科工力量：斷臂榮耀，這是目前最好的選擇
【文/科工力量 陳辰】
幾經傳聞，華為榮耀出售方案終於公佈。
11月17日上午，《深圳特區報》上刊登一則相關方的聯合聲明：深圳市智信新信息技術有限公司（簡稱“深圳智信”）已與華為投資控股有限公司簽署了收購協議。
根據這份協議，深圳智信作為收購方，完成對榮耀品牌相關業務資產的全面收購。出售後，華為不再持有新榮耀公司的任何股份。
這個動作，被解讀為斷臂求生。而在華為的發展歷史上，這並不是第一次。
01斷臂華海
2008年前，全球海纜行業處於高度封閉和壟斷狀態，基本由三家海纜承包商佔據，即美國的泰科、法國的阿爾卡特朗訊和日本的NEC。由於海纜利潤曾十分豐厚，華為與英國全球海事系統公司一拍即合，成立合資公司華為海洋。其中，華為持股51%，全球海事系統持股49%。
在合資公司成立時，華為的一幫“土包子”在廣東電信湛江的海纜登陸處，才第一次看到真正意義上的海纜。而得悉華為要做海纜，業界驚呼：狼來了！阿爾卡特和泰科更一股腦地和客户簽了很多覆蓋數年的框架合同。但經過多年激情燃燒，華為海洋逐步成為了主流玩家。
2018年，據美國調研機構TSC的數據，按照前四年項目簽約長度總量計算，泰科、阿爾卡特朗訊、NEC排名前三，華為則排名第四。參考業務總量，華為已經超越NEC。這意味着，成立僅十年的華為海洋，便從行業的“Nobody”成為與歐美巨頭同台競技的“Somebody”。
2018年8月，第一屆華為北京海纜峯會展台
然而，伴隨着國際環境風雲變化，海纜工程開始變得敏感。比如2017年，華為與所羅門羣島政府簽署協議，為後者到澳大利亞鋪設一條海底光纜。但澳大利亞政府擔心將被華為插手電信基礎設施建設，於是警告所羅門羣島政府：絕不可能給華為海纜項目所謂的“登陸點”。
緊接着，由於美國政府將華為及旗下70家子公司列入實體清單，華為海洋開始面臨更多發展困境，並在經營業績中有所體現。2017年,華為海洋收入16.58億元,利潤2.44億元，但2018年業績收縮明顯。同時在華為超7000億元營收的規模中,其營收佔比顯得微乎其微。
面對愈發複雜的國際形勢，2019年4月，任正非表示：不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻。他強調，華為要堅持“有所為為所不為”的理念。不能在世界戰略領先的產品，就應該戰略性退出。果不其然，兩個月後，華為將持有的華為海洋51%股權，出售給了江蘇亨通光電。
在海纜領域耕耘數年的亨通光電，曾與華為展開系列密切合作。而受益於這筆交易，亨通光電的海光纜業務營收將擴大7倍，淨利潤擴大3倍多，甚至躋身全球海纜第一梯隊，具備挑戰三巨頭市場壟斷地位的能力。而華為在“成人之美”同時，也將更聚焦ICT技術的主戰場。
《華為基本法》第23條中寫道：我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源。要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。而比起華為海洋，在幾次更大的斷臂“救贖”中，華為有着更深遠的堅持。
02 舍離華電
上世紀90年代初，華為研製出C&C08 2000門數字交換機時，面臨着“外有強敵、內有追兵”的嚴峻局面。對此，任正非採取“曲線”策略，與17家省市級電信局合資成立莫貝克公司，主營生產通信電源。在他的設想裏，這既是市場攻伐的手段，又是融資手段，可謂一舉兩得。
首先，在融資方面。華為以莫貝克的名義，利用電信局的渠道從社會上籌集到3900萬元。而通過這筆資金的投入，華為完成了具有轉折意義的C&C08萬門數字程控交換機。但成立莫貝克的代價也不小，華為答應連續三年給投資者33%的回報，即每年1300萬分紅。
其次，在市場方面。1995年3月，莫貝克已100%還本時，華為董事會決定將電源事業部併入莫貝克，以讓其具有自主造血功能，獨立承擔對股東的承諾。1996年，莫貝克便實現2.16億合同銷售額及5000萬元淨利潤。此外，發展勢頭大好的莫貝克正式更名華為電氣。
然而，自2000年起，全球IT泡沫破滅，對通信設備業產生巨大影響。當年如日中天的阿爾卡特朗訊、摩托羅拉和北電等，無不開始走下坡路。而屋漏偏遭連夜雨，船遲又遇打頭風。華為在國內不僅面臨外資巨頭的全面圍剿，而且在CDMA和小靈通上遭遇雙重失利等等。
第二年底，任正非在《華為的冬天》一文中寫道：沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春……那時誰有棉衣，誰就活下來了。而為了找到過冬的棉襖，任正非將華為電氣改稱安聖電氣，然後忍痛以7.5億美元的價格出售給艾默生電氣。這是當時中國對美出售的最大高科技資產。
後來，這比交易對華為的發展產生深遠影響。在持續兩三年的行業寒冬期間，國內外各大競爭對手熱血鏖戰，比如圍剿、搶單、大幅降價等等。因此，華為的經營現金流一度非常吃緊，到了生死存亡時刻。而通過出售華為電氣，華為渡過難關、起死回生，進而創造了現在的成就。
此外，在收購交易完成之後，艾默生接受了原華為電氣的員工。但最令華為電氣員工痛苦的是，在華為體系下形成的工作模式、經驗和理念等在慢慢失去。於是，一批“華電—艾默生”系的人毅然出走創業。目前，他們已締造10多家上市公司，而且還有一波正在進擊路上。
“華電-艾默生”系創業主要行業是，大數據、新能源、通信電源、智能製造和新能源汽車等，從事的技術領域是交直流變換、變壓、變流、變頻、逆變、伺服和温控等，而涉及的產品更是林林總總。毫無疑問，他們正從各個細分行業，推動着中國電源及工控產業的發展與完善。
03 來去華三
世紀之交，全球網絡通信行業硝煙瀰漫。到了2003年1月，在幹翻3Com後，思科盯上華為，並向美國法院起訴其侵犯知識產權。這導致華為不得不在半個月內，下架所有遭起訴的產品。但本着“敵人的敵人是朋友”競爭規則，華為找到3Com，與其在杭州合資成立了華為3Com。
其中，華為持有華為3Com的51%股權，3Com持有另外49%股權。但他們在協議中約定，合資企業成立兩年後，3Com有權以不超過2800萬美元的價格將自己持有的股份增加到51%；同時，在合資企業成立三年後，雙方有權以競價的方式，收購對方持有的合資公司的全部股份。
在華為3Com成立之初，由於華為要着重解決與思科的知識產權問題，兩家公司還能相安而處。但到了2004年7月，隨着華為與思科的知識產權鬥爭以和解告終，華為3Com逐漸暴露新問題：兩家母公司從“抱團取暖”變成“誰背誰過河”，在其持續虧損和股權問題上產生摩擦。
對華為而言，合資公司的虧損似乎並不是很重要。因為華為與3Com合資的目的，不單是為了贏利，更是將其視為開展國際化戰略的至關重要的棋子。但對3Com來説，目標何嘗不是如此？中國市場的巨大的誘惑，驅使3Com最終以逾10億美元的價格，拿下華為在合資公司的51%股權。
但遠水救不了近火。2008年，由於幾乎所有業務線開始崩盤，3Com無奈發出求救信號。這時華為最先響應，準備出高價收購3Com。然而，思科先後聯手美國國税局和美國政府，以税務和國安問題兩次阻撓華為收購。第二年，惠普完成逆轉，以27億美元的價格收購了3Com和華三。
此後，3Com的歷史終結。但惠普深知華三之於中國市場的價值，於是允許這一品牌使用至2014年，同時又剝離其大量業務分配給惠普其它子品牌。可對華三來説，打擊最大的似乎是另一條賽道的玩家：阿里巴巴提出的“去IOE運動”。尤其在“斯諾登事件”後，這場運動進入了快車道。
新華三集團北京行政總部
當時中央層面的指導政策是：國家信息安全必須牢牢的掌握在中國企業手裏，以防止數據丟失而造成一系列嚴重後果。2014年，在行業新的遊戲規則下，全外資玩家身份的華三被央企國企等紛紛拋棄，戰績難看至極。與此同時，已獨自進軍網絡數據通信的華為，順勢搶佔了大量華三的地盤。
直到2015年5月，華三的困局再次被點破，清華紫光斥資25億美元收購其51%的股份，惠普仍持有49%股份。為紀念自己浴火重生，華三改名為：新華三（H3C）。而擁有國資玩家身份後，新華三那些被惠普剝離的業務逐漸迴歸，並展現出強勢排位能力，綜合實力迅速躍居國內前三。
04 解盤榮耀
2014年前後，在移動互聯網大潮下，小米手機迅速崛起，並登頂國內市場第一。這使得國內傳統手機廠商大為震驚，無不開始研究、學習小米的模式和打法。華為的動作更是高調，直接推出對標的榮耀手機品牌。而華為品牌則放手一搏，通過P系列和Mate系列向上攻佔高端市場。
自宣佈獨立運作後，榮耀與小米的競爭便日趨白熱化：從產品參數到售價，從發新機節奏到宣傳，從天上到地下等對壘火藥味十足。而依託“復刻”小米和華為的技術平台，榮耀逐漸在中低端市場站穩腳跟，並在成立僅三年時創造出超越小米的神話，登上中國互聯網手機第一寶座。
但榮耀也部分受制於華為。比如最新的海思麒麟芯片基本都是華為旗艦先用，然後“下放”到榮耀。而一些嚐鮮性質功能，則會首先在榮耀上線，成熟以後再應用到華為手機上。即便如此，榮耀依舊勢不可擋。2019年，其國內市場份額達13%，成為排名第四、增長第二的手機品牌。
然而，在美國政府不斷升級打壓下，華為手機出貨量出現了負增長，現在更面臨無“芯”可用的境地。這一點從榮耀發佈新機的節奏就可以看出端倪。今年7月之前，榮耀發佈了四款新機，之後便再無新機發布。對此，任正非最近也親口承認，美國打壓後，華為有些產品線收縮了。
隨着國際政治和產業環境變化，榮耀乃至華為逐漸走向了新十字路口，收購消息也是幾經傳聞，直到今天揭開序幕。
對華為而言，剝離榮耀手機業務似乎存在一定的合理性。首先，可以緩解今後兩三年無“芯”可用的困境；其次，能集中資源發展智能手機的優質業務；另外，還可以過得充足的現金流，以更好地抵禦外部不確定性及發展重大戰略業務。
而對榮耀來説，從華為體系獨立後，其採購零部件可能不再受美國政府的禁令限制，而且可以開發中高端機型。這有助榮耀手機業務與供貨商增長，乃至國產電子業自主可控。但待解的問題是，榮耀將與華為做多大程度切割，如何提升自有品牌力及保證原有戰鬥力及芯片供應等。
根據華為內部的“競爭體系”，榮耀擔當的角色更像是“藍軍”部隊。其主要任務是“唱反調”，模擬各種可能發生的對抗性信號，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的自我批判，從而保證華為一直走在正確道路上。而如今，如何解盤榮耀或者校正其方向，將是一場巨大的考驗。
05 未來之聲
近二十年來，華為的管理層整體思想統一、步伐一致，在集團戰略上不斷理性擴展業務邊界，失誤極少。而當國際環境以及產業趨勢發生變化時，他們又會將主要精力和資源聚焦，繼續構築以ICT技術為核心的佈局，同時適時轉讓或剝離部分與核心業務、主流設備不相干的產品線。
2016年1月2日，“基本法六君子”二十年聚首，由左到右為包政、楊杜、黃衞偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波
其中“棄車保帥”的華為電氣，使華為在重大危難時刻得以完好存活；“來來去去”的華三，依舊在那裏，並且正變得更強。而如今斷臂榮耀，是為了將來更好的榮耀。不過，榮耀變局涉及千億體量，一旦賣出餘承東就沒法再喊要當世界第一了。但或許，他們“青春無悔，榮耀山河”。
目前，華電系、華三系的創業公司已經逐步成熟，開始走上重要舞台。一位前華為系的投資人預測：這兩系創業的成功只是整個華為系創業成功的前鋒，未來還會有不少華為離職員工的上市公司湧現。對此，或許可以用類似古人説的道理闡釋：華為不僅授人以魚，而且授人以漁。
不難發現，無論是華為剝離業務員工，還是離職華為員工的創業團隊，身上幾乎都留下很深“烙印”。比如他們在多年IPD集成產品開發模式薰陶下，有切身的實踐經驗，系統的管理模式以及思維同步的團隊意識。中西結合、一杯咖啡吸取宇宙能量，這些前華為人仍在各領域發光。
最近幾年，全球信息科技發展呈現新的趨勢。對此，華為也在不斷對內部變革，今年初便將Cloud&AI提升至集團第四大BG，進一步加強對雲計算、人工智能、物聯網等新技術的重視和發力。而在未來的智能世界競爭中，華為又將怎樣對自身進行戰略調整或解構呢？且拭目以待。
本文系觀察者網獨家稿件，文章內容純屬作者個人觀點，不代表平台觀點，未經授權，不得轉載，否則將追究法律責任。關注觀察者網微信guanchacn，每日閲讀趣味文章。