持久戰中的在線教育：下一個巨頭越來越清晰_風聞

在線教育大戰正酣，下一個巨頭一時間難有定論，但它的面目已然越來越清晰了。

12月28日，中國用户規模最大的在線教育公司作業幫宣佈完成E+輪超16億美元融資。此輪融資的投資者，包括阿里巴巴、Tiger Global、軟銀願景基金一期、紅杉資本中國基金、方源資本等。

作業幫創始人、CEO侯建彬表示，在線教育進入長期競爭，本次融資後，作業幫將繼續聚焦K12大班課，重投教育和科技，增強核心競爭優勢，擴充產品品類，加大新業務佈局，為社會持續提供優質教育資源及服務。

2019年，尤其2020年以來，在線教育無疑成為中國和全球最火爆的創業賽道，猶如脱繮野馬般進入狂奔狀態。

回顧互聯網過去十年發展史，縱觀出行、本地生活、電商等現象級風口，選手們的競爭長期來看當然要拼資金，但真正決定勝負的卻是運營水平。同樣，這場在線教育的巨頭戰爭，最終考驗的是創始人與團隊的認知力、組織力和運營力。

那麼，這場在線教育“百團大戰”，誰才是殺出重圍的“美團”？

01 升級的戰爭

此前，跟誰學創始人兼CEO陳向東在第二季度財報電話會上説，據第三方估計，在線教育頭部10家機構僅僅7、8月的暑期市場投放量，可能超過100億元人民幣。

這個數字是2019年暑期的兩倍以上，當年十幾家機構40多億暑期營銷費用已經創下記錄。如今，戰爭又升級了。

不僅是數量升級，還是模式升級。在線教育的投放集中向下沉市場傾斜，同時擴大了在抖音等短視頻平台的投放。相比靠平面和電視廣告刷口碑和品牌影響力，下沉市場+短視頻投放可以説是直接獲取付費學員。

據報道，今年暑期字節跳動旗下廣告投放系統的流量價格上漲了一半。不過，過去十年所有正面和反面的互聯網戰爭案例都表明，單靠燒錢燒不出一家好公司，尤其是好的在線教育平台。

當然，並不是所有公司都在激進燒錢。“在保守的時代選擇了激進可能是錯誤的，但是在激進的時代選擇了保守是更大的錯誤，到底保守和激進如何選擇？”作業幫創始人、CEO侯建彬2019年就開始在公司內部提出這樣的問題，並尋找最優解決方案。

如果説“獲客”是在線教育的前台，產品和直播技術等是在線教育的中台，教研和師資是在線教育的後台。

到了2020年，作業幫在跟進大規模市場投放的同時，中台和後台成為驅動整個公司的核心，“最終是用户看到你的產品足夠出眾，才會留下來。”侯建彬説。

為此，作業幫APP開發團隊從6個合併為1個，用同一個開發體系和開發框架提升產品的功能體驗。僅2019年，作業幫組織架構就圍繞學習效果和組織效率做了三次調整，2020年還在持續優化和迭代。

與王興類似，侯建彬也是產品經理出身。他重視產品的力量帶來用户和學員，而非僅僅靠廣告。

02  燒“入口”而不是燒“規模”

2018年美團上市的時候，幾乎沒有人看好這家公司。儘管它的運營力很強，虧損、裁員、燒錢還是帶來了無數質疑。尤其是當時花27億美元收購摩拜單車。

直到今天，很多人才明白，摩拜單車千萬級日活讓美團進一步成為一個超級APP，更讓500多萬輛單車頓時成為美團的線下入口和移動廣告。

強運營+入口優勢，讓美團具備了和阿里巴巴抗衡的實力。**可以説，任何一個經歷過燒錢大戰的行業，贏家都是一個入口級玩家。**比如出行行業的滴滴，信息分發領域的字節跳動，電商領域的拼多多。

如果到今天，拼多多還沒有走出微信生態，無法依靠獨立APP成為龐大的流量入口，它如今的規模甚至市值都是難以想象的。

正在燒錢的在線教育同樣如此。燒完錢，如果不能擁有一個行業級入口，如果戰略性虧損不能轉變為戰略性資產，收入規模就像流沙一樣，本質上並不屬於自己。

燒錢大戰中，自有流量入口的重要性還體現在綜合獲客成本非常低，這是決勝局的關鍵。仗打到最激烈的時候，行業前兩名在資金鍊上都不會太輕鬆，燒錢效率的差異會成倍放大。

最新數據顯示，作業幫旗下互聯網產品總日活用户超過5000萬，月活用户超1.7億，是在線教育領域最大的流量平台，佔據7成以上份額。作業幫正價課學員的新增人次中，超過67%來自自有流量。

“合併計算自有流量轉化和外部投放，作業幫綜合獲客成本不到行業平均值的一半。”作業幫官宣表示。

如果説，在線教育領域未來能走出一家類似美團的平台，從運營效率和流量入口角度觀察，作業幫是最有可能的一家。

“構建一個大的流量平台獲得精準用户，再通過課外輔導變現，這是我2015 年第一次見侯建彬時，他就確定的事，雖然中間摸索了很久，但目標從來沒有變過。”作業幫投資方GGV紀源資本投資執行董事於紅回憶説。

燒“入口”和燒收入“規模”，本質上是產品思維和電商思維的差異，誰能夠笑到最後，最終看的卻是運營。

03 通盤無妙手，運營定終局

很多人都喜歡跌宕起伏的商戰故事，戲劇化的名場面和奇蹟般的勝利。不過，移動互聯網時代平台級的競爭，真正的高手會告訴你“通盤無妙手”。

尤其像美團這樣殺出來的公司，靠的是耐心，數據化的底層系統和團隊管理，一點一滴提升運營效率，並且堅持不懈。

當一家創業公司從幾百人，膨脹到幾萬人的時候，不同公司的組織能力和運營效率差異極大。尤其是，所在領域鏈條又極長的時候。**在線教育恰恰是這樣一個行業。**一個業務的運轉需要教研、教學、運營、獲客、轉化、上課、服務、續費等多個流程來配合，其運營難度超出了互聯網產品幾個梯度，需要的時間槓桿也更多。

以作業幫為例，超1000萬付費課學員的背後，是超3.5萬人的協同和服務，無論是單一鏈條的優化還是組織管理的提效，都沒有任何捷徑可走。主流在線教育平台員工規模均暴漲至2萬人以上，終局的競爭，將不再是燒錢競爭，而是運營競爭。

在百團大戰、在外賣市場上，美團最終都是用強大的運營力，佔據了最大市場份額。 

這給侯建彬巨大啓發。過去幾年，當其他企業大肆燒錢，侯建彬花了極大力氣在運營體系搭建、組織能力提升上，“教育行業的特性下，只靠燒錢並不能帶來真正的增長，最終還要回歸到組織和運營效率的PK上。”

與美團打造底層數據化系統類似，侯建彬也將作業幫的所有流程數據化線上化以提高效率，其智能化系統包含開課（課程種類、課程數量、課程體系）、排課（主講排班）、售賣（投放、社羣、銷售、導流、定價）等全流程，最大化技術能力。

供給方面，從師資供給到服務供給、從內容供給到課程供給，侯建彬把更多資金用在了招聘和培訓教師上，用在了海量題庫建設與課程教研上，這些沉澱的基礎設施如今開始發揮作用：燒更少的錢，收穫同等甚至更大的規模和競爭力。

在線教育大戰正酣，下一個巨頭一時間難有定論，但它的面目已然越來越清晰了。