飯統戴老闆：華為的入關和渡劫
作者：李墨天/戴老闆
1258年，忽必烈的兄弟旭烈兀率領蒙古大軍包圍了阿撥斯王朝的首都巴格達，蒙古人的騎兵和弓箭被12英尺厚的城牆所阻擋。
阿波斯王朝（The Abbasid）在中國舊稱“黑衣大食”，創建於安史之亂前的公元750年，並在一年後跟唐帝國激戰於中亞怛羅斯。這個強悍的王朝延續了500年的國祚，代表了阿拉伯的黃金時代，首都巴格達更是人稠物穰，學者雲集，財富鼎盛，人口高達120萬。
兵臨巴格達城下的不光有蒙古人，還有突厥人、波斯人、信奉基督的亞美尼亞人和格魯吉亞人、安條克公國的十字軍，以及1000名東方炮兵專家。最終，在工程師的弩炮和早期鐵管火炮的攻擊下，巴格達的城門在三週內轟然倒塌，末代哈里發Al-Mustasim投降。
此後便是無情的屠城。據記載，無數清真寺、宮殿、醫院和學校被摧毀，數十萬人死去，全市的36所圖書館被付之一炬，書籍被扔進了底格里斯河——據説因為扔的太多，以至於河水被染成了墨水顏色長達六個月。而哈里發則被裹在地毯裏，由蒙古騎兵踐踏碾死。
旭烈兀圍攻巴格達（插畫），1258年
蒙古的崛起和巴格達的陷落是西方史學界研究爛了的課題，也是歐美人骨子裏那種“東方恐懼”的來源之一。而在去年，這段歷史又雙叒叕被翻了出來——美國評論家大衞·戈德曼在接受《世界週刊》採訪時[1]，把如今中國對美國的挑戰，比作蒙古對巴格達的征服。
這種暗藏“黃禍論”的觀點其實漏洞百出，把蒙古西征套在中國頭上是一種很勉強的生硬敍事，蒙古人的擴張是一種遊牧文化，從來都跟儒家體系的主流絕緣。而戈德曼在採訪中也不得不承認：“除了維護領土完整之外，他們（中國人）對其他東西沒有任何興趣。”
不過大衞·戈德曼引發東西方媒體熱議的一個點在於，他把華為比作轟破巴格達城牆的東方工程師部隊。
在戈德曼眼裏，華為是“長槍的槍尖”，是席捲西方的先鋒。而華為五萬外籍員工更讓他聯想到圍攻巴格達的多民族軍隊，他認為華為像蒙古人一樣，先擊垮對手，然後再招納對方人才，為己所用。因此他聲稱：“華為沒有很強的中國屬性，反而更具有帝國性。”
跟國內其他大型商業集團相比，華為的確可能更符合人們慣常認知中帝國的形象：遼闊的疆域、頻繁的擴張、龐大的外籍軍團、全球資源調配，對外四處征伐，對內強勢鐵腕，而執掌帝國的是一位如凱撒般威望空前的領袖。這在中國商業史上是獨一無二的。
而在華為內部，既有IBM和Mercer設計的現代管理系統，也有“犧牲是軍人的最高付出，勝利是軍人的最大奉獻”這種掛在牆上的標語[9]；高管們既能在盧浮宮用流暢的英文介紹最新機型，也能在內部論壇裏熟練地使用“攻山頭”“前線後方”“到農村去”這種革命詞彙。
西方人沒見過這樣的公司。《下一個倒下的會不會是華為》中評價説，“這是中國式的密碼傳承，西方公司永遠弄不懂，弄懂了也無法推行。”但搞不清楚的又何止是西方？中國人自己有時候也無法理解華為，在社交媒體上，關於華為的討論時常陷入分歧和爭議。
華為身上到底是具有中國性、美國性，還是帝國性？這是一切問題的起點。
01. 內核：自我驅動的技術戰軍團
華為身上有着鮮明的美國性，即使在被圍追堵截的日子裏，任正非也不忘反覆強調：“華為一直是比較崇拜美國的。”
1997年，任正非去美國考察了四家高科技公司，尤其是IBM，洋氣又高效的管理模式給任正非洗了腦。回國後任正非發表了一篇文章，名字簡單粗暴，叫《我們向美國人民學習什麼》。這種標題的文章要是晚20年發，恐怕會被“太平洋不加蓋”這種評論給淹沒。
第二年，50多位西裝革履的IBM顧問空降華為，來手把手指導改革。前後花了20億人民幣和兩年時間後，華為把產品上市時間縮短40%～60%，浪費減少50%～80%，生產力提高25%～30%。嚐到資本主義甜頭之後，供應鏈、市場、財務等項目陸續啓動。
通過向西方最頂尖的公司學習，華為的組織架構和管理模式早已是世界500強的級別。一家英國客户這樣評價華為[4]：華為是一家中國的美國公司。
但外國人還是太naive，不知道“中學為體，西學為用”這句話已經被中國企業家倒背如流。任正非的經歷，註定了華為不可能止步於“美國化”，無論裹上多少層西方外衣，這家公司價值觀始終一如任正非的講話那般充滿革命氣息：忠誠，奮鬥，個人利益服從集體。
為了保證忠誠、奮鬥和服從，華為在營造“狼性文化”的同時，必須要設計出一套制度來讓員工“發自肺腑**”地認同它的價值觀**，否則就會陷入“領導畫大餅，員工翻白眼”的窠臼。這套制度，就是後來華為有別於其他公司的最大標籤：**人力資源和價值分配****制度**。
成立之初的1990年，本着“有福同享”的樸素思維，任正非用每股1元的價格讓員工參股，股票的分紅非常高，長期維持在25%-50%之間，最高時甚至超過100%，打敗一切理財產品。很多員工上午拿到工資，下午就去財務那裏排隊，爭相去交股權認購款。
每股1元的價格，一直持續到2001年。這讓華為從90年代末開始，便長期雄踞中國民營企業個人所得税納税排行榜的第1名。
2011年，華為將下屬公司華為電氣以65億元的價格賣給艾默生，在清理員工股權時，華為最初提出以1:1的方式（每股1塊錢）回購，但華為電氣員工顯然不甘心放棄這麼一顆搖錢樹，提出要1:7回購（每股7塊錢），最終雙方妥協，以1:4的比例分四年兑現。
這次事件引起了任正非的反思，緊接而來的“華為的冬天”，再度促使他啓動股權改革，華為2001年後便不再派發每股1元的股票，員工持股改為虛擬受限股，沒有所有權和表決權。老員工的股票也逐漸轉化為期股，不再有穩定的分紅，兑現的週期也被大幅拉長。
在當時的環境下，華為這種搞法不乏違規，甚至違法。“虛擬受限股”遊走在灰色地帶，曾被友商舉報非法集資，一度被搞成“姓資姓社”問題鬧到了北京。後來朱鎔基赴深圳考察，用“三個特殊”來定了個調：虛擬受限股是特殊年代下，因特殊原因的特殊妥協[14]。
但即使認購價不再是1塊錢，華為的“虛擬受限股”也意味着巨大的財富，老員工之間逐漸有了“買房靠分紅，工資算零花”的説法。而受損失的其實是不斷給出股權的任正非，2000年底任正非的股權單獨剝離出持股工會，只剩下1個多點（真實持股數量未知）。
2008年，華為進一步補漏，提出了“飽和配股”，規定每個級別的員工持股達到上限後就不再參與新的配股。2013年，又推出TUP計劃，每年給員工配一定數量的期權，與虛擬受限股享有同等權利。隨着時間推移，虛擬股不斷被稀釋，“老員工”又不得不繼續奮鬥。
而在2008年，新出台的《勞動合同法》規定企業不能解聘工作超過10年的員工。任正非決定開展新一輪集體大辭職，要求所有工作超過8年的員工上交一份辭職報告。接着有兩種選擇：將過往工齡清零，籤新的勞動協議；或者帶着補償金離開華為。
集體大辭職在日後成為華為內部不成文的規定，工齡達到一定標準後，合乎標準的員工會重新籤一份新合同，喪失“奮鬥精神”的員工會逐漸離開隊伍（當然，會給予相當豐厚的補償）。華為還趁這個機會調整了工號順序，以刨除由工號大小帶來的階層劃分。
這給華為帶來了持續的爭議，但的確能調動戰鬥力。正如任正非對華為的精準描述：華為是一個由貨幣資本和勞動資本共同構成的價值創造和價值的分配體系。
這讓人想起了商鞅對秦的改造：將大量產業國有化，緊抓利益分配的權力，藉以充分動員全社會，讓所有人都圍繞“農耕和戰爭”兩項任務來工作，同時大刀向既得利益集團頭上砍去，廢除世襲制，將階級跨越的途徑唯一化，只有贏得軍功才能實現階級躍遷。
種種措施最終把秦國改造成一個農戰國家，巔峯時秦國有8%-20%的人口都是軍隊，而其他人口都是提供軍需和糧食的後勤力量。而東部六國自身都是社會屬性相當重的國家，在面對這樣戰爭機器的時候毫無勝算，這其實是白起王翦戰無不勝的大背景[15]。
如果士兵們賺了太多的錢，就沒有動力應對下一場戰爭；士兵們沒賺夠錢，就沒有耐心等待下一場戰爭降臨。華為的管理層為利潤的分配殫精竭慮，他們為員工開出高於市場的薪資和期權，又要時刻警惕員工的財富積累的太快，以至於喪失了“艱苦奮鬥精神”。
在2012年的採訪中，華為輪值CEO徐直軍透露：公司會有意控制利潤，不能太高也不能太低。“自從前年分了2.98元之後，家屬天天就想着2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。”他説華為不希望通過上市讓員工一夜暴富[10]，“不能上完市，大家都不幹活了。”
一系列持續至今的制度變革把華為變成了一個自我驅動的科技戰爭軍團，也塑造了華為超然於中國性和美國性之外的特性——巧妙的制度設計讓員工的戰鬥力有增無減，他們永遠活在危機和憂患意識裏，無法停下增長的腳步——擴張沒有極限，征伐永不停歇。
華為內部刊物記錄了很多奮鬥故事：在孟買恐襲時堅守崗位、在阿爾及利亞地震時開拓市場、在埃博拉肆虐時簽訂大單……光靠鐵腕管理和洗腦畫餅，員工很難幾十年如一日這樣奮鬥。不少公司痴迷於華為“狼性文化”，卻往往在戰利品分配上不慷不慨，最終適得其反。
旁觀者可以指責批判，但拿到豐厚戰利品的士兵從不抱怨，這就是一個自我驅動的征戰集團的核心特徵。
02. 邊界：華為的紅旗能夠插多遠？
一個自我驅動的強大軍團，什麼情況下會放緩或暫停徵服的腳步？一是遭遇了對手的反制，二是遭遇到了擴張的邊界。
外部反制其實是遲早要來的。改革開放後，西方一直認為中國是廉價商品的製造中心，比如衣服、鞋子和組裝電腦。但華為卻讓西方看到了一個完全不同的故事：中國人完全有能力向全球出售“深度技術”，比如作為通信基礎設施的5G網絡，這引發了西方的警惕。
上一次讓某些西方人對一門“技術”產生恐懼心裏，恐怕還要追溯到1453年圍攻君士坦丁堡的烏爾班巨炮。在那一年，21歲的奧斯曼蘇丹攜帶69門巨大的火炮，在50多天裏向狄奧多西城牆轟擊了5000多枚680公斤的石彈，最終攻破這座1000多年未陷落的城市。
君士坦丁堡的陷落讓西方感到了震驚和恐懼，它不僅讓歐洲失去了屏障，還嚴重挫傷了基督教世界的各種自信，更是被稱為古典世界的悲劇性終結，是“荷馬和柏拉圖的第二次死亡”。在《人類羣星閃耀時》裏，茨威格把它列為14個影響人類文明的瞬間之一。
奧斯曼帝國圍君士坦丁堡，1453年
在不少觀察家眼裏，5G就是烏爾班的巨炮，它能將西方固守千年的優越感轟得粉碎。
如何處理跟西方的關係，是中國自晚清以來苦思的一個大課題。華為出海之後，一向是謹慎且低調，“因地制宜”。比如2004年打擊李一男的港灣網絡，華為手段雷霆兇悍，而在同期與思科的官司裏，華為又向美國人展現出了一副謹遵商業規則的成熟形象。
但與思科的官司之後，華為幾乎每年都會遭遇美國政府和媒體的攻擊，比如“與解放軍有密切聯繫”、“知識產權糾紛”、“威脅美國國家安全”這種罪名。“華為有中國政府財政支持”的論調便來自思科CEO約翰·錢伯斯（JohnChambers）在歐洲某場峯會上的演講。
任正非試圖通過跟西方對話，消除這種敵意。他曾多次把5G比作高速公路——上面跑什麼車不是華為決定的。在墨西哥，華為對當地政府説，“你們的寬帶網絡讓我們來建，你們可以開展電子商務和金融支付，我們提供配套物流和融資方案，讓你們融入世界市場。”
但這恰恰是西方世界所不理解的，過去幾十年裏，西方公司扮演着修橋築路的角色，華為的崛起讓他們感到難以適應，因為華為有着迥然相異的體系與價值觀，和這些曾經的霸主格格不入。美國不害怕中國成為商業強國，卻擔心中國變成一個技術強國。
畢竟在他們眼裏，烏爾班巨炮這種先進事物，應該歸屬於西方陣營，一旦讓東方的異族掌握了就會帶來無盡的噩夢。這是一種根深蒂固的偏見。
除了外部的反制，擴張的邊界也是需要華為重點考慮的事情。在過去的三十多年，華為似乎沒有邊界：從固話領域逆襲居上，到無線領域攻城拔寨，然後從通信設備攻入企業網，再殺入萬億規模的手機市場，華為的技術軍團從勝利走向勝利，兑現了豐厚的利潤。
徐直軍曾在採訪中驕傲的表示，“挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的。工資你可以給得高一點，但沒有股權，我們公司要求離開的人就得退股。”這套分配體系是華為成功的核心，但它運轉的前提是疆域可以不斷的擴張，不斷地獲得新的戰利品。
但擴張的邊界在什麼地方？恐怕連華為自己都不知道。在手機這個規模超萬億的市場裏，華為只用了8年時間就坐到了接近全球第一的位置，國內市佔率更是達到了令人咋舌的40%。下一個能夠容納華為龐大軍團的萬億級別產業，恐怕就只剩下汽車行業了。
當秦滅六國之後，二世而亡的重要原因之一就是農耕的供給仍然源源不斷，但是戰爭能提供階級上升之路卻被封死了，軍團還在，但敵人沒了。嬴政之所以要在戰後建長城、挖靈渠、修陵墓，搞一大堆超級工程，其目的就是輸出因農戰主義而形成的巨大產能[15]。
華為技術軍團的產能和戰鬥力，是有目共睹的。2019年華為手機海外受阻，大批人員被調往國內深耕電商和線下，效果十分明顯：全年華為終端出貨量逆勢增長16%，代價則是競爭對手們的壓力山大，OV、小米等廠商都遭遇了近年來最嚴重的下滑。
如何破局反制問題和邊界問題，華為需要向更高的位面去尋求指導。中國幾千年的歷史，能給它一個答案嗎？
03. 入關：歷史能教給華為什麼？
在華為焦頭爛額的應付制裁的同時，中文互聯網的一些圈子也在試圖深挖歷史，他們整理若干種“學説”，比較代表性的就是入關學。
入關學的核心，是將中國比作山海關外的女真人，將西方比作山海關內的明朝，後者以文明中心自居，認為前者是野蠻人，而前者無論如何跪舔後者，都無法獲得認同。更重要的是，大明儘管腐朽，但可以從自己主導的秩序中獲利，這很像美元體系下的美國。
前者唯一的出路，就是“入關”——用實力去征服後者，逼他們承認自己，否則會永遠陷入內卷化的循環。就像華為本來已經打到海外的部隊如果被迫迴歸國內，就只能跟小米ov這些公司搞惡性競爭，內部壓力驟然升高，最後N敗俱傷，沒有一個人是贏家。
入關的好處顯然是大大的，支持該“學説”的人希望通過強行入關，達到一種巴黎人們歡迎拿破崙的效果：
第一天，不明蠻夷在建州發動叛亂；第二天，女真野人向南方攻擊前進；第三天，匪首多爾袞殘害我軍民；第四天，攝政王佔領山海關，官軍鼠竄；第五天，英勇王師連克西二旗和天通苑；第六天，朱由檢小兒自縊，皇帝陛下今日蒞臨自己忠實的帝都。
這種“學説”聽起來通俗易懂，很多自己無法理解的事情往上一套，就特別容易理解。比如為什麼很多西方國家都會選擇性忽略中國抗疫的經驗，甚至連戴口罩都要付出巨大代價後才肯施行？用入關學來解釋就是：你女真人的蠻夷搞法，我堂堂大明怎麼會去學？
聽起來有道理，細推敲卻問題多多。西方人把我們比作蒙古，我們把自己比作女真，這都不是什麼好榜樣，而把中美的差距比作女真人跟明朝的差距，其實是一種自我矮化。最重要的是，入關雖好，怎麼入是個問題，是用核武器，還是用吳三桂呢？
除了入關學，還有東進學和翦商學的“學説”在一些小圈子裏流傳。東進學是基於秦國東出征討六國的歷史，來描述中國跟世界的關係，這顯然錯誤理解了中國的戰略意圖；翦商學將美國比作無道無德的商紂王，把中國比作替天行道的周武王，這顯然又貶低了對手。
入關學、東進學和翦商學無法適用於當前華為和中國的處境，其核心原因在於：我們的歷史並沒有應對這種情況的先例。
中國歷史以來的王朝，缺乏一套對外交流的哲學和思想體系。西方從羅馬時代就靠擴張和貿易來跟周圍的世界打交道，很早就確立了“中心-半邊緣-邊緣”的統治體系。但中國由於很早就實現了大一統，物產又豐富，與周圍世界進行交流的動力就明顯不足。
但在崛起的大背景下，華為的問題也會是其他中國企業的問題，它們在未來的二十年將全面湧來。在中國的商業史上，沒有一家公司完整的走過這樣的一條全球治理的艱難之路，到底怎麼走？二十四史裏沒有答案，黃老之術裏沒有答案，儒道哲學裏也沒有答案。
入關學雖然參考性不足，但它的名字卻很有意義——華為的確有個“關”需要入，中國也的確有個“關”需要入，那就是如何讓這個世界，按照我們希望的方式來理解和對待我們。這個關怎麼入，歷史並沒有給我們答案和解藥，需要新一代的中國人自己趟出來。
華為的問題，是中國面臨的問題，而華為的答案，也是中國急需的答案。
04. 渡劫：除了勝利，別無選擇
2019年5月16日，美國商務部以國家安全為由，將華為納入實體清單。一年後的2020年5月16日，又傳出美國將要升級打壓措施的消息。
十年前記者向思科CEO錢伯斯：“哪一家對手讓你最擔心？”錢伯斯毫不遲疑地回答：“25年以前我就知道我們最強的對手會來自中國，現在來説就是華為[1]。”中國有很多公司能夠讓海外同行脱帽致敬，但從來沒有一家公司像華為這樣，讓西方世界心生畏懼。
美國人從沒見過這種公司，也不知道如何擊敗它，但當他們產生出像烏爾班巨炮一樣的恐懼和偏見時，昔日的眾生燈塔就變成了不擇手段。一年之後，當新一輪的制裁來臨，美國的手段表面，它的目的顯然不再是單純的卡脖子，而是意圖將華為置於死地。
見慣了黑雲壓城城欲摧，華為內部“心聲社區”一位員工發表的評論就很有代表性：
對華為接下來的命運，我和我的大部分同事都不感到悲觀，實際上也沒有太多精力去焦慮。還有很多事在路上，我們還是會繼續做好自己的事。很多時候大家都認為中美博弈已經是滔天巨浪，但華為確實有很多像我一樣傻的人，我們相信連接人和物的遠方，相信遠方更廣闊的數字洪流。在歷史長河中，很多以為的巨浪就成為了浪花。
相比一年前，世界因為一場疫情發生了天翻地覆的變化，比如脱鈎、逆全球化和呼嘯而起的民粹主義。當西方越發以一種充滿敵意的眼光看待中國時，中國也需要面對正在困擾華為的那些問題：應該用一種怎樣的眼光和態度，去審視如今這個波濤洶湧的世界？
即將遭遇風浪的，華為不是唯一的一個，也不會是最後一個。需要入關的豈止是華為，需要渡劫的又豈止是華為？
參考文獻：
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