科工力量：説中國企業家像演戲，傑克·韋爾奇的“底氣”從哪來？
【文/科工力量 陳辰】
當地時間3月1日，通用電氣前CEO傑克•韋爾奇（Jack Welch）逝世，享年84歲。這位曾被稱為全球第一CEO的傳奇人物宣告“落幕”，一時間再次引起全球輿論熱潮。
從1981年至2001年，傑克•韋爾奇執掌公司的二十年間，使通用電氣市值從130億美元上升到4800億美元，排名從世界第10提升到第1。營收從250億美元上升到1400億美元，公司旗下十二個事業部中，有九個單算都是《財富》500強。
通用電氣前CEO傑克•韋爾奇
傑克•韋爾奇所推行的“六西格瑪”標準、全球化和“271”等標準，幾乎重新定義了現代企業。在他的帶領下，通用電氣從一家製造業巨頭轉變為世界上最大的多元化服務性公司之一，在全世界100多個國家開展業務，擁有員工近30萬人，成為真正的世界級企業。
功成身退時，傑克•韋爾奇曾頻繁來到中國出席商業佈道活動。中國企業家虛心請教，但傑克•韋爾奇似乎無法理解他們內心的激動和掩飾，因此產生“他們就像在演戲”的説法。在講演者表示聽眾在“表演”的邏輯背後，傑克•韋爾奇這份“底氣”從何而來？
“他們就像在演戲一樣”
由於商業上的巨大成功，傑克•韋爾奇曾是無數企業家的偶像，他於2001年9月退休，被《財富》雜誌稱為“二十世紀最佳經理人”。
在退休前，傑克•韋爾奇1999年第一次來中國，出席上海“財富500強”論壇。當時中國正在積極探討與國際接軌的新形勢發展，他被安排在論壇閉幕前的全體會議上發言。
論壇的主題是《中國：未來50年》，台下都是中國知名企業家。他們全神貫注地傾聽傑克•韋爾奇的發言，生怕漏掉一句話，並對他的戰略決策、管理思維和經營奇蹟心悦誠服。
傑克•韋爾奇講了一段話，大意是：“我對中國很陌生，但我相信它會很強大。”但回到美國後，他在接受採訪時，這樣評價中國企業家：“他們就像在演戲一樣。”
這種表達或許源於傑克•韋爾奇坦率直接的性格，也可能源於巨大實力差距下對中國企業家的異樣理解。那一年，通用位列世界500強第9。
而中國終於有6家企業進入世界500強，它們是中國銀行、工商銀行、中石化、中石油、中糧和中化。但真正在市場競爭中成長起來的企業，距離500強的最低門檻還有好幾個數量級。
即便評價並不樂觀，但據説在同一年，朱鎔基總理訪問美國時曾對傑克•韋爾奇談到，中國非常需要高級企業管理人員，問他能不能做些事。
一年後，通用電氣專門開辦了一個為中國高級經理人設立的培訓班，包括中遠、中海油、春蘭集團等在內的18位中國企業家到通用電氣進行了兩週的培訓。
自2004年起，傑克•韋爾奇多次受邀到中國出席商業演講活動，出場費曾高達100萬美元。由於《傑克•韋爾奇自傳》和《贏》中文版在中國出版的鋪墊，以及“傑克•韋爾奇與中國企業領袖高峯論壇”在京滬等地舉辦，他在中國商界的影響力逐漸到達頂峯。
2004年6月22日上午，“傑克·韋爾奇與中國企業領袖高峯論壇”在北京中國大飯店舉行。圖/新浪財經
在多次論壇上，面對郭廣昌、李東生、寧高寧等人一些虛實結合的問題，傑克•韋爾奇對答如流，同時也總能自圓其説，而台下的人若有所思地不停點頭。
張瑞敏曾説：“我有一個願望，如果遇到韋爾奇，我會向他請教。”另外，柳傳志曾回憶，他從通用電氣經驗裏摸索出多元化戰略心得，研究了一套投資+實業的雙輪驅動的業務模式。
新世紀以來，在中國企業探索市場化乃至國際化發展的階段，他們試圖汲取通用電氣的發展精髓。
大刀闊斧改革：裁去10萬人
1981年4月，在通用電氣工作20年後，年僅45歲的傑克•韋爾奇成為公司史上最年輕的董事長和CEO。
但當時，已經89歲的通用電氣步履蹣跚、機構臃腫，擁有40.4萬名員工，2.5萬名管理者，還有130多名管理人員擁有副總裁以上的頭銜。同時，從CEO到工廠中間隔着12個層級。
當傑克•韋爾奇簽署一份文件時，發現前面已經有16個人簽了名。另外，在通用電氣公司旗下一家飛機引擎製造工廠裏，竟然安排了4個層級的管理者監督鍋爐操作。
傑克•韋爾奇對這種官僚作風的痛恨由來已久。於是他一上任，就開始進行了大刀闊斧的改革。
為了提高行政效率，傑克•韋爾奇將公司管理人員減少近一半；改革生產車間到CEO只間隔6個管理層級。通過多項精簡優化，韋爾奇在就任的前五年間砍掉了旗下四分之一的公司，裁去10多萬份崗位。
這種鐵腕手段，早被憤憤不平的員工冠以“中子彈傑克”的稱號。1982年，《新聞週刊》首先使用了“中子彈傑克”這個綽號，暗指中子彈的殺傷力，“摧毀樓房和工廠裏的人們，但不傷及建築結構”。
韋爾奇擔任GE董事長兼CEO時45歲 圖片來源：斯克內克塔迪創新與科學博物館
此外，傑克•韋爾奇還重塑了通用電氣的業務架構。他曾向管理學大師彼得•德魯克求教企業成長的難題，德魯克問他：“假設你是投資人，通用電氣有哪些事業，你會想要買？”
於是傑克•韋爾奇在1983年制定了“三圈”戰略，即核心生產、技術以及服務。
他把照明、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及建築設備放到了核心業務圈裏。技術圈包括飛機發動機、醫療航天、航天技術等，服務包括金融、電視廣播、信息服務等。
當時傑克•韋爾奇預見無法和日本在家電領域競爭中獲得勝利。於是將沒有在“三圈”裏的中央空調、家用電器、電視機、音響設備以及半導體等一大堆業務整頓、出售或者關閉。
整頓的效果立竿見影。一年後，雖然通用電氣的營收只增長1%，利潤卻增長了11%。同時傳統製造業的比重不斷下降，服務業不斷上升，其中金融業務一度貢獻了高達50%的利潤。
推出“271”、“數一數二”等措施
為了讓各部門業務保持競爭力，傑克•韋爾奇提出了“數一數二”戰略，即能做到全世界前兩名的業務才會留下，不然就會砍掉。他將350個經營單位，裁剪合併為13個事業部，並設立了硬性考核目標。
比如，通用電氣的電視機業務有廣闊的市場，但沒有做到前兩名，而醫療業務增長空間巨大。於是傑克•韋爾奇拍板將電視機業務賣給湯姆遜，交換對方的醫療事業部。後來，通用電氣成為了醫療設備行業的霸主。
在員工的管理上，傑克•韋爾奇認為，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來，最好的員工應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
傑克•韋爾奇制定了一個非常有名的年終評估制度——強制性的2-7-1法則（又名“活力曲線”）：業績在前20％的直接加薪、晉升，業績在後10％的，沒有任何藉口，直接被辭退，在中間的70％不變。
據通用電氣前員工回憶，有一年，通用電氣中國公司的業務部門拿下上億的訂單。傑克•韋爾奇立刻來問，誰是銷售主管，得到了多少獎勵。當他聽説獎勵金額時，很不高興，説獎勵得太少了要重獎。
傑克•韋爾奇還認為，在商戰中，領導力、士氣還有將軍們的本能悟性等人為因素髮揮了最主要的作用。於是，他強調3S戰略：簡潔（Simplicity）、速度（Speed）、自信（Self-confidence），以高效發揮主觀能動性。
在他主導的公司文化薰陶下，公司的管理層會議上，如果每個人限定在8分鐘內做完陳述，那些不演練，或是不能高效説話的人往往會接收到“死亡”信號。
為讓“體型”仍然龐大的身軀高效運轉，1996年，傑克•韋爾奇又引入了摩托羅拉首創的六西格瑪管理法，並將其發揚光大。
這套法則強調高目標和流程管理，以提升產品質量。如果一個企業想達到六西格瑪標準，那麼它的出錯率不能超過百萬分之3.4。這是極為高標準的水平。
傑克•韋爾奇派人進行了成本效益分析，如果通用電氣的運作為三、四西格瑪，那麼上升到六西格瑪時所節省的開支為70億至100億美元之間，這相當於該公司銷售收入的10%到15%。
於是，他將所有管理者納入年終獎的考核：年終獎60%取決於盈利，40%取決於六西格瑪實施結果。兩年之後，通用電氣的營收、利潤和每股收益全部實現10%以上的增長。
研製發動機構建核心競爭力
經過業務架構改革後，通用電氣逐漸構建起工業、基礎設施、醫療、消費者金融、商務融資和NBC環球六大方向。
傑克•韋爾奇常常會用對發動機的比喻來説明，通用電氣公司內不同類型的部門怎樣結合成為一個統一的整體。各獨立部門像活塞一樣一起工作，來使發動機運轉。
從中可見傑克•韋爾奇對發動機的重視，他認為高新技術如航空發動機、大型醫療器械、新材料、大型工業電氣在未來有巨大市場，是首先應該發展的。同時要將製造業服務化、工業與金融融合發展。
實際上，各種發動機也成為了通用電氣真正的歷史拳頭產品，產品涵蓋了航空、艦船、發電等多個關鍵領域。
八十年代初，自里根就任美國總統後，美國開始經濟復甦，在美蘇爭霸中開始轉守為攻。在傑克•韋爾奇與里根打高爾夫球等密切接觸過程中，本身具備一定優勢的通用電氣大量發動機被採購，公司獲得更大發展。
後來，通用電氣在美國軍用發動機方面擁有不可替代的重要地位。其航空渦扇發動機F-110，裝配在美國第三代轟炸機F-16、F－15K/S/SG/SA、F-14B/D以及日本F-2等戰鬥機上。
其中，美國軍方原計劃總共訂購650架F-16，後來增加到2384架，但實際共訂購了1859架。
除了軍用發動機外，通用電氣最具實力的還有燃氣輪機。公司開發了LM系列艦用發動機，裝配在多個國家的航空母艦、兩棲攻擊艦、巡洋艦和驅逐艦等上。
隨着全球民航業的快速發展，在1988年9月舉行的公司全體人員大會上，傑克•韋爾奇暢談了他對“通用電氣發動機”的構想，也就是打造一個以財務、戰略和組織成就為主力的公司。
採用GE90推動的波音777寬體機
於是，通用開始研製高涵道比商用超大推力渦扇發動機GE90，首次運行於1993年，配套機型為波音777。通用為之投入的研發費用為20億美元，試圖以先進的技術佔領航發市場。
GE90是通用電氣25年來第一台全新設計，而且沒有軍用發動機淵源的大推力渦扇發動機，創造了眾多推力、油耗和可靠性記錄。此外，通用還研製了GEnx系列、CF34系列以及LEAP系列等航空發動機。
在美蘇爭霸結束後，軍用發動機市場開始收縮，大量航空發動機的訂單開始轉向民航。而通用的發動機憑藉技術領先優勢，在波音、空客、龐巴迪等機型上使用非常廣泛。
傑克•韋爾奇為通用電氣奠定的航空發動機壟斷優勢持續至今，並以這項核心競爭力支撐了公司的長期發展。
“三十年河東，三十年河西”
傑克•韋爾奇在任內，進行了大量的收購和出售，他出售了350項業務，收購了900項業務，總共花費1500億美元，助推通用走向巔峯。
但退休以後，年邁的韋爾奇親眼看着通用電氣走上下坡路，頹勢難挽。
他指定的接班人伊梅爾特上任之後，試圖讓通用電氣重回製造業和能源巔峯。“GE真正的力量在於它的工業工程，而不是金融工程。”
於是伊梅爾特總共進行了380起收購，出售約370項資產。幾經周折，他讓通用電氣重新回到了能源、製造等傳統業務，而傑克•韋爾奇青睞的金融業務則被變賣，公司的市值不斷走低。
接班人的失敗也讓很多人質疑，傑克•韋爾奇創造的傳奇是不是也埋下了什麼隱患。郎鹹平甚至提出一個觀點：韋爾奇製造了通用的泡沫。
2008年全球金融危機，通用電氣是靠着聯邦政府和巴菲特注入數十億資金救援才挺過來。十年後，伊梅爾特下課時，通用電氣幾乎到了崩潰邊緣，甚至被道瓊斯工業平均指數的成份股除名。
同時在中國，無論是海爾還是聯想，老傑克的信徒們也遇到了多元化的困局。而吸取通用研製發動機類似經驗的華為，則在中國風生水起。
圖片來源：路透社
屬於傑克•韋爾奇的光輝時代已然漸行漸遠，中國企業家從他身上學到多少東西不得而知，但他的管理思想依然會長久活躍在財經書籍和各種企業培訓講座裏。
或許可以説，傑克•韋爾奇是美國工業時代最後的傳奇。而在他之後，那些傳統領域的巨頭開始被收割時，國內創業者的信奉已變成了馬雲、馬化騰、王興和張一鳴，或者馬斯克、貝佐斯以及扎克伯格等，並從中汲取現代商業的玩法和智慧。
實際上，傑克•韋爾奇在通用做CEO期間，正值美國成為超級大國的繁榮期：美國贏得了美蘇爭霸的勝利，經歷了里根與克林頓兩任總統創造的大牛市，而通用憑藉巨大的優勢取得了非凡的成長。
個體或者企業的命運常常在時代賦予的浩瀚與壯麗中而起伏變化，傑克•韋爾奇應該是幸運的。
後來，張瑞敏意識到，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，所謂經營大師，只是在他的時代和他的位置當時做到了最好。
2019年，中國進入世界500強的企業已經超過美國。其中，通用電氣位列第41，虧損約223.6億美元，成為虧損最多的公司。而華為已升至第61位，阿里巴巴和騰訊則分別提升118位和94位。
過去中國企業家對經營大師頂禮膜拜的背後，是他們在小心翼翼、突破桎梏探索中的超級進取心，以及在革變前夜下的碰撞中摸爬滾打、汲取精華，這是中國企業取得飛速發展的重大因素。
2015年6月10日，馬雲受邀出席著名的紐約經濟俱樂部，面向1200名商界領袖發表主題演講。
三十年河東，三十年河西。如今，他們已然更加開放、自信，並有一部分走向世界舞台中央表演，“反向”訴説他們的創業故事。
參考資料：
1.傳奇的傑克·韋爾奇，也擋不住百年巨頭下滑的宿命，36氪
2.傑克·韋爾奇和他的中國信徒，商界雜誌
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