IBM信貸公司的流程再造_風聞

IBM信貸公司是藍色巨人IBM的全資子公司，坐落於美國康尼狄格州老格林威治市，其主要業務就是為IBM的計算機銷售提供融資服務。這是一項絕對賺錢的買賣，而且向顧客的此類採購活動提供融資服務的金融風險很小。但是，這種小額信貸的經濟效益則主要取決於人均業務量。剛開始該公司的經營情況並不好。其早期的生產流程是按傳統的勞動分工理論進行設計的，共包括6步流程：

（1）“接待部”。如果IBM的客户需要融資服務，負責對該客户進行產品銷售的IBM業務人員將代表該客户向IBM信貸公司提出融資申請，接待人員則在一張申請表上記錄下該項申請；

（2）“客户信用部”。申請表被送到樓上的“客户信用部”，專業人員通過計算機系統審查申請人的資金信用情況，並簽署審查意見；

（3）“交易條款部”。根據申請人的具體情況對公司的標準貸款協議進行補充和修改，把一些特殊條款附加在申請表上；

（4）“估價部”。估價員根據以上信息，藉助計算機系統初步確定向客户徵收的貸款利率，並把建議利率和確定的依據一起交給文書小姐，呈交給業務主管審批；

（5）業務主管把所有的信息綜合起來，形成最終的報價；

（6）報價通過銷售業務代表來通知客户。

在這種分工體制下，每份貸款申請無論其業務大小、金額多少，完成整個業務流程平均需要一週的時間，甚至有時需要兩週的時間。而且，在申請表進入流程後就完全與銷售業務代表無關，銷售業務代表也就無法清楚瞭解其進程。從市場銷售的立場來看，這樣的過程實在太長了。

首先，客户可能去尋找其他的融資渠道，使得IBM信貸公司失去一筆貸款業務。其次，也是更為嚴重的後果，客户可能因為對融資服務的不滿而放棄與IBM的合作，轉而與競爭對手進行交易。尤其是小定單的客户，由於無法獲得關於貸款申請的進展情況，甚至可能會因此而誤會公司是在怠慢他們。儘管銷售業務代表心急如焚，一遍遍地催促詢問。但是沒有線索，申請表已經消失在過程鏈中。

面對客户的抱怨和銷售業務代表因此而失去定單時的憤怒，IBM信貸公司也曾經努力地做出過改進，嘗試過許多辦法。例如，公司專門設立了一個“控制服務枱”。這樣，信貸申請不再由原過程鏈中的上一個業務部門直接轉送下一個業務部門，而是每一個業務部門把所完成的文件先送“控制服務枱”，由“控制服務枱”工作人員將完成情況記錄在案後再送下一個部門。

這樣銷售業務代表可以隨時從IBM信貸公司的“控制服務枱”獲得關於“申請進展情況”的及時信息，不給客户造成“怠慢”的感覺。因為“控制服務枱”清楚每一份申請在過程鏈中的具體位置。但是，這些措施並沒有真正提高客户的“滿意度”，客户貸款申請需要等待的過程更長，代價更高。

公司經過仔細調查發現，每位工作人員在處理分工業務範圍內每份申請所需的時間都不長，一份申請整體的累計實際處理時間，即使加上各個部門重複花費在計算機系統輸入和查詢上的時間，總共也只需要90分鐘。其他的時間都消耗在部門之間的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。

可以清楚地看出：問題不在於單一的任務和執行這些任務的工作人員，而在於過程本身。原先的流程設計建立在傳統的勞動分工理論之上，並假定每一次交易請求既獨特而又複雜，因而需要4個訓練有素的專業人員分工進行處理。實際上，這種假設是錯誤的，因為大多數客户的貸款申請既簡單而又直截了當。

當IBM信貸公司的高級管理人員仔細觀察各專業人員所從事的工作時，他們發現其中大多數都是不同程度地例行手續。這些任務的絕大多數並不需要訓練有素的專業人員分工進行處理，藉助一台計算機，一個經過一定程度系統訓練的人就可以單獨完成全過程的工作。

因此，IBM信貸公司取消了按照勞動分工設立的業務流程部門，重新設立了“交易員”崗位，使每筆業務從頭到尾的全部工作都由一個“交易員”負責。

同時，開發出適應新要求的計算機支持系統和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數情況下，“交易員”在計算機系統的支持下完成工作。在“交易員”遇到很棘手的問題時，則可以從專家小組那裏得到幫助，或將這些特殊項目移交給專家組解決。

在“流程再造”後，IBM信貸公司取得了驚人的成就，為普通客户提供融資服務的平均週期縮短了90%（由原來的一週壓縮到4小時），特殊客户的特殊情況也得到了更為有效的處理。與此同時，由於客户“滿意度”和“忠誠度”的大幅度提高，公司的業務量增加了100倍。