失去靈魂的上海家化，何時能告別動盪？_風聞

**導語：**波譎雲詭的上海家化內鬥告一段落，葛文耀當年經營公司使用的產品和毛利兩個法寶，今天看依然沒有過時。但怎麼在紛雜的市場中，撥開線上、線下差異的迷霧，採用正確的方法將這個利器用在正確的地方，破局者在路上。

金梅 | 文

有日化茅台之稱的上海家化，卻在不斷被小輩超越，作為行業龍頭，市值僅有行業老二珀萊雅的一半。

近年來國家經濟的總體增速雖然放緩，但化妝品行業的零售增長卻跑贏了社會總水平，零售額從2013年的2492億上升到2018年的4105億，年複合增長率為8.7%。2019年增長率為13%，好於煙酒、服裝和汽車類的零售狀況，在消費行業中熠熠生輝。

雖然處於好賽道，但風光彷彿只屬於歐萊雅、雅詩蘭黛和資生堂這些國外大品牌，它們的中國區業績成為公司銷售增長引擎，國產化妝品牌卻處於高不成低不就的尷尬局面。近些年，隨着直播、電商、小紅書等新渠道的崛起，降低了很多新品牌的進入門檻。2018年，銷量排名前十的化妝品品牌中，國產品牌百雀羚、自然堂、韓束終於成功搶下三席。

上海家化（後簡稱家化）作為行業龍頭，已經有122年曆史，擁有佰草集、六神、美加淨、高夫、啓初等諸多中國知名品牌。這些品牌幾乎無一例外的出自家化老功臣——葛文耀之手。2013年，葛文耀被自己親手挑選的新股東平安集團，驅逐出家化，行業龍頭自此風光不再。

2013年，謝文堅接替葛文耀，作為攪局者，他讓家化內外交困。2016年，張東方作為療傷者安撫了家化的傷口，卻無法讓家化迎來高速成長。2020年4月，潘秋生帶着破局者的氣勢進入家化，任職前2個月家化股價翻番，市場充滿期待。然而，此後跌跌不休的股價，再次印證，他們都沒能取代葛文耀成為家化的靈魂。

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被驅逐的企業靈魂：家化痛失葛文耀

葛文耀是分析上海家化繞不開的人物。他將固定資產不足400萬的上海家化，打造成年銷售額超50億元、淨利10億元的化妝品行業龍頭。最廣為人知也最為業界慨嘆的是，在親手為上海家化挑選了平安信託（後簡稱平安）這個買主之後，卻被平安趕出了家門。想好了“一輩子只做了上海家化這一件事”的葛文耀，在商界留下一片悲涼的嘆息。

這個事件，甚至給上海的國企轉型留下了心理陰影。平安到底出於怎樣的考慮，如此不管不顧的大變臉？僅僅從資本的逐利性上解釋，説服力還是有限。直到2018年，葛文耀離開上海家化5年後，才解開了這個疑團。家化的一箇中層幹部對平安傳謠説，葛文耀説過“平安這麼不講信用，那就給股東多分利潤，留給平安一個空殼”。

這個謠言殺傷力極大，且顯然對平安決策起了作用。2019年，葛文耀在一個採訪中説，他跟陳剛（時任平安集團直投部總經理、平安信託副總裁，他是平安集團收購家化集團的談判代表）核實了這個事，陳剛證實聽到過這個説法，當時平安罷免葛文耀也正是出於這種擔心。

平安與葛文耀從“蜜月期”，陷入了爭鬥局面。雙方矛盾點還在於葛文耀一直力推的股權激勵計劃遭到平安方面的阻撓。全不知情的葛文耀對童愷（時任平安信託董事長兼CEO，是平安集團在上海家化董事會的代表）説，“做着沒勁”，“為員工打工到2015年，股權激勵到期後就退休”之類的話，“掏空家化”的“謠言”不證自明，平安的“驅葛”行動提上日程。

此外，平安入主後想變賣上海家化地產一事被葛文耀極力阻止。2012年10月份，平安突然變卦要在董事會新增3個平安的人。童愷對葛文耀的態度也發生了轉變，在2012年12月18日的股東大會上，雙方又因為投資海鷗牌手錶項目出現意見分歧，矛盾進一步激化並公開化。

作為一手締造了上海家化行業神話的葛文耀，在上海家化的地位自不必多説，如果他想掏空上海家化可謂易如反掌。1985年，葛文耀進入年近百歲的上海家化時，拿的是一手破牌。改革開放後進口國外日化產品讓羸弱的中國日化企業不堪一擊，大量的傳統企業倒閉。葛文耀發現了市場競爭的利器——毛利，並通過全力提升毛利水平，為此後家化的一系列國民品牌的誕生吹響了集結號。

有利潤公司才有了發展的後勁，人才引進、科研費用、市場費用、銷售費用才能同步增加。當時家化只有2億銷售額，毛利12%，就是2400萬的毛利。此後，通過產品結構調整和創新，僅用3年時間，葛文耀將銷售額做到了7億，毛利提升到了30%。1991、1992年，上海家化開創性推出中國男士專用護膚品牌高夫、國民品牌六神以及定位高端化妝品市場的佰草集。

公司業績蒸蒸日上，葛文耀的威信和對上海家化的控制力都很強，這後來成為平安的巨大威脅。“家文化”的上海家化，葛文耀是個大家長，很多人都説葛文耀在上海家化是一言堂。為了讓上海家化走向國際化，1992年，公司開始實行品牌經理人制度，打破了國企的金字塔決策機制。到後期，這些品牌團隊已經可以自主開發新產品，不需要葛文耀的審批，決策權完全下放。

2001年，家化在上交所上市，隨後公司業績迎來了年均50%的高速成長。2011年，國資退出改制，上海國資委把所持全部股份作價51.09億，轉讓給了平安集團。平安是葛文耀親自挑選的對象，不但實力雄厚，而且依託其傳統業務，平安還對葛文耀允諾了打造像雅芳一樣的直銷體系和多元的業務發展規劃，這是葛文耀夢寐以求的事情。

國資委的領導曾經提醒過葛文耀關於公司控制權的問題，但葛文耀總覺得不好意思佔股，換了東家也不影響他接着打工，此事就作罷。2012年上海家化轉型，平安成為公司的實際操盤手。不幸的是，夢想在2013年戛然而止！在對海鷗表的收購意見中，欲重振老品牌的葛文耀與希望即刻變現的資方之間產生嚴重分歧，這場紛爭以葛文耀被迫離開而收場。

2013年11月，葛文耀離開了自己堅守多年的上海家化和“佰草集”“六神”“美加淨”“高夫”一系列品牌。葛文耀離開之後，原高管團隊總經理王茁、財務總監丁逸菁、獨立董事周勤業等先後離職。上海家化也成為資本驅逐企業家的典型案例。隨後公司面臨至暗時刻，幾年時間股價跌去了一半。葛文耀離開家化7年，公司換了兩任CEO，但無論在市值、利潤、產品創新上都沒有重現當年葛文耀時代的榮光。

葛文耀轉向了另一條賽道——擔任上海時尚聯合會名譽會長、上海高級定製周組委會主席，後加入銘耀資本，成為專注消費品領域的投資人。葛文耀沒有停止過關注上海家化，想要買回上海家化的説法，也一直在坊間流傳。

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內耗拖累：激進的革命者謝文堅

一直以“家文化”著稱的上海家化，此前一直奉行着互幫互助、和諧共處的理念，企業並不是通過強硬的業績指標考核迫使員工埋頭苦幹，更多的是通過營造奉獻氛圍使員工主動投入到工作中。葛文耀離開之後，強生中國區總經理謝文堅接掌家化，剛一入職，就立場鮮明地站在了葛文耀的對立面，開始大刀闊斧的改革。

謝文堅之前在強生醫療標準化、成功式文化的影響下，認為上海家化“無為而治”的理念不符合現代企業的發展潮流，因此着力改變企業文化，打造現代標準化的人才晉升制度和供產銷流程。雖然有人説，謝文堅就是平安的傀儡，目的是粉飾上海家化的業績，為將來把上海家化賣個好價錢而努力。但無論是養孩子的邏輯還是養豬的邏輯，謝文堅希望家化成長的初心是無需懷疑的，只是，面對一個百年企業，面對精神領袖葛文耀落難、員工氣憤的大背景，謝文堅的抉擇不夠聰明。

作為家化的靈魂人物，葛文耀被驅逐出企業，員工在情感上難以接受是必然的。這時候，誰來掌舵都必然會招致敵對情緒。在此情況下，謝文堅不但沒有采用漸進的方式，引導、舒緩員工的情緒，反而拉開了架勢搞改革。這種改革不但與多年磨合的工作方式衝突，也破壞了企業內部的信任關係。

業績，是職業經理人對股東最大的承諾。謝文堅繼任後不久，提出2018年營業收入突破12億元、年複合增長率超過23％的宏大目標。為了實現銷售目標，謝文堅拋棄了多品牌齊頭並進的策略，集中資源打造“六神”“佰草集”“啓初”等五大高毛利核心品牌，逐步放棄了“茶顏”“雙妹”“玉澤”等新品。摒棄了之前“研發+銷售”並重的模式，施行“重銷售、輕研發”的快銷策略。從2014年開始加大銷售費用的投入，降低研發支出，職業經理人短視的弊病暴露無遺。

就企業外部而言，受葛文耀離職的影響，不少經銷商採取了觀望態度。謝文堅承諾將大力發展渠道銷售，幫助經銷商建立一支專業、穩定的銷售團隊，加強與經銷商之間的互惠合作，算是暫時穩定住了局面。

但2015年產品銷售額下滑之時，謝文堅與渠道缺乏戰鬥友情的弊端開始浮現出來。為了實現業績承諾，謝文堅持續向經銷商壓貨，以激進的政策換取銷售業績。這樣的舉措並沒有帶動產品市場份額的提升，反而使經銷商積壓大量的庫存，壓貨策略侵犯了經銷商的利益，導致上下游關係惡化。

由於企業內部銷售管理混亂以及對經銷商長期壓迫、利益侵犯，導致大量經銷商終止與上海家化合作。但謝文堅並不以為然，他認為傳統的實體渠道已經無法滿足時代發展需求，企業應該注重電商佈局，以拓寬銷售渠道。

飲鴆止渴的做法，沒有帶來企業的騰飛，反而造成營業收入增長率與淨利潤不斷下滑，經營性現金流量甚至出現負數。由於輕視產品研發，上海家化的產品逐漸不再適應整體的消費市場需要，產品市場份額不斷下滑。

謝文堅執掌期間，將公司旗下的現金奶牛天江藥業賣給中國中藥；大額贊助天貓雙十一，導致銷售費用大增；公司代理的花王業務2016年到期，不再續約；持續的內鬥對公司經營和品牌美譽度損傷巨大。

在對外部機構投資者的關係維護上，謝文堅的做法同樣也引起不滿。在2014年的股東大會上，有小股東對董事會罷免總經理王茁的決議表示質疑，要求獨立董事解釋原因。然而謝文堅直接忽視了小股東的提問需求，終止提問環節並宣佈開始投票。機構投資者對企業和領導人逐漸失去了信任，持股數和持股比例均降到歷史最低值。

2015年，平安系通過一系列的收購徹底控股上海家化。但公司當年的營業額增幅僅為5.98%，首次出現個位數增長，次年又出現了十年以來的首次下滑。2016年開始，在新國貨思潮的帶動下中國民族化妝品市場份額增長迅速，但在國貨崛起的大潮中，卻看不到上海家化的身影。這直接導致了當年11月謝文堅的離職。

就在謝文堅離職後的第三天，葛文耀凌晨發文，列舉了包括謝文堅生活奢侈、每年出國十餘次、花大價錢租辦公室等行為給公司帶來沉重負擔，並以個人名義向家化董事會、平安集團舉報謝文堅。對此，謝文堅通過媒體回應説：“他年紀大了，隨他去説。”上海家化是一家公開透明的上市公司，“這個沒有什麼好質疑的。”但謝文堅經營三年，家化營收幾近腰斬是其甩不掉的鍋。

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療傷者，張東方

謝文堅的錯誤示範，讓張東方更明確地意識到，有着百年積澱的上海家化有自己根深蒂固的文化風格，強行引入外部的新文化，勢必會導致文化衝突，因勢利導才是更合理的做法。這一招讓傷痕累累內憂外患的家化，終於喘了一口氣。

上任不到一週，張東方給全體員工發了內部郵件，強調上海家化深厚的業務根基和文化底藴不會被輕易動搖，激勵員工要堅持將民族品牌發揚光大的初心。為了緩和“元老級”管理人員與股東、董事會之前的矛盾，張東方主動示好，在公開場合對前輩們打造出來的品牌表示肯定與讚許，對優秀員工和管理團隊致以敬意。

此番舉措使員工長期不穩定的情緒逐漸緩和，管理層與公司的矛盾也大大緩解。甚至連創始人葛文耀也通過社交媒體對張東方表示認可。企業創始人以及員工對張東方的信任，重新修復了內部關係。

張東方制定渠道創新戰略，將各個渠道資源整合為一個銷售平台，開放全品牌讓經銷商共享資源、擴寬渠道。同時，張東方時刻關注上下游合作伙伴的建議和訴求，凝聚企業內部的人力、物力，給經銷商更多的支持。在領導人不斷拋出“橄欖枝”的努力下，經銷商對新任領導人產生了好感，營銷積極性重新被調動。

2016年年底，張東方就任上海家化董事長後，她明確提出了研發先行的戰略。上海家化並不是一家簡單的快消企業，而是一家依靠研發創新、品牌樹立、多層次渠道銷售的綜合性日化企業和多品牌矩陣。而且，中國化妝品行業高端化、年輕化、品牌化的趨勢，需要高強度研發支撐。

近幾年來，上海家化在研發方面的投入逐漸增加，2019年報顯示，公司研發總投入1.83億元，研發費用率為2.41%，這一數據在國內同行中處於領先地位，此數據也已接近歐萊雅、資生堂等國際大牌的水平。面對日益激烈的行業競爭態勢，張東方開始思索海外發展，在2017年主導收購英國母嬰品牌Tommee Tippee，力爭尋找新的利潤增長點。

張東方的到來，使公司業績回升，但是卻一直不見大漲。在張東方任期內，2017-2019年上海家化的營收分別為64.88億、71.38億、75.97億，同比增長8.82%、10.01%和6.43%，淨利潤分別為3.9億、5.4億、5.57億，同比增長93.95%、38.63%和3.09%，遠未達到2013年葛文耀時代的8億淨利潤。

張東方注重線上，任職期間線上銷售佔比從16%提高到了34%，但線下業務出現了2.6%的下滑。與傳統大牌相比，線下渠道是家化的優勢，其20萬家商超門店，9萬個農村直銷車覆蓋的鄉村網點，1500家百貨，1.3萬家化妝品專營店，6000家母嬰店，是珀萊雅、完美公司的10倍不止，但如今這些優勢卻在漸漸削弱。

2019年，中國中端化妝品銷售（產品單價200元以上的化妝品）規模達1518億元，佔國內化妝品市場份額的51%，其中中外合資化妝品品牌和進口化妝品品牌佔9成份額，以佰草集、丸美、美素為首的國產品牌陣營僅僅佔據了1成的份額。利潤最為豐厚的高端化妝品市場（產品單價500元以上屬於高端化妝品），是國外大牌歐萊雅、雅詩蘭黛和資生堂的天下，國產品牌的份額接近於0。而下沉市場往往不用化妝品，或者只使用大寶等。夾在中間的上海家化，除了其佰草集佔具一席，上不去也下不來，位置尷尬。

2020年一季度，受疫情影響，日化行業營收狀況普遍不佳，上海家化一季度營收16.65億元，同比下降14.8%，扣非淨利潤1.3億元，同比下降19%。4月張東方突然遞交辭呈，5月5日卸任公司CEO，家化需要破局者出場。

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誰是破局者？

雖然一季度業績不佳，但新任掌門、前歐萊雅高管潘秋生吸引了市場目光，消息一出，家化的股價開始攀升。潘秋生是改革者麼？

作為前歐萊雅大中華區總裁的潘秋生，善於驅動轉型與變革，2015-2019年，幫助歐萊雅實現戰略渠道轉型，轉型之後歐萊雅的線上渠道佔比大幅提升，公司的亞太地區銷售佔比從22.5%提高到了32.2%，年複合增長率達到14%。任職結束，潘東昇前往美泰，迅速幫助公司扭虧為盈，創造了近5年以來的最佳銷售記錄。

潘秋生6月正式出任上海家化CEO，家化的股價從4月24日的24.44元兩個月時間翻倍升至52.2元。在他上任後，上海家化於2020年10月公佈了近年來規模最大的股權激勵政策，金額高達3.5億元。潘秋生還對線上、線下、特殊（私域流量）渠道進行調整、升級和優化，提升發展效率。

跟此前張東方聚焦十大品牌不同，潘東昇的戰火相對聚焦，鎖定5+1品牌。渠道方面，將虧損的線下業務全部關停，繼續全力發展線上。但從家化2020年6月之後持續走低的股價不難看出，市場對潘秋生有些失望。

雖然，雅詩蘭黛的線上銷售的確做得不錯，但跨國企業的產品能力是中國區幾乎不太需要操心的一件事情，把明星產品賣給有興趣的用户即可。但上海家化的情況並不一樣，它的產品和定位之間的違和感已經成為發展的大問題。

線下轉線上雖然是大勢所趨，但過分看中線上，反而會對企業的經營造成負擔。家化的傳統渠道優勢，對日化用品比較有利，這一點從六神品牌銷售額的持續增長就可看出。傳統渠道雖然利潤薄，但市場和利益分配都比較穩定，對品牌其實是利好的。家化在努力擁抱線上，但公司如今的當家品牌依然是線下渠道的產物，單純的對品牌進行年輕化、高端化、轉入線上，反而會讓產品變得四不像。而且，有些產品體積很大、很重、運費昂貴，但是電商得包郵，相當於把自己的利益讓出去了，淨利大幅下降。

家化曾經創造的品牌，其市場定位和品牌形象已經深入人心，很難打破用户原有的印象。跟珀萊雅品牌相比，上海家化的產品有着不同的渠道屬性。傳統渠道的快消品，不是沒有機會，但家化顯然沒有把這一塊當做重要事情來做。所以品牌上不去，但硬要把產品往高端上湊，自然也做不成。如何為傳統渠道調整產品，去穩固渠道商們的既有利益，而非將這些渠道粗暴地砍掉，對家化而言才是異軍突起的關鍵。

線上不能簡單地侵佔傳統渠道蛋糕的。互聯網用户更為年輕，海外高端護膚品牌的市場教育也很充分，家化做線上的時候單純的將傳統品牌提高定價，並不是最好的選擇。家化玉澤品牌的異軍突起，反而證明了沒有歷史包袱的品牌對電商渠道的適配性。煙酰胺淨顏凍乾麪膜的火爆，對家化是很好的啓迪，技術是打開新市場的敲門磚。

各化妝品技術之間的關係越來越緊密。現在互聯網改變的只是傳播和銷售的方法，但是產品力沒有變。2019年，歐萊雅集團研發費用率為3.3%，達到77.96億元；資生堂研發費用率為2.8%，達到19.74億元，雅詩蘭黛研發費用率為1.6%，15.4億元。上海家化、珀萊雅的研發費用率約為2%，與國外大牌相比投入研發的費用相形見絀。但產品好，才能不斷有爆品出來，最後累積成一個可持續經營的企業。產品是突破口，如何用好技術研發的巧勁，是家化復甦的關鍵。

面對家化這樣一艘大船，如何保證公司的每一個產品都成為大船前行的引擎，而非大船的破損點，同樣至關重要。不讓任何一個品牌虧損和拖後腿，與保持前行一樣重要。另外，作為一個百年企業，家化業務多元、近些年內耗嚴重，而且由於併購等造成的企業管理成本過高也成為家化的隱患。這些都是擺在潘秋生面前的難題。

葛文耀當年的產品和毛利兩個法寶，今天看依然沒有過時。但怎麼在紛雜的市場中，撥開線上、線下差異的迷霧，採用正確的方法將這個利器用在正確的地方，破局者還未被我們看見。