融創文化的未來，是看孫喆一的決心還是孫宏斌的耐心？_風聞

融創中國一定會加速“文化”基因，但文旅和文化兩個集團並不能完全混同。

文/龐宏波

去年，在融創服務控股有限公司在港交所上市的那一天，孫喆一發了一條朋友圈“等我們文化集團，三年內我們也來了。”

很少露面和發聲的孫喆一如此直截了當的“表決心”，某種程度上還是頗為意外。在孫喆一任職融創文化集團總裁之前，一直都是一個“神秘少主”的角色，甚至一度都無法找到其公開出席活動的高清照片。1990年出生的孫喆一，是融創中國董事長孫宏斌的長子，也是如今融創文化集團的“一號位”。

融創文化在過去一整年裏，無論是“決心”還是“野心”都體現無遺。作為一個後來者，融創文化2019年駛出“初彎”，2020年迅速明確了動畫和科幻兩大核心抓手。作為整個電影產業最“重”也是最難的兩個門類，融創文化“加速前進”。但科幻和動畫本身都是“慢車道”，需要長期的試錯和培育。

對於融創文化來説，或許有足夠的時間週期去等待。但是融創文化畢竟不是融創中國唯一的“文化夢”抓手，融創文旅作為和融創文化並舉的戰略板塊，在過去一年時間裏也“攻擊力”極強。相比融創文化的“慢”，融創文旅本身更容易在“地產+文旅”的組合上迅速交出成績。

融創文化在過去一整年，圍繞着科幻+動畫持續做文章講故事，但實際上孫宏斌2020年超過30次與地方政府會面，拋開地產因素外對於千億級別投入的文旅賽道來説，這也是非常明顯的信號。融創中國一定會加速“文化”基因，但文旅和文化兩個集團並不能完全混同，起碼孫宏斌依然佈局了一個“雙保險”。

曾經，孫宏斌説“融創文旅加融創文化是中國的迪士尼模式”。那麼，對於融創文化集團來説，考驗的就不僅僅是孫喆一的決心，實際上還有孫宏斌的耐心。

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—融創文化的“快車道”：

一個後來者的自覺—

尋求核心抓手。

2018年12月，融創文化集團正式成立。熟悉融創文化的應該清楚，融創文化本身的成立史其實是一出“借腹生子”，核心資產裏有從王健林手裏收購而來的東方影都影視產業園，也有從賈躍亭手裏接手的樂創文娛（樂視影業）、樂融致新。

對於融創文化集團這樣的公司來説，姑且可以概括為”組合型公司”，因為其核心資產本身沒有完整的培育週期，從併購邏輯組合成立實際上同樣需要花費較長的時間理清內在的邏輯關係。但頗為意外的是融創文化集團並沒有急於去理清內在邏輯，而是在內容上以一家全新公司的姿態進行“戰略投入”。

更明確的説，當初融創文化集團成立時手裏擁有樂創文娛這樣現成的公司，但是並沒有通過樂創文娛內容長處進行佈局，而是重新畫跑道。這讓融創文化需要通過較高的資本投入擠入這個賽場，從而完成自己的“跑馬圈地”。

2019年，融創文化集團戰略控股了夢之城，將阿狸收入囊中。隨後，夢之城出品的《羅小黑戰記》上映，儘管沒能復刻《哪吒之魔童降世》的票房奇蹟，但其突出的口碑還是為融創文化的動畫之旅帶來了一個開門紅。

**進入到2020年，融創文化對於“內在基因”的渴望已經非常明顯。**2020年1月15日，融創文化對亞洲頂級視覺特效和動畫公司Base進行了戰略投資，這讓融創文化迅速有了第二個“動畫案例”：《許願神龍》。

在2020年年末，融創文化官宣程騰、李夏、袁智超、李智勇四個動畫導演加入集團並且成立導演工作室。據悉，融創文化目前在動畫領域已經佈局了七個工作室，而未來融創文化可能將工作室的數量提升到十個。

在2019年6月份第一次見到孫喆一時，剛剛“入行”半年的他就對佈局動畫表達了非常濃厚的情緒。這和孫喆一在美國留學的經歷密不可分，在全球動畫電影產業的佈局上，好萊塢動畫顯然是最為成功的產業案例。從影視內容到線下IP，好萊塢其實已經畫出了一條非常完整的跑道。當時孫喆一也認為在國內動畫行業，“5000萬美金做一部動畫”是一個必需品。

從這一點也能理解，融創文化在過去一年的時間裏在動畫領域的發力。只是如今國產動畫產業的發展已經發生了明顯的轉折，這種轉折是《哪吒之魔童降世》帶來的。

《哪吒》50億的票房奇蹟，給動畫產業帶來了足夠的想象空間。在《哪吒》之前，動畫產業儘管也已經迎來了系統性的佈局，但成人國漫無法突破天花板的票房成績實際上讓整個產業苦不堪言。而有了頭部票房的案例，如今這個賽道顯然又迎來了新的生機，但這也意味着後來者想在這個“高點”擠進來需要付出多麼高昂的成本。

在融創文化新籤的動畫導演裏，程騰執導了《姜子牙》，儘管這部電影沒能達到外界期待，但畢竟也是一部15億+的動畫電影，在2020年的票房排行榜中排名前三。融創文化想要拉入其中，其所需要付出的成本可想而知。

而在科幻領域，融創文化的核心優勢在於青島東方影都影視產業園的“硬件條件”。在《流浪地球》過後，科幻也成為了如今整個電影產業的重點類型，科幻電影製作密度非常高。融創文化無論是出於對東方影都未來的“加碼”還是本身集團戰略的“發力”，佈局科幻同樣刻不容緩。

在10月份，合資公司融幻影業成立，而在12月份，融創文化又迅速在哈爾濱舉辦了未來影像·冰雪電影展。相比動畫領域的“踩點前進”，科幻在過去一整年時間並沒有為融創文化帶來過多的實績。

但可以肯定的是，融創文化的確挺進了中國電影產業未來最有前途但是製作難度最高、投資難度最大的兩個門類裏。儘管融創文化經過了2019和2020年兩年的“交朋友”，但如今整個集團依然不具備主控主投的能力。

那麼疫情過後，在高風險的內容門類裏如何提高自身的抗風險能力，實際上是融創文化明確核心戰略之後的“第二步”。

2

—孫宏斌的“後手”—

融創文化和融創文旅是並列關係，而不是所屬關係。

融創文化和融創文旅在同一年成立，在關係上處於“戰友”。2018年8月15日，融創文化旅遊發展有限公司正式成立。公開資料顯示，融創中國行政總裁汪孟德等將擔任文旅集團董事，路鵬擔任法定代表人。而2018年12月，融創文化集團成立。但整個公司真正進入正軌實際上是2019年，融創未來文化娛樂（北京）有限公司2019年4月10日成立，法定代表人是李宇浩。

**對於孫宏斌而已，融創中國必然需要填補其“文化基因”，這是其“地產+”的核心戰略。**實際上對於中國的地產巨頭來説，在地產的“高峯期”尋求第二增長點是每一家公司都迅速完成的歷史使命。

從收購萬達文旅項目到淌入“樂視之水”，孫宏斌用真金白銀交足了“學費”。但孫宏斌之所以依然在文化產業領域大舉挺進，足以看到融創對於“地產+”戰略的堅定。作為孫宏斌的長子，孫喆一也恰好在這一關鍵拐點登場。

儘管孫宏斌對於子女保護極為謹慎，但對於子女的培育也是極為嚴苛。孫喆一此前在波士頓學院留學，據瞭解孫喆一的人表示，其整個留學都是“自己掙學費完成的”。回國之後，孫喆一也是在雪湖資本和昌榮傳播任職，並未直接進入融創集團。

2014年，孫喆一加入融創中國。2015年進入融創上海大區擔任區域副總裁，當時主要負責位於唐鎮的重點地產項目。對於當時開疆拓土的融創來説，上海是一塊極其難啃的骨頭。但這也足以看到孫宏斌對於孫喆一的“嚴苛”和“厚望”。而在2017年，孫喆一回到融創集團總部，負責戰略投資工作。2018年12月，融創文化集團成立，孫喆一擔任總裁。

和傳統的“二代”相比，孫喆一有着足夠精彩的個人奮鬥史。從進入融創開始，孫喆一每一次的“深坑起跳”都完成的非常漂亮。而孫喆一跟隨過的田強和高曦都是融創最早的元老，這對於孫喆一在融創集團未來的重要性不言而喻。

在融創理清了和萬達、樂視的關係之後，由孫喆一負責文化集團也並不意外。畢竟對於融創中國來説，“地產+”的未來必然需要在文化產業領域交出成績，而文化產業難度雖大但戰略意義也大，在這種前提條件下孫宏斌將這個“深坑”再一次交在孫喆一手裏。

雖然從長遠來看，孫喆一掛帥文化集團總裁和融創中國努力“地產+”的戰略有着非常精美的“故事”，但是孫宏斌並沒有完全將所有的“文化重任”交給Kevin。融創文旅集團的獨立以及和文化集團的並列關係，實際上就是孫宏斌的“後手”，這絕非貶義，只是對於如此體量龐大的公司來説，自然無法將全部重心押注在一家騰空而起的組合公司身上。

舉一個非常簡單的例子，青島東方影都的運營就有明確的分割。融創文化集團所擁有的只是融創影視產業園，而其他部分則由其他集團負責。儘管對外的口徑上，這是“融創”的大體系，但是對內毫無疑問是競爭關係。至於為什麼不由文化集團一家運營，其實有非常多的理由。

從一開始，孫宏斌對於融創文化和文旅就有着自己的佈局邏輯。在佈局的初衷上，孫宏斌明白“人們有錢以後最想幹什麼，娛樂、旅遊是很重要的一塊。所以，投資文化旅遊行業就成了融創的首選。”而在佈局的路徑上，因為有之前萬達和樂視的投資經歷，孫宏斌也明白“我們現在有個文化集團，有個文旅集團，將來這兩個結合起來就是中國的迪士尼模式。”

至於文化+文旅是否一定能結合出中國的迪士尼不得而知，但起碼“不能把雞蛋放在一個籃子裏”是孫宏斌對於現階段走向迪士尼的思考。

對於一家地產巨頭來説，文化基因固然重要，但核心並不是棄地產化。在每一個融創文旅城周邊，融創都有地產項目，這種“地產+文旅”本質上就是融創希望看到的未來。

對於文化集團來説，能夠生產IP賦能文旅從而賦能地產固然是好事，但是IP製造在如今的電影產業絕非易事，這不僅僅是錢、時間、決心、耐心、野心的排列組合，也是天時、地利、人和的方程式。

孫喆一所負責的文化集團對於融創中國來説，是一家“慢公司”，這需要多年的不懈努力和持續試錯。而融創文旅相對而言則是一家“快公司”，地產+文旅足夠讓融創講出更豐富的故事，在這條故事線上，融創中國也能通過和文旅的結合去等待融創文化集團的成長週期。但無論文化集團什麼時候能交出滿意答卷，融創中國都沒有把全部壓力傾注在文化集團身上。

這對於一家初創公司自然是友善的，可是萬達在文旅賽道上遇到的難題很可能融創之後也會遇到，畢竟“並列子弟兵”的方式是合作還是競爭，有着非常細微的變化。

3

—融創文化的“牌面”—

如何打好“一張牌”。

對於現階段的融創文化來説，已經不再是一家全新的初創公司。在明確了科幻和動畫兩大內容支柱之後，下一步是如何將內在資源進行組合從而發生化學反應。

融創文化成立初期，內在的核心資產和電影產業掛鈎的是青島東方影都融創影視產業園和樂創文娛。前者可以“生產”，後者可以“製作”。且不論樂融致新能否後續加入其中完成渠道的放大，單純的“生產——製作”就是國內同類公司所無法比擬的優勢。

而且青島東方影都融創影視產業園除了吸引大片前來拍攝外，對於一些優質項目也會參與投資。其中李少紅執導，已經上映過的《解放了》和在春節檔亮相的《刺殺小説家》，融創文化集團都參與了聯合出品。

**樂創文娛作為曾經的“民營五大”也有過自己的代表作品，但是在併入融創文化集團之後，樂創文娛的定位發生了明顯扭轉。**此前，孫喆一在接受媒體採訪時表示樂創文娛將會關注更年輕和高概念的內容，會聚焦3000萬到5000萬體量的內容，不排除在網絡電影、網劇甚至短劇中進行佈局。”

首先，這種內容製作方向並非樂創文娛所擅長的領域，甚至這種內容方向都很難在一家以院線電影為核心的公司裏兼容。其次，這兩年樂創文娛除了引進《利刃出鞘》外，真正在內容端的發力並不多見。積壓多年的《爵跡2》改名《冷血狂宴》登陸了騰訊視頻進行了網播，而《熊出沒：狂野大陸》今年再次定檔春節之後，樂創文娛是否仍然是其主要的“發行出口”也存疑。

而張昭此前為樂創文娛勾勒的內容版圖裏，諸多IP開發是否存續並不清晰。現在留在樂創文娛手裏的內容存活是李仁港執導的《刺局》以及是否會延續合作的《熊出沒》IP。除了內容上的調整之外，繼張昭之後黃紫燕在去年也從樂創文娛悄然離開，“主心骨”的出走和新方向的調整，讓樂創文娛本身的獨立屬性有很大的擔憂。

如今，樂創文娛併入融創文化已經兩年，此前孫喆一接手時表示樂創文娛和融創影視會是兩個獨立的廠牌，但從目前來看似乎很難看到這一點。

融創文化努力希望打出“一張牌”，在內容開發上動畫電影會以工作室的模式出現，科幻電影則有融幻影業這一廠牌，在製作上有青島東方影都融創影視產業園。此外，融創文化此前還佈局了兩個獨立賽道：藝人經紀和網絡視頻。

2020年8月6日，萌揚文化完成了董事備案的變更，由宗帥變更為宗帥、邵博、孫喆一，同樣投資人（股權）變更裏，融創未來文化娛樂加入其中，截至目前持股35%。萌揚文化是檸萌影業旗下的經紀公司，擁有江疏影等藝人。融創文化戰略投資萌揚文化，未來是希望藉助檸萌影業的影視內容+藝人經紀佈局上游，還是自己佈局內容開發+製作+藝人經紀+MCN並不清楚，因為融創文化對於這塊佈局非常“低調”。

而在網絡視頻領域，融創文化也是罕見的巨頭“親自下場”。至於為何要自己做一個MCN矩陣而不是和平台進行戰略合作，是非常疑惑的。短視頻的確是文娛產業的一個藍海，其本身的宣發能效也和內容之間頻頻產生聯動，但是巨頭親自佈局MCN所耗費的成本和得到的成效之間，有着非常微妙的關係。

從中也能看出，融創文化的整體戰略是發生了一次明顯變化的，但2018年成立之初“打好一張牌”的疑問實際上在2021年初依然存在，融創文化如何將內部板塊進行充分整合，明確核心路線，然後再和外部的融創文旅集團產生關聯，從而實現融創中國的“迪士尼夢”依然是其核心問題。

也就是説，經過了整體戰略路線的調整之後，融創文化重新進入到了戰略路線的“培育期”，還是回到了最初的疑問上：如何打好“一張牌”以及什麼時候能打好“一張牌”？

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