《心靈奇旅》收割無數感動，創始人首次在中國分享皮克斯的創意源泉_風聞

讓我們聽聽皮克斯創造力的「心靈奇旅」。

剛剛過去的 2020 年人們過的很辛苦，這是為什麼當皮克斯的新片《心靈奇旅》上映，最終收穫了影迷的無數感動——只有當像去年這樣的特殊情況出現時，人們才格外意識到普普通通的一天，究竟有多麼珍貴。

當我們在電影院偷偷抹完眼淚之後，又不得不感嘆，那個給我們創造了無數神奇畫面和美好記憶的皮克斯，又回來了。作為影迷，人們不得不感嘆，皮克斯團隊究竟是如何一次又一次，用超凡的想象力，喚醒了人們的童年記憶，無數次將人們感動。

19 座奧斯卡獎盃背後，我們早已經把皮克斯與完美創意劃上了等號。

《機器人總動員》（Wall-E）中，鏽跡斑斑的 Wall-E 手捧幼嫩的綠植面露憐愛；《玩具總動員》（Toy Story）中，巴斯光年組建並帶領着玩具小隊拯救胡迪；《飛屋環遊記》（Up）裏，卡爾在彩色氣球搖曳的房間裏追尋年少時同愛人共同的夢想……多彩的感動從未缺席這家工作室的每一部作品。

可是成立之初的皮克斯，走得並不容易。看到硅谷創意和科技公司的興衰交替的 Ed Catmull 一直在思考一個問題，那些曾經顯赫一時的公司為什麼最終會滑落向失敗？皮克斯又如何才能保證創意永不枯竭？

「我們經常脱口而出，如何變得更有創造力？但是這個問題本身是錯誤的，應該這樣問，阻礙創造力和變革的管理上、文化上以及個人方面的因素是什麼？」在 Catmull 眼中，每一個創意，在剛剛誕生之時是「醜陋的嬰兒」，既弱不禁風又有殘缺。

在接受極客公園專訪時，Catmull 談到了兒時偶像——華特·迪士尼（Walt Disney）。Catmull 説，創意是根植於華特·迪士尼而不是迪士尼公司的 DNA，所以在華特·迪士尼離開之後，迪士尼公司走了一段下坡路。

為了保護每一個「新生嬰兒」，對於創意的激勵、寬容，與呵護，成為了深入皮克斯這個組織中的 DNA。皮克斯自發形成了「智囊團」（BrainTrust）制度，當我們沉浸在皮克斯電影中的温暖和感動時，一定無法得知《玩具總動員》和《飛屋環遊記》的樣片都曾在「智囊團」會議中全部推翻重來。就這樣，「醜陋的」樣片在團員的唇槍舌戰下成為賣座的電影，默默無聞的新人在磨練下成長為獨當一面的明星導演。

執掌皮克斯 33 年的時間裏，Catmull 一直在努力營造一種文化，鼓勵員工從積極的一面去理解失敗，正如他所説，「失敗是創新過程中的一種必然存在。」

當有關坦誠、無畏、自省等理念已經在皮克斯內部開花結果時，Catmull 也在一點一點解答自己最初設下的疑問。

皮克斯是如何保證創意永不枯竭的呢？

「不要被限制住或者擔心犯錯，專注於那些需要被解決的問題，然後解決它，」2019 年即將退休的 Catmull 如此回答。

以下內容來自皮克斯聯合創始人兼總裁 Catmull 在 2019 極客公園創新大會上的演講內容（經極客公園整理編輯）：

謝謝大家，不好意思我得坐下來説。我身體的一部分還很年輕，我的膝蓋才一個月大（注：Catmull 上個月進行了膝蓋手術）。今天能夠來到現場，我非常開心。

首先我想説的是，我們的電影不是為孩子們拍的。我們常常忘記，孩子們生活在一個成人的世界裏，他們天生就得去弄懂一些事情的。

想通事情的本身，就是一種創造性的行為。

當我們告訴孩子，有些事你不能做的時候，他們就會問，一邊又一遍地問，為什麼不行呢？我們想要引導出的，是我們每個人心裏有創造力的那個孩子。所以我想討論的核心問題就是：我們如何在我們的組織中創造出更多的創造力？有創意的人一直都在，你該如何釋放他們，讓他們變得更加有創造力？

對於我來講，大多數人對創造力的定義都太狹隘了，比如只把藝術、產品設計和科學看作跟創造力相關的事，但我仍然認為這個定義太狹隘了，創意其實是我們解決問題的過程。可能是講一個故事，也可能是商業模式，或者是與家庭、合作伙伴、客户、對手之間的關係。

開口問「你是怎麼變得這麼有創意的？」是一個非常自然的問題，但這個問題是錯的。真正該問的問題是，在管理中，阻礙了創造力和變革的文化的或者個人的原因究竟是什麼？

這個問題對我來説，在 20 世紀 80 年代變得越來越重要，我發現了很多令人困惑的現象。我在盧卡斯影業工作的時候，在硅谷有很多成功的公司，他們有很好的商業模式，他們有創意、資金、良好的執行能力、擁有巨大的影響力，他們也都上市了，他們有最好的工程師，而且他們也接觸了客户，瞭解他們的需求，這就是所謂的創造性環境，這些公司具有巨大的影響，而且改變了我們的文化，然後，對於很多公司來説，它們有時候還是會做出令人難以置信的愚蠢決定。我並不是説這麼多年之後回過頭來看顯得愚蠢，在當時那些決定就顯得很愚蠢。

我認識很多這樣的人，他們很聰明、有創意、有經驗，但是我們很難理解他們會做出這樣愚蠢的決定，因為很明顯，這些非常成功的團隊出現一些問題，在某些環境當中也會出現問題。某種力量讓他們偏離了原來的軌道，這些真的很聰明的人們，錯失了一些對他們的生存至關重要的東西。

在無法認清事實的情況下，這些有創意的人們會逐漸失去創意。這種影響他們的力量很強大，而且他們意識不到它的存在。

我於是意識到，如果他們看不到問題，這意味着，我們可能也看不到自己的問題。我們要怎麼面對、解決那些我們意識不到的問題？

在這樣的背景下，1991 年，我們終於有機會拍攝我們的第一部電影，《玩具總動員》。然而，在那個時候，我們對電影製作一無所知。當時公司裏沒有電影方面的專家，所以我們必須從頭開始。

Braintrust 的四個原則四年之後，《玩具總動員》大獲成功，我們從中得出了幾個結論。有些結論現在回頭看是對的，但是後來的事實證明，當時很多結論都是錯誤的。我們不得不面對一些隱藏的、見不到的問題。

當然我們也從中吸取到了非常多的有益經驗，其中一個就是所謂的「智囊團」（Braintrust），其實它並不是一個團體，而是我們一些會議的開會方式。

每次我們討論電影版本的時候，我們都會在電影上映之前，想出九個版本。這意味着每次都有八個版本是沒用的。

但我們只做每一個版本的故事的時候，都會把導演、編劇和作家聚集在一起，這樣團體會非常認真地幫助彼此，他們都在做自己的項目，但是每當他們的同事取得成功的時候，他們都會從中學到很多。

所以，我剛剛説它是一種開會的方式，它其實有四條原則。

1、同事和同事平等對話。

電影人和電影人之間的溝通，他們之間不是老闆和下屬的關係，而是一個完全平等的，有着類似工作經驗的人一起溝通。所以我們花了很多功夫消除會議室裏的權力架構，我們當時需要確保，無論外界發生什麼樣的不平衡、不公平現象，在我們的溝通架構下我們可以有公平的對話，我們也希望公司當中有權勢的人，不會成為討論的發起者，他們可以定一個主題基調，然後他們會出去，而不參與我們具體的討論過程。

然後我們討論完之後再讓他進來聽我們的結論，我們不允許組裏任何人凌駕於導演之上，因為他們可能會緊張，而且他們可能會強制他人接受自己的觀點，即使這個觀點並不科學並不正確。

所以，我們認為這樣的機制可以讓領導人更好地聆聽，他們不是以維護自己的防守姿態參與討論。

2、真誠地給出和聆聽他人的建議。

我們必須要暢所欲言。

3、認真、仔細地去觀察每個人的動態。

他們對這次討論都有貢獻嗎？真的是在促進互助嗎？

4、我們是否一直遵循着自己的原則行動呢？

大部分時候當然是這樣的，這一點從我們的作品裏可以體現出來，但是有的時候狀況不會這麼理想。有時候在討論中會發生爭吵，或者有人直接在中途離去，最終討論不出一個統一的觀點，情況會變得很混亂。但每隔一段時間，我們會迸發出一些「魔法」。這裏的「魔法」指的是人們不再自負，各種觀點在討論中傳遞，但大家不會關心這些觀點是誰提出的。

內部消化失敗即使我們可以做到不固守己見，即使我們可以做到以開放的心態去接受他人的建議，即使我們可以很好地互相幫助，但我們在電影製作過程中的某個時間點，總會遇到一些失敗，這些失敗會讓我們能吸取一些教訓，有一些新的見解。

首先，我們必須重新思考我們的失敗和錯誤。現在有很多書籍都説大家要先失敗，之後才能成功，但這裏有一個問題，失敗這個詞，其實有兩層含義。

第一層意思，是你在生活當中嘗試了某一種體驗，但並不奏效，這是一種有效的學習工具，我們都知道這一點，我們都可以回顧一下過去自己犯的錯誤，它們會幫助我們成長，教給我們當時不願意接受的一些東西。

第二層意思，比如我們在學校考試掛科、不及格，但你不只是會在學校裏體驗失敗，你的工作項目可能會失敗，一座橋可能也會垮掉，人們的婚姻、愛情關係也可能會挎掉，甚至公司也會失敗。在商界和政界，人們喜歡利用對手的失敗打擊對方，這種氛圍其實是非常危險的。

我們時常把失敗的兩層意思混為一談，而且要在內心把失敗的兩層含義真正分清楚也是一件幾乎不可能的事，一類是有益的失敗，一類是消極的失敗。

我們如何能夠確保不受到第二層消極失敗帶來的影響呢？你可以換一個角度思考，也就是打不垮你的東西，最終會讓你變得更強大。

失敗其實是我們嘗試新事物之後不可避免的、必定會發生的事情，當我們對未來充滿恐懼時，我們不知道未來會發生什麼，但是我們可能也不會因為我們在未來一定會失敗，而失敗又是成功之母，就因此感到不那麼焦慮。

另外一個問題就是我們都想盡量避免犯錯，大家都想不犯錯誤，而不犯錯這件事理解起來非常容易，在某些行業，比如説航空業裏，那些製造商當然不希望生產的飛機出問題，這些航空公司不希望飛機在運送乘客時出現安全問題，你自己坐飛機時也當然不希望飛機出現安全問題，你不希望這些設備、流程出現任何故障，同時你在銀行取錢時你也不希望出現任何問題。

所以，在這幾個行業當中，人們追求的都是不犯錯、零錯誤。

在有些情況下，由於人們不想犯錯，他們會開始察言觀色、不去折騰。但我們希望營造出的一種環境是，你可以犯錯，可以説一些錯誤的觀點，你需要感到舒適和安全，我們希望瞭解大家的擔憂、焦慮究竟是什麼，有時別人不願意分享這些事，但他們在工作時會受到這些情緒的影響。

那麼這些情緒的影響會有多大呢？我來分享一下皮克斯有幾個不同的部門（動畫部門、建模部門、特效部門、燈光部門），每一部動畫電影背後的項目負責人都需要到各個部門去挑選人才，有時這些項目負責人就要競爭，那麼究竟怎麼從好的部門把最好的人才選到自己手下呢？

實際情況是，你並不是總能選到自己想要的人才，有時需要選擇過去沒有成功的項目經歷，沒證明過自己的人，但他們仍要給這些人機會。

現在大家都説我們會嘗試找到最好的人才，所以大家都不想冒險嘗試新人。幾年前的時候我問了一下領導們，我説往往你們都想找到各個團隊當中最好的資源，但是往往你不一定能夠有機會真的確保他能參與到你的項目當中，你選的這些人能夠在關鍵時刻獨當一面。這麼多年來，你們自己想一想，究竟有多少人沒有辦法在這個關鍵時刻頂上呢？大家説不中用的人才可能只有 5%，這 5% 可以忽略不計。

當時我真的覺得原來只有 5% 的人沒有在關鍵時刻發揮作用，你想想這些團隊的領導平時都喜歡標榜自己喜歡冒險的人，實際上我們組織當中只有 5% 的人沒有辦法在關鍵時刻頂上，那就意味着基本上犯錯誤的幾率接近零，不管他們怎麼選人，這 95% 都是非常優秀的人。

有時候他們面臨一個新的動畫電影項目，時間和項目本身存在哪些問題、這些問題的影響大是未知的，基於這些風險的考慮，他們只想要選擇這些曾經正民過自己的人。

所以從這個邏輯上，他們心知肚明，其實這樣的推理是錯誤的，但是他們仍然不願意去嘗試新人。

所以，我們看到從長遠的角度來説，你不給這 95% 的人機會其實是完全不對的，因為逐漸會取得成功的，所以其實這些領導在選取人才和資源的時候，往往他們其實還是想要去找這些過去已經證明過自己的人，而不願意去嘗試這 95% 當中沒有證明過自己的，但是同樣一定能夠勝任項目的人。

所以，要做這些決定，從情感上往往是非常困難的，我們需要去能夠在我們的組織當中創造出來一種氛圍，讓人們敢於去這樣做。

最後的結果就是，我們最後不讓他們去選擇，我們會把這個選擇權交給第三方，這樣的話大家就不會再去只挑選這些過去取得過成功的人了，會給更多新人機會。

在製作這些動畫電影時，我們發現一些新的點子往往是非常脆弱的，這些（優秀的）作品在打造前期都遭透了，我不是因為謙虛才在這裏這樣説。我是認真的，在最開始，這些電影的點子和創意都不太好。

我們也不知道這個電影拍出來的最後結果會怎樣。我可以跟大家分享一下《飛屋環遊記》這個例子，第一個版本當中，我們設計了一個在天上飛行的城堡，在城堡上面有一個國王和兩個王子，兩個王子之間彼此看不對眼。

地上生活着很多人，意外發生了，兩個王子掉到了敵國的地盤上，於是他們開始逃亡、遊蕩，他們遇到了一隻神奇的大鳥。這個故事原型現在完全不見了，當中我們只保留下了那隻大鳥，還有 up 這個詞，也就是《飛屋環遊記》的英文名稱。

所以，在那個階段，我們重新思考，並嘗試給這個故事找到另外一個開端，也就是艾麗和卡爾這兩個小孩，他們遇到彼此，青梅竹馬，後來他們還結婚了。艾麗去世以後，卡爾駕駛着他的飛行城堡離開了地面，結果有一個小孩闖進了他家，他們一起漂流。最後，房屋降落在一個消失多年的俄羅斯飛艇上。

在最開始提出艾麗和卡爾青梅竹馬的愛情故事，我們覺得這是一個非常好的點子。我們也保留下來了，這是一個最閃耀的閃光點，但是後面的這個故事結尾，也就是降落在飛艇上，並不是一個很合適的結局。

我們後來在第三個版本當中又想到了委內瑞拉的平頂山，山上有一種神奇的雞蛋，吃了以後就能讓人長生不老，當然這個想法也不太行。

終於，在第四個版本當中，我們確定了《飛屋環遊記》的最終故事線。

所以，當我們確定故事線的時候，大家的想法往往都是天馬行空的，新的想法常常是不堪一擊的，甚至完全不靠譜。

但是，我們需要讓大家安心，不要因為自己的想法看上去很愚蠢而擔心被大家否決掉。我們還記得當時在討論的時候，大家都在歡笑，並沒有什麼人在嘲笑誰的想法不好。

對這個《尋夢環遊記》來説，其實我們最早想要去拍一個關於墨西哥的亡靈節的故事，這個風險其實也很大的，因為要講一個關於亡靈的故事。

後來我們嘗試真正把這個故事講好，與最初的想法有很大的差距。我們一開始就希望去做這樣一個音樂劇，音樂動畫電影。

復興迪士尼動畫不論如何，在 2006 年的時候，我們開啓了新的篇章，迪士尼收購皮克斯。此前，迪士尼成功的製作出了《小美人魚》《美女與野獸》《阿拉丁神燈》《獅子王》等取得巨大成功的電影。但是，他們很快走了下坡路。後來花了整整 17 年時間，他們才成功地再次證明自己。

由於之前的失敗，他們想要收購皮克斯來解決這個問題，所以我一下子就成了皮克斯和迪士尼兩個動畫工作室的總裁。我們最早被迪士尼收購時，他們非常歡迎我們，非常渴望向我們學習，心態非常虔誠。

首先有兩步要做：

第一步，幫助他們建立一個 Braintrust，大概花了兩年時間，讓 Braintrust 在迪士尼紮根，於是迪士尼員工獲得了彼此之間的信任。

第二步，讓迪士尼的每一個動畫師重新思考自己的工作意義何在，以及過去犯了哪些錯誤，讓他們不害怕犯錯，這是一個非常重要的意識。

過去大家都犯過錯誤，在犯錯誤以後，只要改正就沒有問題，以後能夠更快的前進。

我們為迪士尼打造的第一個電影就是《閃電狗》，這個電影當中有一個鼴鼠角色的動畫非常難做，當時我們覺得要花 6 個月時間，讓鼴鼠在電影當中很好地呈現出來，當時離電影上映只有 8 個月了。

所以，我當時把迪士尼所有的人都叫到一桌，對着他們做了一個演講。我説，請大家做事情時不要向領導申請批准，大家要大膽犯錯，想要去嘗試就嘗試，不要請求許可。

於是大家回去之後就開始重做剛才提到的幾個角色，花了一週時間就完成了，而且我們的整個電影拍攝也回到了正軌。

一開始，我們以為要花 6 個月重做這些角色，但是實際上只用了一週時間，之前大家都想追求完美主義，但是我想我們要做的是快速犯錯、快速迭代，所以不犯錯這一點意味着這種文化本身需要被打破，我們的工作不是為了避免大家犯錯，而是希望在事情不對時，快速做出響應，這就是創意真正能夠起飛的時刻。

因為如此，之後迪士尼推出的每一部電影都取得了一定程度上的成功，比如《魔發奇緣》《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等，這些都取得了成功，迪士尼與之前完全不一樣了。同時，迪士尼動畫與皮克斯之間又是完全獨立運行的關係。

我想要從中總結出以下的幾點想法：

第一，我們剛去那裏時，在四個小時內就把這些概念、原則説清楚了，他們也非常同意我們這些想法，沒有提出任何異議。雖然想法聽起來很好，但是他們花了 4 年時間才真正瞭解這個道理是什麼。我們認為自己瞭解一件事情，但是不一定真正瞭解了這個道理。

我們要創造這些價值觀，並且要讓更多人認同這個價值觀，這其實是有難度的，而且改變文化是一件非常困難的事情。就是説我們必須要認真探索人們的內心，讓他們真正願意與我們袒露內心，他們認為公司怎麼做才會成功。

第二，我們剛去到他們工作室的時候，大家都認為在迪士尼動畫工作不可能創作出有創造性的電影。但是現在他們卻非常成功，而且也充滿了創造力。

接下來就是重點了，其實幫我們取得成功的員工與迪士尼動畫低谷時期的員工是一撥人，人員構成基本上是沒有變化的。所以到底是什麼改變了呢？我們現在可以看看自己的四周，到底有多少人真正去實踐自己所相信的一些價值觀。現在我們的技術在改變，軟件在改變，技能、期望都在改變，就是説我們在這個等式當中沒有任何穩定的東西，很多人被這麼多的變化給嚇壞了，新的問題也在不斷地出現。

我們的創造力是在對於一些未知東西的反映方式上。我們的第一代產品、第一部電影也許是很可怕的，做得非常不好的，有些公司可能在做第一次嘗試之後就不敢再嘗試了，因為他們覺得失敗得太慘了。但是我們不能這麼做，我們必須要克服這樣的一種畏懼，我們必須要不怕困難。

喬布斯的故事

接下來我和大家講講我和喬布斯的關係。我和他共事的時間比任何人都長，而且他早期的做法眾所周知。他的生活，史蒂夫·喬布斯的生活軌跡是有一個演進曲線的，就像是英雄的人生軌跡一樣。他可能會首先離開他自己的王國，在整個世界進行探索，學到一些經驗、教訓，然後再回來改造王國，這是他的人生軌跡。

25 年前，在 NeXT 和皮克斯的失敗經歷改變了喬布斯。喬布斯非常聰明，他從錯誤和失敗當中吸取了教訓。在經歷了失敗過後，他實現了一個巨大的改變。這裏有一個重要的原因，年輕人可能認為他們所讀到的喬布斯是讓蘋果出類拔萃的喬布斯，他們讀到的是喬布斯早期做法，他們認為這才是蘋果公司成功的途徑。但是他們不知道並不是早前的喬布斯，而是改變過後的喬布斯才蘋果變得非常偉大。

也就是説，是真正改變了自己的喬布斯，才讓蘋果變成了偉大的公司。喬布斯總是那麼專注、聰明、誠實，他擁有的美好品質、激情和「企圖心」推動他去改變。他的傾聽、同理心、對他人的關懷都是大家所見的，這都增加了他自己人生經歷的層次，他把這一切的特質綜合起來，他身上的變化是非常真實和深刻的，這是非常偉大的人生弧線。我希望每個人都有自己的人生軌跡，有起有落，但是我們也要善於把所有的人生經驗整合在一起。

人們經常會用「現實扭曲力場」這個詞彙來描述喬布斯。説實話，我最開始不喜歡這樣一個説法，因為「現實扭曲力場」這個詞有點兒消極，但是你會有一種感覺，我也確實非常喜歡現實扭曲力場帶來的感覺。如果你像我一樣，相信你的行為會給世界上帶來改變的話，這就意味着你確實改變了你的現實。所以，你可以先問句 WHY NOT？你就一定會改變未來。請大家也藉此機會讓我們的世界變得更美好！

謝謝！

題圖來源：豆瓣

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