《慶餘年》風波之後，”愛優騰”到底有沒有盈利的可能？
本文經授權轉載自微信公眾號“商業就是這樣”(thisbiz)
電視劇《慶餘年》引發了大眾和視頻網站的大戰。
由於電視劇火爆，視頻網站騰訊和愛奇藝在會員付費的基礎上，再推出了一個付費機制——“超前點播”，50元可以提前觀看6集。這一行為引起了外界極大的指責，被指坐地起價。如同一場“革命”，一時間盜版影片在網上大肆傳播，大眾們進入一場狂歡。
為了賺點錢，此次視頻付出的代價是巨大的。從兩月前各家發佈的第三季度財報來看，都還處於鉅額虧損的狀態。背後值得思考的商業問題是，視頻網站虧了這麼多年，究竟是不是一個可持續的商業模式？
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Netflix是個平台
要解析這個問題，可以從視頻網站的最佳範本Netflix入手，儘管這家公司實現盈利並沒有多久，資產負債表上也有許多債務，但華爾街給出的估值已經證明他們相信這家公司未來的盈利能力。
它的確是算得上是最佳範本：數年以來，Netflix消耗了全球15%、北美地區40%以上的互聯網流量——獨立應用中的第一名；雖然它的市場份額在收縮，仍然佔據了北美流媒體87%的市場份額；它是過去10年裏投資回報率最高的股票，是的，並不是亞馬遜。
關於Netflix商業模式最重要的邏輯：它是一個平台而不是內容製造商，之所以強調這一邏輯，有助於理解它的種種商業行為。
它在內容製作上的表現過於優秀和大手筆，人們差點認為它是個內容製造商。就在2019年，Netflix有34部金球獎提名——17部電影、17部電視劇，其中有4部都被提名頭獎“最佳電影獎”，電影《羅馬》衝擊奧斯卡。不僅僅是官方口碑，比如《愛，死亡和機器人》這樣的劇集甚至刷屏了中國社交網站。
但是在最近的瑞銀全球TMT大會上，Netflix 首席內容官Ted Sarandos仍然在強調他們對於原創內容的邏輯——是用於增長用户，並不看重不是內容的影響力，“我們更多思考投資對於淨用户增加和ARPU的影響，而不是用户觀看了那個單獨的爆款節目或一個節目能夠推動什麼”，他強調，他們也會像傳統有線電視台那樣關注用户時長，“我們內部關注觀看時長因為我們覺得這對應着定價權，降低了用户流失等等。”
Ted Sarandos再一次強調了Netflix最重要的目標：用户數，而內容只是他們的獲客方式。
用户數量之所以如此重要，是因為netflix簡單優雅的商業模式：收入=用户數*單個用户訂閲費。
而Netflix這種這種簡潔的商業模式常常受人詬病，“過於單一”，批評者們説。但如果讀完我們對於愛奇藝此次引發的大眾矛盾的商業分析，你或許能夠理解Netflix對於“單一”的堅持。
Netflix的平台商業邏輯來自它最初的DVD郵寄業務——一個DVD租賃服務商是不會自己拍電影的。
Netflix從1997年開始做經營業務，也是行業中的佼佼者，但是到了2007年，創始人Hastings做了一個讓人心驚的預測：2013年DVD業務會到達極限點，然後一路下滑。在Hastings的主導下，Netflix不顧一切地投入了4000萬美元，推出了第一款流媒體產品“Watch Now”進入了新型媒體行業。
對於Hastings來説，他只是通過一個互聯網平台，出租“流媒體形式的DVD”，與此前租售業務並無差異，“我們實現在線電影租賃領先地位的戰略是，繼續大力發展我們的DVD訂購業務，並將這些訂閲用户轉變為互聯網視頻交付的訂閲用户。”
2008年，Netflix和有線台Starz達成一個為期4年的協議，3000萬美元買下2500部影片4年對使用權。但是到了協議到期續約時，Netflix的在線電影租賃業務已經發展得初具雛形，Starz不再滿足低廉的版權費用，要求將漲價到3億美，Netflix拒絕接受這樣的條款，Netflix的2500個電影一夜之間下線。
商業世界裏一條重要規則是不能把合作伙伴逼成對手。
Starz的重要一擊，讓Netflix開始進入原創內容領域，2013年，投資1億美金推出《紙牌屋》。與好萊塢不同，Netflix為了取悦用户，採取整季預訂整季上線的模式，讓用户在上線當天開啓連續收看的馬拉松，像極了DVD的觀看方式。
但Netflix一進入內容創作行業，投入的金額就讓人側目，在此次瑞銀大會上，Ted Sarandos在談及紙牌屋的投入時表示，他們從來看內容投資是一個整體投入，“當時我們做《紙牌屋》很多人説我們攪亂了市場，引發了巨大的通脹，但我們認為市場還是很穩定的，高價的爆款劇，我們應該買，它也值這個價，但是我們沒有在任何一個項目上孤注一擲，不會價格過高，要不然一部作品就會波動整體內容成本”。
在Netflix的財報中，將內容上的投入統稱為“收入成本”，其中包括兩項，一項是原創內容投入，另一項是版權費用，實際上，雖然Netflix每年在內容上投入遞增，但是總體成本控制在總收入的60%~65%左右，非常平穩。
Netflix作為平台卻涉足內容領域，邏輯已經非常清楚，它需要內容來讓用户支付會員費，成本控制在一定範圍內，也就是Ted Sarandos看作一個整體，其中不排除在單個產品上大手筆投入。
而像Netflix這樣的平台深入上游，原因通常有二：一是像Netflix這樣在上游業務上受人鉗制，它必須控制收入成本，二是像百度當年做百科、貼吧、知道這些自有產品，發現上游並沒有很好的滿足這些需求的平台。
正因為這個原因，到了2019年，Netflix做了9年原創內容之後，一些媒體報道以《Netflix末日要到了嗎》作為標題，但是事實或許並非如此。
Netflix版權內容的確存在一些危機。比如，由於傳統內容製造商爭相進入流媒體領域，到2020年許多迪斯尼熱門影片都將從Netflix下架，並登陸迪斯尼自己的Disney+，更關鍵的是，Disney+的訂閲費是Netflix的一半；又比如，Netflix平台上目前觀看量最高的劇集是《辦公室》，但是《辦公室》版權為NBC擁有，而NBC環球將在明年底啓動自己的流媒體平台，《辦公室》屆時將下架。
Netflix的解決方案當然是製作更多的原創內容。
從2019年第三季度財報來看，Netflix的確加大了在原創內容上的投入，截止2019年第三季度，原創內容在內容資產中佔比37.21%，而在2018年同期，佔比29.9%。但在原創內容上加大投入並沒有影響淨利潤率，2019年第三季度淨利潤率為12%，高於2018年同期10%的水平；在全年數據中表現也是如此，2017年和2018年原創內容佔比分別是19.7%和29.9%，淨利潤率分別是4.7%和7.6%。
就是説，在一定範圍內，Netflix在原創內容上投入增大，會帶來利潤率的上升。因此，Netflix在原創上投入並不是壞事。
其中值得提及的一點是，Netflix在內容上的投資通常按照4年（4年與版權內容合約期相同），每年遞減的方式來攤銷，這種計算方法常常受人指責，但實際上這是一種常見利潤表計算法。
許多人並沒有認識到的是，Netflix正在成長為一個好萊塢原創內容平台。
最近Netflix日子並不好過，美國媒體對其普遍唱衰，但是位於好萊塢的《名利場》雜誌發佈了一篇名為《Netflix的時代》的文章表示，Netflix真正的殺手鐧是，讓這個流媒體給了好萊塢的創作工作者們的創作的自由，是他們想創作的地方，“有遠見的人比如Jenji Kohan和Raphael Bob-Waksberg在Netflix創造了自己的節目，這些節目在以往警惕、保守的電視產業永遠不會通過審查，比如《橙色是新黑色》這樣最激進的節目，在過去十年創造了文化標準，定義了一個時代”。《名利場》指出，因為Netflix在原創上的策略，成為一個最多元化和有效率的平台。
儘管Netflix表現得關注文化、關注創作，但不要忘了，它最終的目的一定是用户增長、粘性和成本，就像Ted Sarandos説得那樣，他們並不關心一個爆款節目能夠帶來“其它的什麼”。而從成本的角度來看，它能夠平台，常常意味着它獲得原創內容的成本會進一步降低，包括吸引創作者主動入駐平台。
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活下去，找到新的增長
Netflix並不是一家年輕的公司，它從1997年開始DVD出租業務，若以流媒體行業來看，它也存在了10年以上。
要在商業世界裏存活10年以上，必須不斷地找到新的增長動力，有時需要跨越行業。
因為行業往往在10年內發生變局。隨着技術進步，許多行業變成夕陽產業，整體大餅縮小，即便是行業老大，經營也難以為繼；與此同時，競爭加劇，利潤空間不斷縮小，經營變得乏味。
Netflix之所以在2007年進軍流媒體，是因為當時，Hastings認為2013年DVD業務會到頂點，然後會下滑。事實上，頂點的到來比預想的還快：2010年Netflix有2000萬DVD用户訂閲數，2011年已經下降為1390萬，2011年以後以每年30%的速度下降。下滑比預測來得更早——2010年就是頂點，提前了三年。
在主營業務下滑甚至死亡之前，培育起新的業務並且讓其增長，是企業避免死亡的唯一方式，如果把這兩組數字排列成曲線，兩條曲線之間如果有交接，則意味着在兩個業務在收入上有交接，李善友在一篇文章中稱這種新的增長力量為“第二曲線”。
圖表來自李善友分享PPT
這種曲線的相交甚至不必過早，過早則會浪費了增長動力，從Netflix這兩條曲線來看，實現了完美的相交，整體用户數的穩步上升。
從行業的角度來看，Hastings改寫了公司主營業務，帶公司進入全新的行業。在商業史上做到這樣的公司並不多，勝出者比如亞馬遜、阿里，在電商業務之外發展起了雲業務；而反例則不勝枚舉，如聯想，一方面面臨着移動端的興起對於傳統PC市場空間的擠壓，另一方面面臨行業內部蘋果等新產品的競爭。
除了跨越行業，還需要在行業內部深耕時，尋找多個增長指標，讓公司不斷有到向上的增長動力。
對於Netflix來説，它簡單的收入公式是收入=用户數*訂閲費，數據證明，Netflix確實也在這兩個指標之間來回調節，讓公司整體收入保持持續增長。
在通常情況下，公司自然希望用户數保持增長，Netflix細化了這一指標的增長——
在美國本土用户增長到頂之後，海外用户負責了用户這個指標的增長。從2017年第三季度到2019年第三季度，美國本土增長几乎停滯，輕微越過6000萬，但是總體付費用户增長數量從2017年第三季度1億增長到了2019年第三季度接近1.6億，兩年內60%的增長幅度全部靠海外用户的攀升來實現。
其次，另一個能夠驅動增長的指標是每月單個用户費用（monthly revenue per paying membership)，即常見的指標ARPU，Netflix完美地將其作為調節收入的手段。
2018年年報中，單個用户月付費比2017年上漲9%，而2017年比2016年上漲11%，2016年比2015年上漲6%。
而在用户數上，2018年比2017年上漲25.86%，2017年比2016年上漲24.19%，而2016年比2015年上漲25.7%。
並不難看出，在2015全球用户增長幅度較大的年份，Netflix讓ARPU上漲幅度較小，到了2017年用户增長幅度放緩到25%以上，ARPU上漲幅度加大到11%，到了2018年用户增長速度到25%以上時，ARPU增長幅度又跌回到10%以下。
這種調節保整體收入的“有序”增長，從2016年到2018年，收入增長幅度分別是30%、32%、35，毫無疑問，ARPU是Netflix的收入增長調節器。
有意思的是，Netflix還拆分了ARPU這個指標，而在用户增長几乎到頂的美國本土市場，Netflix加大單個用户每月付費增長幅度，在2019年第三季度財報中，Netflix表示，整體ARPU上漲幅度為9%，這個16%遠遠超過整體9%的上漲幅度，而美國本土費率上漲幅度為16%，換來了25%的收入增長，而海外市場收入增長是40%的水平。
從收入增長的角度看，ARPU並不能無限提高，因為這是一個競爭市場，不僅僅存在Hulu等玩家，迪斯尼等也馬上入場競爭，提升空間有限。而在用户上，國際用户數量繼續有較大的增長空間。
而在成本部分，Netflix最大的成本就是內容成本佔據收入的60%左右，Netflix在財報中表示，而海外市場的開拓，讓一些規模效應開始顯現，比如一些內容可以全球售賣。與此同時，原創內容上升，理論上能夠進一步帶來利潤率的上升。
在2019年第三季度，Netflix除税後淨利潤為6.65億，已經算流媒體玩家中運營的佼佼者，與此同時，Netflix的中國同行們，卻還在掙扎當中。
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商業模式更為多元化的中國玩家
相比Netflix，中國視頻網站商業模式更為多樣化，但盈利能力卻更為微弱。
以擁有獨立財報的愛奇藝來説，它收入分為四個部分：訂閲收入、廣告、內容分銷以及其它。
在會員訂閲收入上，2019年第三季度會員收入是37億人民幣，比2018年同期的28.5億上升29.8%，愛奇藝在財報中表示，會員收入上升源於付費訂閲用户的增多，不難理解，愛奇藝的這個商業模式等同於Netflix——付費會員數增長，則收入增長。
會員業務實際上是國內視頻網站的新業務，在廣告業務之後才發展起來。在2018年財報上，愛奇藝表示，包括體驗會員，付費會員數從2017年年底的5000萬上升到2018年年底的8740萬，增長了74.8%。到了2019年第三季度財報中，會員增長到1.05億，比上年同期增長31%。
從收入上來説，2018年年底付費會員收入收入比2017年年底上漲72.3%，這一收入收入在2019第三季度增長31%，説明增長完全依靠會員數，雖然在財報中沒有説明ARPU變動幅度，但從兩組數據不難推斷是ARPU上並沒有任何增長。
從增長的角度來看，愛奇藝的ARPU存在上漲空間。
在《慶餘年》事件上，“超前點映付費包”實際上也是一種提高ARPU的手段，只需要支付50元就可比VIP用户多看6集，可以看成是打造一種階梯會員制。
實際上，愛奇藝和騰訊等和Netflix有個細微的差別，造成了商業模式的差別——Netflix是一次放出劇集，而愛、騰都是分次放出，這在無形中造成了一個“黃金時段”的概念，而黃金時段完全是傳統電視台的商業模式，需要廣告商來買單，但會員模式不能看廣告，愛奇藝和騰訊就希望找一羣會員支付更高階層的會員費，來為這個黃金時機買單，在商業邏輯上合情合理，但是引起了外界極大的反抗。
那麼，階梯會員制行不通，就只能普遍提價了，愛奇藝會員海外業務總裁楊向華表示，目前我國VIP定價不及美國平台價格的五分之一，甚至越南價格都比中國的高，未來會考慮提升會員費用。
在愛奇藝2019年第三季度財報中，會員收入在總收入佔據過半市場份額，而作為曾經的主營業務廣告業務，佔據27.9%的市場份額。
廣告業務中國視頻網站普遍的商業模式，是Netflix所沒有的業務部分，從互聯網網站沿襲而來，但這個領域的競爭在加劇，首先是視頻網站之間的競爭，其次是新的產品形態也在瓜分廣告以及廣告客户手中的預算：
愛奇藝只在年報中對業務有詳細的闡釋，翻到2018年年報，愛奇藝表示，“我們經歷了廣告收入增速的放緩”，2018年收入相比2017年增速為21.2%，相比2017年時44.4%的增速，明顯放慢了腳步。愛奇藝指出，2018年廣告收入的上升依賴的是自制劇和版權內容的極大的擴充，以及“in-feed”廣告業務。
愛奇藝還在財報中表示，2018年平均每個廣告主投放額為670萬，相比2017年的540萬上升為24.5%。
值得注意的是，廣告整體收入增速21.2%來看以及單個用户投放額度24.%的上漲幅度，證明了廣告客户ARPU上漲的同時，用户數即廣告主數目在降低。
如果説會員業務的增長指標非常簡單，即ARPU和會員數，而廣告模式則較為複雜，從收入增長的空間來看，不如把幾個指標拆開來看。
一般來説視頻網站的廣告收入公式=DAU*人均feed*Ad load*CPM，這裏面有幾個重要指標：
DAU：即日活，這個隨着比如打造《慶餘年》這樣的爆款內容，並不缺乏提升的空間。
人均Feed：即平均每個人看幾條新聞或者幾集電視劇還是幾個短視頻，你可以把一個feed理解為一個單位的內容產品——一集電視劇、一個短視頻、一篇新聞。對於視頻網站而言，人均Feed較低，因為看完一集電視劇所需的時間至少半小時甚至一小時，一個人單位時長內能夠消費的feed數有限；看完一篇新聞通常一分鐘到五分鐘，尤其是今日頭條這樣的產品提供的新聞，通常讀完一篇新聞不需要半分鐘；抖音這樣的短視頻產品則是在有意地控制每個“feed”的時長，每個在40秒左右，人均feed都在較高的水平。邏輯非常明顯，提供的內容產品單個消費時間越長，人均Feed越低，從這個角度來説，愛奇藝提高人均feed的可能性有限，由產品決定。而抖音和頭條將此做到了極致，有趣的是，它們屬於同一家精於計算的公司。
曾在百度和今日頭條擔任商業分析師的朱時雨在文字《時間的刻度》中描述了一種刻度——“時間的刻度”，他認為，刻度越粗的產品，比如電視劇，並不能夠無限插入廣告、一直打斷用户的消費過程，從而“廣告庫存空間難以倍數打開”，這也就是與ad load的概念。
Ad load，即產品內的廣告負載量，這麼多年來，視頻網站一直在做的事情就是提高廣告負載量，這也是用户們在抱怨的“為什麼廣告越來越多”，片前、片中以及片後等等廣告形式層出不窮，單個產品中負載量過大，毫無疑問會影響用户體驗，造成用户流失。
提升廣告負載量更有效的手段是擴充內容數量，尤其爆款內容的數量。
CPM，每千人成本，是一種展示付費廣告，即只要展示了廣告主的廣告內容，廣告主就要為此付費，CPM雖然由視頻網站來定價，但是提升空間非常有限。以愛奇藝來説，一方面面臨着騰訊等其它同類網站的競爭，另一方面還有抖音等新產品瓜分客户預算。尤其是抖音等短視頻產品已經不按照CPM展示廣告計費，而是按照CPC，即點擊計費，對於廣告客户來説，這是一種轉化率更高的計費方式——展示是為了點擊，而CPC已經直接對付費行為負責。因此，視頻網站CPM的調整空間也非常有限。
綜上所述，如果有增長收入，在4個指標中，最有可能提升的是DAU和ad load。
但國內的視頻網站收入模式並不完全遵守這一收入公式，它們有許多“創新”的廣告形式，比如賣冠名，在頭部綜藝上，一個冠名費高至1～2億。
或者是在自制劇上，通過內部置入各種廣告形式，向廣告主們售賣。娛樂評論公眾號孟大 明白在最近一篇文章中指出，“最近在看《精英律師》，劇里人的日常是在某特賣APP下單，喝某紅罐涼茶。慄娜作為高級白領，家裏沙發上擺着某減肥茶的抱枕，爸爸和她吵架時也要隨手拿起她的美容儀把玩……敢問這和精英有半毛錢關係嗎？” 自然，雖然這部劇不是視頻網站自制劇，但這種內置廣告手段在自制劇中非常常見。
總體來説，內置或者是冠名頭部綜藝打破了海外普遍使用的視頻網站收入公式。
但是事實仍然殘酷，今年第三季度，愛奇藝廣告收入為21億元，去年同期為24億元，同比下降14%。愛奇藝財報中解釋，這是因為宏觀經濟環境充滿挑戰，以及信息流廣告競爭加劇所導致；騰訊媒體廣告收入為37億元，同比下降28%，環比下降17%。騰訊則將廣告下滑原因解釋為內容排播的不確定性導致視頻招商廣告收入下跌。
此次《慶餘年》引發的大規模衝突上，在一定程度上是愛奇藝兩種業務模式引發的衝突：
對於會員模式而言，愛奇藝銷售的是不看廣告的權利，是一種2C業務，扮演的是內容的渠道分銷商，即內容生產商或者是視頻網站把內容製作好之後，通過愛騰等平台分銷出去，收回內容成本以及賺取利潤。
而廣告模式而言，愛奇藝本質上是2B業務，把廣告分銷出去，和2C業務矛盾——內置廣告等已經侵犯了會員的權益，他們並沒有因為付費而躲開廣告。
而會員模式躲開廣告，也與廣告商的利益相沖突——他們希望廣告被看見，而不是會員們通通付費來躲開廣告。
最後回到一個假設上，愛奇藝要如何扭虧為盈？
2019年前三個個季度，愛奇藝累計虧損達78億元，假設第四季度按照第三季度同比虧損幅度，59%，全年虧損可能達到135億左右。
粗略做個計算，愛奇藝目前付費會員數1億左右，撇開廣告等收入的增長，愛奇藝幾乎需要將現在單個會員費翻番，才能夠實現盈虧平衡，但會員數會流失多少，這是他們需要考慮的問題。
對於會員來説，視頻網站提價是不可避免，而從視頻網站這個行業來看，盈虧平衡還有很長的路要走。