激情澎湃，以學生打分為考核依據，如果課講得不好，還會被學生趕下台。

有新東方老員工回憶當年新東方講座盛況。他們曾在對外經貿大學安排了一場德、法、日三部門最牛老師的聯合講座，幾百人教室爆滿，講座結束後學生不肯離去，第二天諮詢電話被打爆，報名人數直線上升。

但名師大班課帶來的弊端同樣明顯，就是學生更容易認準老師本人而不是新東方品牌，當老師離職成立公司或工作室開課，學生自然就跟着走了。

出走名師裏很多已做到分校校長或高管，這也是新東方被稱為創業界黃埔軍校的原因。

新東方一直奉行校長負責制，校長在管理上有充分自主權，財務獨立核算，只需每年向集團上交足夠利潤。新東方開疆拓土的方式通常是校長領一筆啓動資金去外地，選址、裝修、辦班、招生，其中人員招聘、營銷方式、發展戰略等環節都能自己做主。

陳向東 2002 年拿着 30 萬元去武漢創辦新東方學校，第一個完整年度就獲得了1500萬利潤，佔當年新東方利潤的近 1/4。

新東方權力向上集中於一人，向下卻分散於各分校校長。全權辦校過程中，校長實際就是在創業。校長一旦離職，很容易就能帶走骨幹團隊，輕鬆搭建新班子並複製原有工作內容和模式，然後進一步吸引還留在新東方的夥伴。

雖然意識到了問題，但俞敏洪認為，新東方有歷史，做實驗的成敗和代價也許不可承受，“所以我寧可抱着那種被人指責落後或者説是不進取的這樣一個名頭，也不願意把新東方作為一個新模式的經營模式的實驗廠。”

於是“進取”的人紛紛離開，並紛紛成了新東方的競爭對手。

創立新航道時胡敏説，“我們不是和新東方樹敵，而是促進整個教育培訓市場”，但雙方打擂台的意味還是很濃。新航道起初  50 多位教師絕大部分來自新東方，課程與新東方主營英語培訓業務重合度很高，招生對象也一致。當時業界都認為，新航道成立對新東方市場是個衝擊。

沙雲龍離職後創辦的樸新教育只花了 4 年時間便在美國上市。樸新教育的戰略是收購已有公司和學校，使得版圖迅速擴張，短短几年就在全國 30 多個城市擁有了 400 多所分校。其重點投資領域包括K12課外輔導、出國教育培訓、留學服務等，和新東方重合度也很高。

不過這些拷貝新東方的競爭者，沒有真正威脅到新東方。

新航道成立後第一個五年很慘淡。胡敏在自傳《奮鬥成就夢想》中描述，“2004年10月16日，我們第一批培訓班開課時，本來以為學生會將教室擠得水泄不通，因此行政辦特別買了加座的小凳。可最後實際面對的卻是三個班一共七位學生。”

目前新航道全球擁有 40 餘家學校和 400 多家學習中心，雖然在語培行業存在感很強，但和新東方規模完全無法相比。

樸新教育則存在投後整合成本高、教育行業監管變嚴等問題，股價也從高峯 30 多美金跌到現在不足 7 美金。

新東方真正的威脅，來自 K12 賽道外部對手的狙擊更猛烈。

2000 年《關於在小學減輕學生過重負擔的緊急通知》規定頒佈後，學校被禁止佔用節假日、雙休日和寒暑假組織學生上課，更不得收費上課、有償補課，因此全國或地區性民辦 K12 輔導機構越來越多。

但此時的新東方仍沉浸在“很多年沒有對手”的快樂中。因為政策讓新東方吃到了第一波出國留學語言和考試培訓紅利，較大規模競爭對手比如新通、環球雅思等均晚了好幾年才成立。新東方通過廣開分校和名師效應，實現了業績和品牌高速擴張，從 1994 年招生 3500 多人迅速成長為 2000 年獲得北京約 80%、全國約 50% 留學培訓市場份額以及年培訓學生數量 20 萬的留學巨頭。

新東方成為第一家赴美上市的中國教育公司後，多家中國教育公司登陸美股，僅 2010 年上市的就有4 家。其中三家都針對 K12 階段，包括學大教育和好未來。

成立於 2001 年的學大教育把新東方原本不屑的一對一培訓做成功了。新東方覺得一對一業務就是家教，市場分散而且規模非常不經濟，因為一人一小時補課收費有限，除去教師工資後，公司利潤根本沒多少。

更強大的對手是好未來。好未來原名學而思，成立於 2003 年，從小學奧數輔導起家。

學而思創業契機來源於 1998 年後北京教改，小升初錄取方式從統考變成重點中學擇優錄取和就近入學相結合，因此去清華北大找家教特別是數學家教成了潮流。

當時的北大研究生張邦鑫憑藉豐富家教經驗迅速抓住機會辦了個小型數學輔導班，效果口碑都很好。“非典”線下停課期間，對計算機很感興趣的他還自己辦了個奧數網，為封閉中的學生和家長提供學習資料和答疑。

區別於以前 K12 課外輔導的補差，學而思採用“培優”概念創造市場增量，擅長通過考試、分班、限額來選擇補習後更易取得好成績的優質生源。這為學而思迅猛發展奠定了基礎。

原本學而思只想做小而美的機構，但 2007 年，北京另一家大型教培機構巨人教育融資後企圖收購學而思，失敗後轉頭挖走學而思 5 個核心老師並帶走幾百名學生。

當時學而思學員規模也就七八千，幾百人算是巨大損失。張邦鑫因此意識到融資和上市重要性，至少能讓員工對公司更有信心。於是學而思開始走出海淀、走出北京，2008  年在天津、上海、武漢等地建立了分校，並嘗試網絡多媒體教學；2009 年又開拓華南市場，在廣州建立了分校。

如徐小平所説，“好未來是一家有着互聯網心臟的教育公司”，營銷和口碑都通過互聯網建立。在奧數網基礎上，張邦鑫又申請了作文網、中考網、高考網等域名，整合成面向家長的家長幫論壇。

在新城市開設實體教學點前一兩年，學而思會在家長幫網站上建立該城市的論壇，便於家長蒐集信息、分享故事，又可供自己宣傳。等家長在論壇上接受了學而思想傳達的觀點，招收第一批學生就一點都不難了。同時，學而思一開始主做四年級到六年級，形成黏性後學生會不斷續班。

一切因素都在推動學而思迅猛擴張。2007 年學而思營收只有新東方的 4% 多，但到了2010 年增至後者的近 20%，營收高達 1.11 億美元。

這深深刺痛了擅長成人名師大班培訓的新東方。騰訊《深網》援引教培從業者評論稱，如果新東方在當時市場競爭格局下不選擇重視 K12 教培市場，未來不僅會失去 K12 教培市場，也可能失去整個新東方。

新東方在K12並非是完全真空。早在2001年，新東方就成立了後來被叫做優能中學的高中英語部。但是優能中學的做法是先做好剛需的初高三畢業班短期衝刺培訓，班型也複製出國留學考培的大班授課加名師模式。

這種模式的好處是能快速出成績、樹口碑，弊端是，衝刺班學生畢業後無法續班，每年都得花大量資金和人力重新招生，根本沒有餘力拓展低年級業務。而且因為循環開班，上過課的學生沒有其他班可續。

所以，2007年學而思一開英語課，就陸陸續續開始有新東方的學生就轉去了學而思補習，因為在一個機構補課更方便。

北京新東方學校優能一對一部總監朱宇在解讀北京新東方優能中學發展時曾非常羨慕地評價説：學而思只需要把初一的入口關把好、做好就可以，營銷一年能帶來三年、甚至六年的回報。

對手兵臨城下，優能中學不得不在 2009 年開始全面改革，從英語轉向全科，從重視高考轉向重視初一，班型也加入了小班和一對一課，短期課程改為長線四季續班。並針對學而思開始了一系列激烈反擊：

2014年，為了拿下最重要的北京 K12 教培市場，新東方連續三次推出暑期“低價班”吸引學生報數學課；2017年，新東方發海報譴責學而思挖角優能中學的教師，其中一張海報寫到：“你們的壓力很大嗎？我們的壓力也不小啊。加油！共勉！”

但這種改革更多源於外界市場和對手倒逼，許多都是別人做了覺得不錯才跟着做，新東方主動創新的能力並不被看好。

2017 年學而思市值超過了新東方，並在之後不斷拉大差距。對此券商分析師認為，原因之一是資本對學而思網校等創新業務預期很高，而新東方仍以線下學校為主。

學而思之後，來自教育科技領域的競爭對手更多也更強了。2012 年起，在線教育公司明顯增多，猿輔導、Vipkid、作業幫、跟誰學等一大批現在叫得上名的公司成立並迅速推出自己的在線教育產品。融資、燒錢、搶市場模式快速開啓，前瞻產業研究院數據顯示，2014-2018 年，國內在線教育投融資數量每年都在 200 起以上。

今年暑期，新東方招生 100 萬，而 K12 在線教育頭部企業之一的作業幫暑期正價班就讀人數達到了 171 萬。

獅子已經被對手逼到了不熟悉的森林。

3

2020 突來的疫情打亂了所有教育機構的節奏。

一邊是被暫停的線下，寒假原本應爆滿的教室空空蕩蕩，2 月後不斷有 IT 職業教育機構兄弟連、百弗英語、橄欖球培訓機構巨石達陣、兒童教育機構巧虎KIDS、優勝教育等機構傳出倒閉或跑路。

另一邊是被加速的線上，2 億中小學生宅家上網課，社交軟件、網頁、視頻直播軟件被學而思網校、猿輔導、作業幫等免費課、低價課廣告刷屏，“停課不停學”頻繁在眼前出現。

線上線下冰火兩重天。

天眼查數據顯示，今年上半年在融資金額排名前十的企業中，只有一家線下機構，其餘全為在線教育企業。

其中數猿輔導表現最突出。繼 3 月 10 億美元和 10 月 22 億美元融資後，猿輔導近日又獲 3 億美元投資，今年融資總計 35 億美元，

2020 年確認收入超過 100 億元，幾乎與新東方 2020 財年全年淨收入相當。

對比風光的在線教育機構，線下機構多被停課、退費、春招、房租及人力成本等多重因素壓垮。

松鼠 AI 聯合創始人周偉 2 月接受《華夏時報》採訪時預測，如果疫情在3個月之內結束，大概 60% 的線下教育機構會倒閉；如果再延遲一個月，倒閉比例可能增加到80%。

據他計算，一家傳統教育機構房租成本在每月 2-3 萬，3 個月就是 10萬，而每家教育機構手上現金流不會超過 3 個月。

“目前有數據顯示只有 27% 傳統的線下教育機構向線上轉移，成功轉移比例在50%；那因為硬件達不到等諸多原因沒有轉移的學生就流失掉了，這部分學生就會產生退費，如果一家傳統教育機構一年有 500 個學生，每個學生交費 6000 元，則是 300 萬元的收入，現在退費要達到 150 萬元-200 萬元，再加上人員成本、房租，沒有一家教育機構的現金儲備會有那麼多。”

是的，包括新東方。

疫情前的 2019 年 9 至 11 月，新東方營收 7.85 億美元，擁有學校和學習中心 1304 個，老師員工加起來七八萬，當季教師工資、房租、行政、營銷等營收成本總計 7.6 億美元，如直接停課，線下龐大的體量會讓維持公司運營變得更難。停課後收入為零，要付房租付工資，還得退還寒假班上百萬學生學費，2500 萬淨利潤可能也就夠付 2 個月工資和房租。

與“非典”時期單純停課退費、等疫情過去再復課的解決方法不同，規模擴大了近百倍的新東方這次只有迅速把課程從線下轉到線上一條路。

其實新東方早在 2000 年就成立了做線上業務的新東方在線，但因 2001 年初美國教育考試服務中心狀告侵犯知識產權，導致合夥人聯想撤資。這也影響了新東方在線發展的信心，

2018 年下半年，新東方開始研發獨立直播系統新東方雲教室。騰訊《深網》引述業內人士消息稱，俞敏洪實際早有研發直播系統的想法，但因為“集團與地方學校利益的權衡和博弈”進展緩慢。

分校校長反對理由是，當時各分校地面課堂基本用不到線上課，就算需要也可用新東方投資的第三方在線直播系統 ClassIn 在線教室，沒必要再花大錢自己研發直播系統。

但正是這套系統救了疫情下的新東方。

俞敏洪在接受《經濟觀察網》採訪時表示，過年時候壓力最大。因為當時要儘快完成兩個大轉換。第一個轉換是把 100 多萬學生從線下轉到線上，中間不能停課。不然孩子沒地方上課，還會引起退款；第二個轉換是，線下培訓老師從沒使用過線上工具授課，而高考輔導班大年初一初二就開課，老師培訓時間很緊張。

武漢封城後，俞敏洪立馬下達升級帶寬的指令。技術負責人問俞擴容是一點一點擴還是一下子擴到位，他的回答是“能擴多大就擴多大”。於是新東方把所有技術提供商召集到一起，把帶寬、服務器、硬件設備全部升級，公司上百個技術人員從大年三十開始，一個多月裏一天都沒休息。

他在覆盤疫情期間新東方表現時忍不住説，“這一次疫情確實給了新東方一個機會，讓我們的技術佈局速度比原來加快了好幾倍。不再按照原來的循序漸進節奏發展，而是加大技術投入。”

緊急上線的直播系統其實當時尚在試點階段，離正式上架還有兩三年，而且按照原本設計，只能承載 5 至 10 萬名學員。疫情倒逼下，新東方用了四五天時間就把 100 萬學生轉移到線上學習，整體退課率也控制在了 3% 左右。

除了推動科技佈局，新東方還為醫護人員子女免費提供中小學寒假班課程，新東方在線課程春季班全部免費，小班直播課東方優播也免費為全國公立系統學校培訓在線小班教學技能。

一系列措施雖有經濟損失，但正好擴大了新東方基礎客户端，帶來了流量。“我敢肯定的是，疫情過去以後，新東方在線的當量和規模會比沒有這樣的機會，要一點一點靠做廣告、靠努力自己拔起來發展至少領先了 1-2 年的時間。”

在俞敏洪看來，疫情前和疫情後，新東方將會是完全不同的一個公司。

新東方最新財報顯示，因海外疫情反覆，出國留學受阻、留學考試取消，海外考試業務以及海外諮詢和遊學業務在第三季度分別下降約 51% 和 31%。但 K12 業務表現較好，本財季收入增長 8%。暑期營銷下，優能中學業務同比增長 9%，入學人數同比增加 23%；泡泡少兒業務同比增長 4%，入學人數同比增加 17%。

獨立拆分上市的新東方在線財報也顯示，截至 2020 年 上半年，新東方在線同比增長 17.6%。在學前教育、大學教育、K12 教育三大業務板塊中，K12 教育營收同比增長 85.4%，年度付費學生人次更是同比增長 224.5%，成為增長最快的業務模塊。

此外新東方還大力推動線上線下相融合的 OMO 模式，第一季度在大約 20 個現有城市推出了 OMO 在線課程，並吸引了數量可觀的新客户。新東方認為，OMO 戰略將在今年內有效地增加招生人數並加快業務復甦。

對新東方來説，最艱難的時期似乎快過去了。

然而，隱憂仍在。

目前新東方營收的大頭還在大學業務，分拆上市的新東方在線一直虧損，2020 財年虧損7.58 億元，相比去年同期擴大近 11 倍。

虧損主要來源於銷售費用、行政開支和研發費用大幅上漲，特別是銷售費用高達 8.72 億元，多了近一倍。因疫情期間線下無法獲客，線上媒體推廣支出和客服費用大增。

但這種砸錢與其他在線教育機構線上瘋狂投放差遠了。

僅陳向東離職後創辦的跟誰學一家，今年前三季度，銷售費用分別為 7.57 億元、12.05 億元及 20.56 億元，第三季度平均每四五天就要燒掉 1 個億。陳向東還透露，據第三方數據，在線教育頭部 10 家機構暑期投放量可能就超過 100 億人民幣。

俞敏洪在最近公開演講中強調，在線教育燒錢投放的打法不經濟，因為降低獲客成本和維持在線大班續班率兩個問題無法解決。

他還給了個比喻，現在的在線教育公司都要求100% 增長，只要增長 100% 甚至 200%，資本市場投資人會覺得這個公司有發展前景。所以會導致他們不斷投入，獲得不斷增長，但這種業務模式就像是吃藥一樣，最後這個藥不能斷，最後結果就是越吃越虛弱。

在他看來，“在線教育的未來，一定不是直接將線下轉移到線上，而是線下線上都有自己的良好發展模式”，也就是 OMO 模式。

然而 OMO 模式並不像聽起來那麼“科技”。

目前，新東方 OMO 模式比例是 80% 線上和 20% 線下，並且將在不同地區採取不同運營模式，一線城市學生主要是線下課程和交互式在線學習組件，更低線學生採取名師在線課程和線下輔導的雙師模式。

但實際上，5 月份財經資訊媒體“財經塗鴉”發現，只有少數一線城市師資最強的學校才會增設在線直播課程，而且內容、師資及價格幾乎都與線下課程相同。恢復線下面授課程的學校也回到了老樣子，取消了在線平台服務部分，此前雲教室 App 宣稱的為線下學員提供線上教室服務、在線作業輔導課、自習課等也沒了。

從一系列行動看，OMO 模式落點仍在線下，特別是低線城市，對線下輔導老師質量要求更高。再加上新東方本就存在強學校、弱集團問題，出於學校利益考慮，校長可能會在執行 OMO 過程中打折扣。

這些都只會加重新東方是個線下培訓機構的既定事實。

新東方上市後俞敏洪回母校北大做過一個演講，他在演講中回顧了自己剛入校時的自卑和在北大的成長，金句頻出，掌聲連連，現場氣氛高昂熱烈，演講結尾，他説，自己從小的理想是“穿越地平線走向遠方”。

到今年，新東方已經 27 歲了，以中國企業的平均壽命看，至少算是中年了。覆盤疫情期間表現的時，俞敏洪説，”我要的就是新東方的保險，這對我來説比較重要”。

是啊，俞老師也 58 歲了。

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