國內與國際頭部企業的差距有多大？中國頂級企業全球化經營現狀分析及機遇展望_風聞

走出去智庫觀察

過去的一年，雖然因為疫情和地緣政治等因素，中國企業國際化進程經歷了一些挫折，但全球互聯網市場很容易集中到少數幾個超級平台手中，走出去參與國際競爭仍然是中國頭部企業的必由之路。

走出去智庫（CGGT）合夥人、遠瞻增長及盈利諮詢主管合夥人李延雷通過對中外頭部企業的橫向比較研究，深入分析了中國頂級企業全球化經營的現狀及機遇：

·國內率先走出去的一批領軍企業的經營與發展現狀；

·中國企業走出去所針對的海外市場前景；

·中國新一代頭部企業對全球化的認知與舉措；

·中國典型小型企業、中型企業、大型企業各階段的常見挑戰。

今天，走出去智庫（CGGT）刊發李延雷的分析文章，供關注中國頭部企業國際化發展的企業管理者參考。

要 點

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

1、在估值領域，國內和國外企業仍存在實質性差距，國內頭部企業的平均市值約為國外頭部企業的四分之一。在收入和利潤規模方面，國內頭部企業的平均收入和利潤量級大約是國外頭部企業的五分之一。

2、在國際及各國政治經濟風起雲湧的無數大型變量交織的環境下，國外頭部企業的海外收入佔集團全球收入比例始終維持一個穩定水平，甚至穩中有升，而國內頭部企業的海外收入貢獻率水平普遍較低甚至不升反降。

3、中國企業想要在全球化方面取得實質進步，首先需要儘快改變對海外市場一些下意識的原有思維和認知。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

1、國內外頭部企業經營現狀對比

近幾年，在內外部市場環境及宏觀條件愈發成熟的前提下，我們看到越來越多的中國企業開始走出去，或者説產生了進軍海外市場的決心和鬥志。

在對海外市場，尤其是海外個人消費市場進行展望之前，我們首先通過國內外頭部企業的橫向對比，瞭解並展示中國率先走出去的一批領軍企業的生存和發展現狀。

國內頭部企業的市值及營收規模趕上國外頭部企業了嗎？如果沒趕上，差距有多大？

為初步針對這一問題的答案形成整體概念和認識，我們首先來看國內外頭部企業的整體市值規模及市值所反映出的資本市場認可度的對比情況：

在估值領域，國內和國外企業仍存在實質性差距。從上圖可以看出，國內頭部企業的平均市值約為國外頭部企業的四分之一。

在收入和利潤規模方面，我們也可以看到類似的情況：國內頭部企業的平均收入和利潤量級大約是國外頭部企業的五分之一。

如果把市值與收入和利潤指標結合起來看，我們不難發現：

首先，營收及利潤規模越大的企業，其市場估值往往越高。蘋果公司是最典型的例子，2019年，該公司的年度營收2602億美元，利潤553億美元，市值也達到1.3萬億美元，穩居榜首。甚至能在非傳統主業領域，趕超那些競爭門檻極高的“傳統巨頭”。

其次，國外的一些頭部企業雖然利潤水平與國內頭部企業持平，但其收入規模和估值要遠高於國內企業。比如，亞馬遜2019年的利潤水平在百億美元以上，與阿里和騰訊相近；但其市值達到近萬億美元，是阿里和騰訊的兩倍左右，營收規模更是後兩者的近五倍。

一方面，較高的市值説明投資人十分認可亞馬遜通過前期“基礎設施式”的有效佈局，鞏固自身的近乎壟斷的地位，進而推動中長期營收持續增長的業務模式，亞馬遜創始人在1998年的一次對外分享時就明確透露了這一增長邏輯。

反觀國內一些企業也常常把亞馬遜曾經的長期虧損（但自從2015年開始盈利後，就一直保持盈利狀態）作為自己“戰略性虧損”的榜樣，但自己的業務性質其實並非亞馬遜那樣的“基礎設施”，長期虧損並非出於真正意義上的戰略考慮，而是由於產品或服務的構建沒有貼切消費者或客户需求，或盈利模式設計不精妙，或者自身管理和人效低下導致了長期虧損，但虧損卻沒有帶來戰略壁壘。

另一方面，較大的營收規模説明亞馬遜擁有足夠多的有強烈付費意願的C端及B端客户。這種高質量的客户是哪裏來的？海外市場是否為業務及用户開拓帶來了較大貢獻？答案是肯定的，針對這一點，我們會在文章的後半部分會結合具體數據進行深入分析。

拋開“錢”的維度，從企業經營最核心的“人”的視角來看：中國頭部企業的人才儲備及人才管理水平是否能與國外頭部企業看齊？如果不能，存在多大的差距？

首先，單從企業管理的全球人才數量上來看，國內外頭部企業其實差異不大：國內頭部企業的員工人數大約是國外頭部企業的三分之一，這一指標的差異性要小於平均收入及利潤水平的差異。

但如果反過來思考，這個問題的性質就不一樣了：既然國內頭部科技企業的全球人才已經積累到了一定程度，那為何在營收規模和估值方面仍然存在較大倍數的差異？

分析到這裏，我們有必要透過“數量”去看“本質”：除了人才數量的指標外，我們不妨通過人均創造收入金額和人均創造利潤金額這兩個指標，來深入對比一下國內外頭部企業的“人效”。當然，我們知道人均創造收入金額和人均創造利潤金額目前的算法只是為了做粗略比較，並未充分考慮公司整體業務模式差異、所觸達的“低投入、高收入、高利潤”市場的佔比、在營銷和研發這些不能帶來短期收入方面的“重金投入”等重要因素對排名的影響。

通過上圖我們可以看到：

一方面，國內外頭部公司，不管是從人均收入貢獻的還是人均利潤貢獻的角度來看，蘋果、Facebook和谷歌都穩居前三。這充分説明國外優秀的頭部企業高增長、高盈利背後是有重要的“內核”支撐的。而國內企業全球化經營已經或可能面臨的問題與挑戰，幾乎都能從國外巨頭的發展歷史、現狀和做法中獲得深刻啓發。

另一方面，通過與國外頭部企業的人數和人效進行綜合對比，可以看出：中國頭部企業發展到今天，從企業的吸引力和號召力上來講，早已經過了“人才數量不夠”的階段，從國內優秀畢業生每年參與互聯網大廠激烈的應聘角逐情況可見一斑。

但值得深思的是，在“人才需要隨着企業飛速成長和迭代”的新階段，企業是否真正做到了修煉好內功，能否人盡其才呢？能否將增長與盈利這些大目標與微觀層面人才效率與效能的極致發揮結合起來？能否有能力去整合利用全球層面的頂級人才，讓其為中國企業的全球化“奮鬥終生”？

我們觀察到，目前中國有相當數量的企業都處在較多依靠“人海戰術”層面。近幾年來社會輿論整體對於單純依靠“996”甚至“007”的不眠不休工作法，實際上是頗有微詞了。很多人其實已經間接感受到了這種相對低效的人才管理模式，對於自身工作及生活狀態和積極性的長期負面影響。而上面幾組人效數據的對比，也能直觀地反映出這種經營模式的“捉襟見肘”。

從系統性思維的角度，下面這組圖也説明國外不是不知道加班帶來的好處，但同時，對其在系統性層面的長期弊端有充分認識。對於需要創造性、需要頭腦高度靈活、深度、高強度思考的工作崗位，很難想象長期“黑白顛倒”、尤其是到了一定年齡之後的員工還能長期滿足要求。

基於Michael Page 今年的一份報告，我們可以看到，員工層面，尤其是年輕員工，對此已經有明顯認知和反應。

（遠瞻註釋：衝突管理的需求説明內部工作中團隊之間矛盾較多，變革管理的需求説明公司變化過度頻繁，抗壓能力的需求説明工作壓力過大）

我們也並非強調大家應該沒有奮鬥精神和拼勁，每天“朝九晚五”，事實上，很多公司過度加班背後折射出的是公司規劃和應變機制有問題，導致大家加班很多，卻做了無用功，本來可以不投入相關時間，或可以用更短的時間來完成相關任務，或應變機制和能力太差，一點小事搞得一堆人手忙腳亂。

還有一部分加班是公司文化機制導致的，大家不崇尚高效的狀態，似乎誰下班晚，誰就是優秀員工，甚至一些公司的中層故意在晚上很晚的時候召集大家開會，員工不得不拖延下班時間（背後原因：一些公司高層認為不剝削員工對不起公司的支出成本，或創業公司就應該天天筋疲力盡，而不考慮兩個核心問題：公司真正賺更多收入和利潤了嗎？或有更輕鬆的賺更多收入和利潤的方式嗎？）。偶爾有員工效率高，早點下班，卻被同事“告黑狀”（背後原因：一些公司的強制淘汰機制是導致這一卑劣行為的重要驅動力）。

也有一些員工為了“蹭公司打車補貼或晚餐福利”故意在白天低效工作，或把白天應完成的工作，放在加班時間做，顯示出自己很忙碌的樣子。

對此，我們認為：這不是一個單純的人力資源的問題，而是企業的持續增長和盈利的問題。

要想實現企業的持續增長和盈利，除了盈利模式設計，內部各種重要職能的效率和效果提升，要特別關注組織方式、方式和工具與兩類人的有效結合，這兩類人，一類是內部的員工（例如，如何吸引、培養和留住比競爭者更優秀的人才，如何做好不同職能的高效協同、如何將不同人才的偏好、能力亞型、代際偏好與其工作內容相匹配、高端研發人才如何更好的激勵……等等），一類是外部的個人消費者或B端客户內部關鍵人（例如，個人消費者分羣需求的洞察與產品、服務的改進和新品、新服務開發的結合、B端客户內部的各類不同維度需求等等）。

因此，國內外目前雖提出了不少標準化的方法論可以借鑑，但企業學習使用時往往不能充分認識不同方法的適用條件和侷限性，尤其缺乏對人性層面的考慮和中國人行為特點的考慮，容易短時間內盲目推崇，容易落入典型的“局部思維”，不能與企業的增長及盈利大目標系統結合而產生實效。

我們的經驗表明，不論企業的發展階段或規模如何，如果希望持續增長和盈利，首先要具備系統性思維。

而説到系統性思維，大家都很熟悉的盲人摸象的故事就是一個最經典的反諷“缺乏系統性思維”的例子。這與巴菲特的投資夥伴Charlie Munger先生經常説的兩句話也有異曲同工之妙。而“智子疑鄰”的故事算是中國文化裏對此類認知問題的另一個呼應。

單純從外部去看一些成功的公司，且只看到其目前在用的工具手段，就認為通過使用這些工具手段，自己也可以獲得同樣的成功，這種想法是混淆了“間接經驗”和“直接經驗”的錯誤，就像“小馬過河”的那隻小馬。本質上，也是沒有系統分析自己公司各個要素和那些成功的公司在管理層、員工、客户、市場、國家等眾多維度關鍵變量差異。

我們通過對不同發展階段企業（從行業第一的跨國公司到中型企業，再到初創公司）的觀察及諮詢項目實踐，發現站在系統角度去分析，才能真正看明白，並設計和推動真正帶來增長和盈利的方案思路。沒有哪個工具和方法是完美的，只有洞察人性和市場，並從組織行為學的系統角度去分辨不同階段、不同條件、不同目標的公司所需的工具、方法和思維才能將失敗幾率降到最低，將成功幾率提到最高，在各個階段都能突破瓶頸、實現跨越式增長。

2. 海外市場前景展望

通過前文的橫向對比，我們對國內率先走出去的一批領軍企業的發展現狀已經有了初步認知，也看清了其與國外頭部企業在估值及市場認可度、營收及利潤水平、人效等方面的現實差距。

在此基礎上，結合當下國內外商業大環境的發展現狀以及全球化背景的成熟度，我們可以進一步對中國走出去所針對的海外市場進行分析與展望：

首先，通過上述失業率數據對比，我們可以看到：

在發達國家的人口之中，有穩定收入來源的人口比例較高，這説明這些海外市場有消費能力的人羣應該成為在國內已經競爭飽和的C端企業的重要目標市場。當然，中國因為特殊政策原因導致失業率較低，較低的失業率乘以龐大的人口基數，也能側面反映出“中國市場消費潛力大”的普遍論調是正確的。但反觀國外市場，即使是失業率最高的英國，仍有90%左右的人口實現就業，日本、德國等國家的就業率更是達到95%左右的高位。

進一步分析，真正有實質工作和收入來源的人口主要集中在25-64歲這一年齡層次。

而僅統計上述5個大家所熟知的發達市場，這部分具有消費實力的人口總量就達到3.5億人，如果再結合人均GDP等這些能體現人均消費力的指標，可以説海外市場的容量不容忽略。其中，美國更是中國企業走出去的“必爭之地”，有消費能力的單一市場容量超過1.7億。換句話講，如果出海不去美國，就流失了很大的C端消費市場。

與此同時，海外市場良好的教育水平和較高的人均可支配收入所帶來的槓桿效應，也同樣不容忽視：

首先，我們可以看到，上述5個典型海外發達國家高等教育綜合入學率平均可達76%，這一數值要遠高於國內54%的水平。其中，韓國高達96%、美國高達88%的高等教育入學率，更是令許多國家望其項背。而受教育程度高，往往代表消費力水平高，以及對於商品選擇考慮因素有不一樣的視角。如果將適合國內消費者的產品和打法直接照搬到海外市場，該品牌和企業有很大概率會受挫。因此，中國走出去的企業對於自身進入海外市場的策略和打法，都有必要進行慎重考慮。

比如，就國內外市場的年齡結構及受教育水平的差異而言，目前國內市場很多新品牌的營銷側重點都放在年輕一代身上，認為他們是未來消費的主力軍，值得花費更多的時間和精力去進行互動和培養。但其實在很多海外發達市場，中高齡消費者往往是更不容忽視的一環。

以美國為例，在其高齡消費者（54-64歲以及65歲及以上）之中，受過高等教育的人數佔比很大，其對應的消費理念和消費力與中國對應年齡層次的消費者也存在較大的區別，因此，國內企業進入美國市場時，應特別注意年齡結構所帶來的影響。

根據全球知名媒體公司培生集團（Pearson）相關書籍中的數據，這部分消費者往往有更強烈的意願和興趣去嘗試引他們的新品牌，而一旦與品牌建立了更深度的關係，他們的品牌忠誠度往往也更高。結合該層次的消費者子女贍養及繼續工作的壓力較小、可自由支配收入較多、有更多時間和精力去消費和享受生活的特點來看，海外市場的中高齡消費者值得企業和品牌予以更多關注。

如果深入分析日、韓、英、德等國家的數據，也可以得到類似的結論。

我們再結合消費力（以人均GDP為典型參數指標）來進一步分析海外市場的前景：

2019年，中國突破了人均GDP 1萬美元的大關，令許多人歡欣鼓舞。但如果對比常見發達國家的數據不難發現，海外市場普遍早在上世紀70、80年代就已經邁過了這一門檻。

且不難想象，經過三四十年的發展，海外市場消費者目前的消費成熟度和消費力都必然是更高的，而且在很多細分要點上的訴求已與國內消費者迥然不同。比如，歐美等國家的消費者偏向實用主義、注重品牌的社會責任、環保意識、道德標準，而並不過分追求產品快速的升級換代，這對於想要認真打磨產品的企業和品牌而言，無疑是創造了更優的市場環境，並提供了更大的發展空間。

説到這裏，我們不妨看一下，近三年在互聯網、科技、零售、醫藥、製造、餐飲等領域，國內外500強企業的海外市場收入貢獻率對比情況：

對於國外部分大型跨國公司而言，首先，可以看到其海外收入佔集團全球收入的比例普遍偏高，2019年該比例平均可達到58%左右，排名靠前的甚至可以達到85%以上。其次，在較高的起點之上，諸如諾和諾德、7-Eleven等企業的海外收入佔比依然實現了小幅增長。

反觀國內幾家頭部企業，即使像阿里、騰訊這樣的企業，其收入規模已經達到某些細分行業國外頭部企業收入規模的十數倍，但海外收入佔比仍不足其的十分之一。在國際及各國政治經濟風起雲湧的無數大型變量交織的環境下，國外頭部企業的海外收入佔集團全球收入比例始終維持一個穩定水平，甚至穩中有升，而國內頭部企業的海外收入貢獻率水平普遍較低甚至不升反降。

其中，諸如華為等國際化程度較高的企業，近三年的海外收入的貢獻率不升反降，這也側面反映出其國際化上升之路遇到了瓶頸，並沒有大家想象或預期的那樣順利。

但其實，大家如果看到華為爭議的如下數據，可能會認識到其實如何早期預警並系統應對危機信號是個值得中國的全球化企業從思維上徹底改變的。我們看到很多企業不願意在預防、預警、預判和規劃問題上投入大量時間和精力，往往是“等動態真的落地了再説”、“等處罰出來了再説”的能拖就拖的心態，或者單純認為國外的挑戰和問題，就是法律的問題，因為“國外都是法制社會”，或突然發現遊説似乎是個高級玩法，對國外商業社會更深層次的運作機制缺乏瞭解和認知。

這些思維和行為狀態與我們親身經歷過的頂級跨國公司在監控、預判、預研，甚至“縱橫捭闔”影響國家規則和國際規則，將不利於自身的國際規則和國家規則扼殺在萌芽狀態的行為特徵構成了鮮明的對比。

但結合疫情直接影響的前三季度中國企業海外併購數據，可以看出，即使在最具挑戰的中美關係面前，中國仍有不少企業看到了“危機之中的機會”。

3、中國新一代頭部企業對全球化的認知及舉措

IDG資本全球董事長熊曉鴿，曾在2016年這樣評判中國互聯網企業：BAT很了不起，但BAT最大的弱點在於過分中國化，而不是國際化。他眼中下一代巨頭的核心特徵是，其產品除了中國市場以外，還應當是全世界的。譬如蘋果，譬如谷歌。

但我們從新一代的中國企業巨頭中看到了他們對全球化的認知是完全不同的。接下來，我們會逐一列舉今日頭條、美團、滴滴、拼多多創始人對全球化的認知和他們的初步舉措。

今日頭條：張一鳴對全球化/國際化的態度

圖片來源：遠瞻諮詢根據公開資料製圖

張一鳴提到：“中國的互聯網人口只佔全球互聯網人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規模化效應的產品，“五分之一”無法跟“五分之四”競爭，所以出海是必然。”

張一鳴提到：“我認為我們有機會成為手機用户獲取信息的重要門户，不僅在中國，也在國外。”

張一鳴提到：“目標是從一個總經理到一個平台型公司的負責人，再到全球平台公司的負責人。” 公司的新願景就是全球創作與交流平台。

2015年，張一鳴研究了全球化做得最好的中國公司華為之後發現，華為的產品既有售前，又有售後，還有實施部署，發達國家和非洲卻都能被拿下。張一鳴鼓勵團隊，這麼需要本土化的企業都能走向海外，我們也可以。

2016年，張一鳴提到：“對於我們來説，就是最懂你的信息平台，連接人和信息，促進創作跟交流。對，我們希望讓信息的分發效率更高，來消除“早知道就好了”這種遺憾，如果有可能的話，我們希望加上“全球”這兩個字。”

2017年，張一鳴提到：“要參與全球互聯網基礎設施建設”。

2017年，把全球化將定位今日頭條的核心戰略之一。

2017年，張一鳴提到：“國際化是未來三四年很重要的增長點。其實現在給我們已經帶來不少收入，既直接又顯然，沒有特別複雜的東西。如果美國公司做一個產品，會盤點歐洲用户、亞洲用户多少。就跟我們提到廣東用户、上海用户多少一樣自然。所以，頭條的海外業務應該顯而易見，也應該加快速度”。

張一鳴提到：“其實很多人做海外市場是有心理障礙的，信心很重要。中國公司以前不怎麼做國際化，現在剛開始學習，這事兒我覺得一是要積極，二是要有耐心。我們成立的第一年，就把國際化當成重要的一個方向。10月份也剛投資了印度最大的一個資訊分發軟件，現在在北美、日本、巴西，都有佈局”。

2018年初，張一鳴提出，旗下產品一半用户要來自海外，三年完成。但隨着國內抖音用户的激增，據説這個比例又被調整為1/3。還有一種説法是，字節跳動的全球DAU目標是 10億。

2019年，張一鳴2/3的時間人都在海外，親自考察當地市場，管理團隊。截至2019年底，字節跳動在全球共有240個辦公室。

2020年3月份，字節跳動在成立8週年之際，升級組織架構，張一鳴更將國內業務交給他人負責，自己則準備全力推進公司全球化。張一鳴剛剛通過內部信表示“作為字節跳動全球CEO，接下來我會花更多時間精力在歐美和其它市場，和Alex（注：指TikTok首席執行官朱駿）一起把字節跳動全球管理團隊完善……”

2020年，海外市場員工預計將新增一萬人以上。國內市場探頂，海外被寄希望是新的增長點。

2020年11月，除了北京的39個辦公點之外，字節跳動還在中國的73城市有210個辦公點，全球的26個國家有269個辦公點。

美團：王興對全球化/國際化的態度

圖片來源：遠瞻諮詢根據公開資料製圖

“我認為世界觀有兩種。一種世界觀是兩個圓，但是是不相交的，一個是中國，一個是外國。另一種世界觀也是兩個圓，是大圓裏面套個小圓，這大圓是世界，裏面小圓是中國，這兩種觀點是很不一樣。我們是一個誕生在中國的互聯網企業，先滿足中國市場需求，但最終是希望有能力去服務全世界的。中國企業國際化是必然的事情，是需要去做的，我們也正在看。但國際化急也急不得，這是一個長期的戰役，我覺得都不是一年兩年三年，也不是五年，把它做成，至少需要10年以上幾代公司的努力。

同時，我們也要看到，國際化有幾種，一種是國際資本，一種是國際人才，一種是國際市場，剛才聽起來的，大家主要是講國際市場，但其實不一定的，像別的企業，我們是有些交流，像李斌創辦的蔚來汽車，他們覺得國際人才就更重要，可能比國際市場更重要。”

 “下半場可能有三個大的增長點：

一個是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR諸如此類的，這是一條路；

那另一條路是跟傳統產業的全面深度結合，比如貓眼電影，賣電影票是全國最多，但我們發現電影這個事情不是光賣票的事情，要和發行、製片，要和整個B端平台去結合，這是一種深入。美團點評最大的業務是要讓中國人吃得更好，這個事情也不是靠互聯網簡單解決消費者這一端的問題，還有如何縮減商户端的營銷成本、人工成本、租房成本、食材成本等，這些事情更需要和各個行業去深入結合。

第三條路就是海外市場，因為還有更多未開墾的，沒到像中國過半飽和的地方。”

“如果中國企業不能很好的走出去，不能更好的服務更大的經濟體的話，長期來看是缺乏競爭力的，因為我們回到上天這個事情，高科技是需要高投入的。

如果你沒有足夠大的市場和規模，你就無法有足夠大的投入去競爭，長期來看你是沒有競爭力的。全球化很重要，必須做，但不是要急於求成，簡單來看是往上做還是往下做，究竟是去經濟更發達的，還是去經濟比較落後的國家，我們可能更大的機會在於第三世界國家、發展中國家。

我們知道那裏發生了什麼，在什麼階段，能夠更好地落地。如果我們不滿足於只做一個全球化小小的邊角的話，希望進入更大一塊的話，需要更長的耐心、更大的投入、更好的協同。”

“全球互聯網在下半場，我認為是中美的競爭，因為互聯網最早是美國發明的，二十年後，只有中美兩國出了互聯網公司，我們看到騰訊非常厲害，已經是光靠中國一個市場，就做到前段時間全球十大。

但這是不夠的，真的放開來看的話，企業的價值取決於問題價值大小，取決於市場大小，取決於經濟體的大小，中國雖然經濟體越來越發達，但我們是全世界六分之一的人，如果只做這個事情，做到頭，你也是不如另一部分大，因為美國的強大在於，美國互聯網公司不光做美國市場，他做幾乎全球的市場，除了中國市場以外，所以如果中國的企業不能真的很好的走出去，不能更好的服務更大的經濟體的話，長期來看是缺乏競爭力的。因為我們回到上天這個事情，高科技是需要高投入的，如果你沒有足夠大的市場和規模，你就無法有足夠大的投入去競爭，長期來看你是沒有競爭力的。

對比來看，全球化是中國企業很大的機會，也是中國未來必須要做的事情。

另一方面我覺得有機會的是，雖然在高科技領域，美國比中國強，但是在很多商業模式方面，尤其創新方面，中國已經做出了很多的努力，已經在很多地方領先。

往海外做，我覺得簡單來看是往上做還是往下做，底是人均經濟比重更發達的，還是經濟比重更落後的，我覺得在座的中國行業都可以嘗試，我們可能更大的機會是在於第三世界國家，發展中國家，跟中國比較類似的國家，或者比中國落後的國家，我們知道那裏發生了什麼事情，在什麼階段，我們在那個地方更好落地這個事。

日本的擴展海外，有日本的銀行，日本的媒體，日本的企業，他們一起去做，我覺得中國互聯網企業也應該如此，因為不可能一個人做出去了，有做分發的，有做電商的，有做金融的，有做O2O的，一起的話會有更強的戰鬥力，這裏我認為是非常好的一個機會，中國現在GDP增速不是那麼快，你看印度，東南亞，他們市場也不小，東南亞有六億人，有中國的一半，這裏面他們基礎設施比我們落後一點，但也在蓬勃發展，我2016年去了各國看了一下，一個很大的感觸，中國大量的人才，很多國家的人才是不夠的，他們計算能力是不夠的，我覺得這是我看到的互聯網下半場最激動的三條，上天、入地、全球化。”

“我們本土市場比較大，先搞定本土市場，然後再往外走。第一，國際化一定要做，第二，國際化急也急不得，這是一個長期戰役，我覺得不是一兩年，也不是五年，很可能是十年以上才會有大成的事情。”

滴滴：程維對全球化/國際化的態度

圖片來源：遠瞻諮詢根據公開資料製圖

未來五年，我兩個最重要的工作，第一是滴滴的國際化，第二是讓它變成一個技術領先的公司。

我們是被迫國際化的吧。全球戰場還不是一個割裂的戰場，不是説你想在國內悄悄做，人家就允許你的。Uber就是個章魚，它的頭在舊金山，在硅谷，它的觸角已經觸達全球。如果你只是跟他的觸手去搏鬥，你永遠打不過的。

如果你只在中國跟它打，你就會發現，你是它的一個局部，它可以在全球賺錢，在中國跟你隨便殺，那你怎麼辦，必須要去考慮在全球的博弈的問題，他如果把印度幹掉了，把東南亞幹掉了，在美國賺錢，那你怎麼跟他打？所以，我所理解的國際化，無非是主客場之間的競賽嘛。我覺得中國主場的比賽結束了，我們應該去中立賽場或者是客場試一試。

△圖片來源：DT財經

拼多多：黃崢對全球化/國際化的態度

△圖片來源：遠瞻諮詢根據公開資料製圖

“如果我是張一鳴的話，我會更激進地做全球化。因為我們這一代的互聯網創業者相對於上一代來説，有更大的全球化視野，更早地接受國際資訊，做全球化的機會也會變得更大；

其次，從價值創造的角度來講，帶領中國的資訊、產品走出去，這一點本身是為BAT也好，為整個國家也好，創造的價值是最大化的。當你的整個公司佈局到全球，並且反過來用全球的資源集中回來打中國的市場的話，那時候也會變得更加從容一些。”

對此，結合前述分析，展望未來，遠瞻認為：

中國企業想要在全球化方面取得實質進步，首先需要儘快改變對海外市場一些下意識的原有思維和認知，並藉助所有可以藉助到的內部與外部人才和機構資源的力量，在充分考慮當地市場情況和行業慣例的前提下，儘快建立起多元高效的境內外業務與人才增長與協同體系，進而針對企業特定賽道和發展時期的問題及挑戰，有的放矢地系統性突破企業的發展瓶頸和阻礙，實現可持續的跨境盈利和增長。

遠瞻諮詢增長及盈利諮詢業務概述：

**·基於實戰的原創方法論：**擁有基於大量高增長及高盈利的跨國公司、中型企業及創投企業的項目實踐的、原創的、系統的增長及盈利方法論。

**·國內及跨境業務的落地能力：**擁有國際化視野、與外國企業高效協同的經驗及相關細分領域的全球協同網絡。擁有國內各類品牌、營銷及渠道資源。

**·基於深刻的洞察能力：**擁有對國外最新信息的蒐集、加工及信息背後商業本質洞察能力。

附：中國典型小型企業、中型企業、大型企業各階段的常見挑戰

（均限於市場化較高的民企，基於遠瞻實踐經驗所做的粗略概括，未列舉遠瞻方法論的全部觀察視角）

小型企業

創始人或管理團隊部分常見狀態及誤區：

有激情，幹勁十足，“勇於戰鬥、不怕犧牲”的加班，可惜大多沒有站在更高的戰略視角，去審查自己每天花費的精力在哪些事情上，不仔細考慮，也覺得不需要考慮，自己犧牲和付出的是否有價值，是否能真正帶來企業的增長和發展加速。

非常有積極向上的“野心”，不斷思考和追求企業更大的發展，睡得晚，起得早，經常深夜或一早丟一些微信文章到公司的大羣裏，為了持續解決不斷遇到的困難，不斷學習各種新興理論，參加各種培訓、講座，毫不猶豫地對業務方向和管理理念和方法進行變革，只可惜對具體理念、方法和工具與企業自身和業務階段以及團隊狀態是否匹配缺乏足夠判斷力和鑑別力。

對於公司的產品或服務細節，追求極致，可惜把控度過高，甚至自己很享受“越俎代庖”的快感。高管層級其他人無法協助分擔壓力，相關能力也長期無法充分施展。結果，創始人或CEO本人是公司裏最“英明神武”的人，創始人或CEO本人也覺得自己每天都很累，雖然是個衝勁十足的火車頭，但團隊總是跟不上自己的節奏，更大的發展似乎是“心有餘而力不足”。

企業業務及組織狀態：

有了滿足消費者或客户的初步產品或服務，但產品可能因時常崩潰或服務不精細導致經常被消費者或客户投訴。

員工拼命加班，但產出不高，經常出錯，中間層或基層員工經常被罵，被裁員，人員流動率高，企業戰略目標推進緩慢，從上到下都處於“天天救火”狀態。

中型企業

創始人或管理團隊部分常見狀態及誤區：

已形成較為多元的管理團隊，但創始人或原始核心管理成員仍試圖事事控制，中層管理者有一定管理能力，但管理能力和擴張能力不強，不能很好承接業務或團隊規模數倍規模的擴張。

企業業務及組織狀態：

產品或服務有了初步基礎收入，但盈利模式沒有進一步演進，無法持續實現更大規模收入增長，或持續燒錢，但燒錢帶來的收入，無法抵消支出的各項成本和費用，收入增幅與虧損增幅幾乎一致，而且最致命的是，看不到如果燒錢停止後，如何能保證用户、客户和收入增長的可持續。於是開始試圖開闢一條，甚至多條新業務線，但未對新業務與老業務的協同關係梳理清楚，協同有限，多面作戰，公司上下更加疲於奔命。

或業務開始進入快速擴張階段，從上到下都感覺人手不夠，試圖通過招人來解決問題。但很快發現，要不很難很快找到合適的人，要麼感覺招到的人與預期不符，要麼招到的人很快主動離職。

各部門內部的工作排期都很滿，部門間的協調都是臨時拉羣或召集，但會後具體落地工作都很難按約定時間推進。大部分進度推進或問題協調都需要部門負責人靠個人關係打招呼推進，甚至CEO親自協調或施壓。

大型企業

創始人或管理團隊部分常見狀態及誤區：

管理團隊履歷漂亮，都是行家裏手，但只有企業自身嫡系成員才會被重用，外聘管理團隊成員，即使履歷再好，能力再強，仍然是被實質邊緣化，或僅在細分業務上有一定權限，在細分業務上的重大事項，雖非戰略問題，卻仍然需要由創始人親自確定。

或者創始人試圖放手，放權給核心管理團隊成員或家族二代，但發現缺乏足夠理想的人選能像自己當初那樣有魄力、有能力，不得不自己繼續主導。

或者，表面上實施CEO或董事長“輪值制”或宣佈引退，但實際仍然自己“大權獨攬”、“垂簾聽政”，臨時的CEO或董事長“戰戰兢兢”，不敢搞真正突破，在關鍵戰略上仍然主要沿用創始人的策略，難有實質擔當。名義上的CEO或董事長對企業現階段面臨的各種重大挑戰或潛在挑戰，缺乏系統性深入研究及應對策略的落地，被動等待外部環境變數和不確定性的衝擊。關鍵的企業挑戰或重大危機時刻，仍然需要創始人在耄耋之年“披掛上陣”。

企業業務及組織狀態：

有較為穩定的客户基礎，核心業務發展較為穩定，但增長乏力，甚至開始被一些新競爭對手逐步或迅速蠶食市場份額。

業務收入規模很大，但淨利潤率不高或仍然處於虧損狀態。

企業的國際化程度或水平很低。對海外市場缺乏認識，或經過粗略的嘗試（即使聘請頂級專業機構參與具體環節，但缺乏系統、全盤考慮和規劃，對自身國際化的角度、策略和具體跟進缺乏配套）之後，短暫的挫折即打消進軍海外的念頭。

或者，雖然已經進入海外市場，並取得一定市場份額，但對公司資源如何在國內與海外，以及如何進一步擴大海外市場的收入及盈利方面存在明顯瓶頸，要麼過度集權，而總部的中國人又不太懂怎麼管好海外員工，要麼簡單地認為國際化就是併購外國企業，或者投資當地相關企業，或多招外國員工，不能充分整合被投資企業資源，與國際化業務戰略協同，或不能充分“消化”被併購的企業，甚至被併購企業核心人員很快離職，或招了不少外國高管，最後發現不太能充分發揮其價值，外國高管也經常抱怨公司支持不夠，或者外國高管挖了一批自己的人，搞起了自己的“小王國”，對中國總部的全球化戰略價值貢獻有限。

對於國際規則和國外商業常見規則瞭解是“碎片式”的，思維是“冷戰對抗式”或用國內發展的不正規，甚至非法手段用於海外業務拓展，不懂得或不善於利用國際規則和國外特定商業運作方式，信息來源僅限於國內中文媒體的零散文章或報道，或基於單純賣方或買方的研究報告，對一手的英文或其他外文資料接觸極少，或語言不通，或缺乏與自身業務相結合的系統整理及進行可與商業計劃落地的組合。

企業內部山頭林立，各業務線或各部門負責人或創始人親屬利用與創始人的關係或企業制度漏洞，大力發展自己的小集團或“裙帶關係”。部門之間業務高效協同難度極大，不同業務線、產品線之間的內在利益衝突明顯，互相沒有協同，集團高調強調創新，但傳統優勢業務/產品線強力壓制新興業務所能獲取的內部資金和資源支持。

缺乏對長期性戰略壁壘和優勢的持續、高額投入，甚至“説一套、做一套”，例如對於基礎性研究部門，制定市場化的短期考核目標，讓其為短期收入，甚至利潤來疲於奔命。

為了支撐市值或估值，不斷拓展業務邊界，但缺乏顛覆性的新業務，尤其不允許新業務影響老業務的利益。

對於新業務如何與現有多項業務和企業自身優勢的契合點缺乏深入、系統分析，導致貌似“沒有邊界”，卻相當於盲目多元化，企業資源被無限分散，老業務沒有創新突破，出現瓶頸，新業務又難迅速見起色。

來源：遠瞻諮詢