數字化轉型非坦途 券商需跨幾道坎
作者：张利静
金融科技發展浪潮勢不可擋，數字化轉型已成為證券公司共識。券商正藉助技術革新實現精準化、精細化客户管理。與此同時，廣發證券研究顯示，多數券商還停留在簡單的信息化階段，業務開展與IT服務能力並未實現真正意義上的“融合”。中國證券報記者對目前券商數字化轉型過程中遇到的難點與痛點進行了梳理，不少業內人士也結合自身經驗試圖尋求突破。
數字化轉型痛點與難點並存
數字化轉型一直是金融業熱門話題。一般認為，數字化轉型是一次企業組織業務及運營模式的重塑，是技術和業務的深度融合。
國信證券首席工程師劉漢西説：“本輪數字化轉型的價值觀，是以用户體驗為中心，通過數字化賦能實現敏捷運營。”
目前券商數字化轉型主要有兩種方式——自主研發、與第三方專業服務商合作。從業務應用來看，第三方服務類證券公司應用APP為券商的主要獲客途徑，券商自營APP開發多處於初級階段，在獲客能力方面還有較大提升空間。
“目前多數公司採取與第三方合作的方式，與科技企業加強合作，在較短時間內實現了金融業務應用關鍵技術的公關，融合轉化效果較好。”華南某券商相關負責人告訴記者，在金融科技應用方面，一些科技龍頭公司研發的對口產品市場份額正逐漸擴大。
不過，在數字化轉型方面，目前券商普遍面臨不少發展痛點和難點。綜合多位接受調研採訪的業內人士觀點，一是與銀行業等其他金融機構相比，證券業在金融科技方面人力資源和費用等投入不足；二是證券業對數字化的綜合運用水平仍然處於初級階段，深度和廣度方面有待提升；三是一些證券公司跟風轉型，目標感差，投入產出比較低；四是互聯網用户增長速度放緩，增量紅利逐漸消失，如何挖掘存量用户價值成為當前科技和業務融合的重點；五是券商在金融科技方面發展進度不一，總體上用户體驗有待提升，產品智能化、個性化服務仍顯不足。
客觀環境與配套設施是最大制約
以上種種難點背後，既有公司發展隱衷，也受到客觀環境和配套設施制約。
目前，大部分綜合類券商在金融科技方面仍處於投入階段，受行業規模及營收能力限制，與銀行、保險以及國際投行相比投入稍顯不足。中小型公司金融科技發展點狀化，難以形成綜合效益，對該業務持觀望態度，持續投入受限。
“未來衡量券商競爭力、區分大券商和小券商的一個主要指標就是IT投入，尤其是軟件投入。”劉漢西認為，高盛每年在工程師團隊和金融工程開發上的投資達到幾十億美元，2015年IT團隊就有9000多人，佔員工總數的近1/3。
此外還存在一些問題，例如，一些企業外購系統與業務融合度較差，形成數據壁壘、技術和業務“兩張皮”，兩者融合的深度和廣度有待提升。另外，一些公司組織架構設置不合理、對數據開發的重視程度不夠，也成為業務模式、技術改造過程中的重要掣肘因素。
一些公司目標感差，數字化轉型沒有融入公司發展戰略，業務改造效果較差，這也是行業金融科技發展的難點之一。據統計，多數公司數字化部門仍舊隸屬於財富管理職能部門，難以打通綜合服務業務，在公司層面單獨成立數字化轉型部門的在業內僅兩成。
“儘管很多券商都意識到了數字化轉型的重要性，但實際工作中還面臨種種問題。”華東某券商技術部門相關人士認為，數據應用的深度及廣度總體上較為有限，難以實現精準營銷，最終影響轉化效率。
容許試錯方可系統性解決轉型難題
如何解決金融科技發展的瓶頸，是進一步推動行業數字化轉型的關鍵。記者調研獲悉，業內人士主要有以下兩方面建議：
首先是人才轉型，傳統技術人才應增強業務服務意識。“上世紀90年代，很多電腦經理轉型為業務負責人、營業部主管，在數字化轉型時代，相信又會迎來一波技術人員向業務人員的轉型浪潮，IT人員應順應這一趨勢，積極向優秀的產品經理、運營經理轉型，投身到時代的數字化洪流中。”劉漢西表示。
其次，數字化轉型應該融入公司發展戰略，不僅要重視投入，還應與組織架構、組織文化的轉型形成合力。據瞭解，重視數字化轉型業務的公司目前大多成立業務委員會、設立專項團隊，成立單獨的數字化轉型部門，在架構上依託總部資源協調業務協同，實現充足的資源配置；在企業文化上強調協同作用；此外，還給予數字化轉型部門以充足的人力、物力、財力支持。值得一提的上，在業務創新方面，走在前列的公司普遍強調“容忍試錯”的企業文化和制度，以建設性目標為導向，鼓勵業務人員大膽試錯。
“軟件系統建設應該允許項目適當損耗和失敗。過分追求完美的機會成本很高，時間不等人。”一位券商人士表示。
記者調研時發現，券商數字化轉型存在四種發力途徑：一是從戰略規劃上重視；二是推動組織創新協同，強調配合文化及各方數據的挖掘和彙總；三是重視產品研發和創新，給予團隊充足激勵；四是業務導向上堅持用户體驗至上，避免進入艱澀的專業“死衚衕”，切實以數字化轉型提升服務能力。
值得一提的是，在記者調研過程中，多位券商人士強調加強與第三方技術服務商合作，形成優勢互補，切實推動產品、服務創新，解決行業實際工作中的難點和痛點。