資本貪婪，玩家瘋狂，巨頭操盤，互聯網燒錢大戰背後的真相_風聞

巨頭拱火，獨角獸打架，投資人暗通款曲，這才是燒錢戰爭背後的邏輯。

過去十年的我是幸福的，經歷了千團大戰、O2O大戰，到後來的打車大戰、外賣戰爭、共享單車大戰。

那些年，掃幾個二維碼就能白嫖到一個禮拜的生活用品，還有幾塊錢的外賣咖啡和幾乎不要錢的外賣漢堡，打車上下班比坐地鐵還便宜。我必須承認，我很懷念那個大公司撒幣的年代。

一場場互聯網大公司之間的燒錢大戰，讓我這樣的羊毛黨薅出了自信，薅出了優越感，薅出了中產生活的風範。

前年，IT桔子統計了中國新經濟死亡公司燒錢榜TOP15。榜單上的15家公司合計獲得150.45億元投資。

也就是説，這些公司平均每家燒掉了十億元。這還不包括大量被合併被收購，以及至今還在苟延殘喘的公司。

如果真的打算完整講述這段瘋狂的中國互聯網燒錢史，寫10篇文章都不夠。所以這期內容，我想先跳過故事，直接聊聊為什麼互聯網公司都要瘋狂燒錢。

講之前要先科普兩個觀念，燒錢從來不是個貶義詞，也不是互聯網公司的高管和投資人腦子燒壞了，相反，燒錢是一件很有用的事情。

商業社會比的不是誰會省錢，否則B站個個都是人才，不買立省百分之百，能把程維、王興、張一鳴按在地上叫爸爸。

投資人看中的，是創業者花錢的能力。他們把錢給到創業者，是希望創業者能在正確的地方燒足夠的錢，未來才能帶回十倍百倍的回報。

如果創業者拿着錢放在手裏，這裏不敢投，那裏不敢花，出錢的爸爸們為什麼不把錢拿回來買房呢？

好了，我們開始講燒錢。

「互聯網公司燒錢能解決什麼問題？」

其實我們説互聯網行業燒錢是不準確的。

燒錢的定義是什麼？起碼有兩條是一定要滿足的。

首先是花的必須多，花得少了不行。

一個十來個人的小公司，老闆今天請大家吃火鍋，明天請全員喝奶茶，那不叫燒錢，那叫乾飯文化建設。

其次是短時間內回報相當低，看不到收支平衡的希望。

在中國互聯網發展史上，真正能算得上是燒錢大戰的一共有8次，分別是：

2011年開始的千團大戰

2012年的電商大戰

2013年的在線旅遊大戰

2014年開始的網約車大戰和O2O外賣大戰

2017年的共享單車大戰

2018年的新零售大戰

2019年至今的下沉市場補貼大戰

縱觀這8場燒錢大戰，基本集中發生在三個賽道：一是電商賽道，二是線下服務賽道，三是出行賽道。

説得更籠統一點，這些賽道都需要基於互聯網改造已有的實體服務業，本質都是O2O（Online to Offline，線上到線下）。

注意，這裏的O2O指的是廣義的線上線下結合的模式，並不是特指到家服務的商業模式。

你回憶一下，同樣打得不可開交的短視頻賽道，從來沒人認為是在燒錢；一度如火如荼的直播答題，也只是「撒幣」，遠不到燒錢的程度。直播行業當年千播大戰，論燒錢，在O2O面前也只能算是弟弟。

而在燒錢這塊上，O2O拿捏得死死的，根本沒有其他領域的事兒。

所以實體經濟才是永遠滴神，萬物利好房地產。

這中間的差別，就是線上和線下燒錢數量級的差別。

前幾年創業熱潮的時候，不少自以為是風口弄潮兒的創業者都喜歡説一句話「我們萬事俱備，就差一個程序員了。」以至於這句話成為了一個著名的髒話：「你就差一個程序員了。」

「你xx才差一個程序員！」

彷彿程序員是一種計量單位，用來計算夢想實現到破產之間的距離。

從這個梗裏能看出一個真相：

線上下載，線上使用，線上付費，整個閉環都不涉及物質實體的產品，從0到1，似乎的確只要一個idea加幾個程序員就能搞定了。

就像淘寶第一個版本的開發只用了7個工程師，支付寶則是2個人，而QQ的第一個版本也是張志東帶着3個程序員做出來的。

但是到了O2O這裏，創業者就能感受到現實的引力有多麼沉重，改造線下產業，建設基礎設施要砸多少銀子。

這裏的基礎設施包括服務商、營銷渠道、供應鏈、物流、終端運營……哪個環節的投入不是百億級別的。程序員工資再高，在這些面前都是毛毛雨了

比如京東，在其他電商都極度依賴第三方物流時，燒錢自建物流體系，倉儲、配送一把抓，搶先做到了當日達、次日達。前有淘寶天貓，後有如狼似虎的拼多多，京東能活到現在，最重要的護城河就是物流。

代價也是慘烈的，京東成立之後到2016年，中間連續11年都沒有盈利。

再比如美團，在建設外賣體系、擴張外賣城市、招聘大量外賣員過程中，同樣保持着驕人的燒錢效率，第一次實現盈利，也是等了10年。

況且，這些醉心燒錢的企業，該花在程序員身上的錢，也沒見得省下多少。

這幾年有個詞很火，叫基建狂魔。

在我看來，互聯網公司正是用燒錢這種極端的方法，將人力、硬件、系統、服務，這些商業社會的基礎設施搭建起來，也可以稱為某種意義上的基建狂魔了。

其次，燒錢能解決的另一個問題，就是用户教育。

什麼是用户教育，就是讓用户知道吃飯不一定要下館子還可以點外賣，上班不一定要坐地鐵還可以打車，看到好的視頻不止能點贊還能一鍵三連。

但是人類不是天生會點外賣的，長按點贊一鍵三連也是UP主們反反覆覆喊了多少遍大家才記住的（然而也未必）。真正讓用户學會這套技巧，要麼強行灌輸，要麼循循利誘。

強行灌輸就要靠廣告。

幾乎每一次燒錢大戰，都是一場廣告大戰。

2015年，Uber靠着無人機送冰淇淋、佟大為專車司機、一鍵呼叫直升機等眾多創意，秒殺了一眾創意熱店。而2017年，摩拜和ofo的各種聯名創意車和快閃活動，更是讓眾多廣告從業者都自嘆不如。

只可惜，投廣告是要花錢，哦不燒錢的。

廣告有多燒錢？以至於當年廣告媒介，尤其是各種電梯媒介，每次看到互聯網行業又打起來了，就跟看到地主開倉放糧一樣：又有二傻子來送錢啦！不要放過他們！

只不過強行灌輸風險很大，容易引發用户反感。

資深營銷人如我，也在「想去哪拍就去哪拍」、「找工作我要和老闆談」、「女人美了才完整」的聯手轟炸下患上了PTSD，一度每天不敢坐電梯，爬10層樓上班，練出了鋼鐵一樣的大腿肌肉。

所以大部分的公司，都選擇了循循利誘，也就是補貼。

補貼在教育市場方面幾乎是無敵的存在，而且立竿見影。

俗話説世界上最難的事情有兩件，一是把你的錢放進我的錢包，二是把我的想法放進你的腦袋。

但換個角度來説，對大多數人，只要我願意把我的錢放進你的錢包，你也會願意讓我把我的想法放進你的腦袋。

這就是補貼的神奇之處。電商、團購、外賣、網約車、PDD，哪個不是補貼騎臉，哪個不是紅包AOE。真金白銀燒出一個服務業升級，你怕不怕？

像我，本來每天都習慣去店裏吃沙縣，後來外賣平台給我補貼，告訴我只要花沙縣的價格就能每天吃三菜一湯還有人給我送上門，我自然每天換着花樣點菜。

慢慢的，我成為了離不開外賣小哥的男人。

最後，平台把凳子一撤，打車原價了，外賣紅包少了配送費加了，出門不騎個共享單車我都不會走路了。平台靠補貼，把我教育成了一個優秀的消費者。

果然小丑又是我。

「為什麼要燒錢？」

我們知道了燒錢能燒出什麼結果，只是第一層。

這個答案太過簡單，顯然解釋不了更多的問題，比如為什麼ofo和摩拜誰也沒能打敗誰？為什麼滴滴快滴Uber最後只能走向合併？為什麼當年如火如荼的新零售現在再也沒人提了？

而且資本家也不是做舔狗的，燒錢就為了讓你習慣送貨上門的感覺。

燒錢這件事背後是有資本邏輯的，資本永遠在第五層。

先説説風投的邏輯。

大部分的燒錢戰爭，前期都無比精彩，投資人哭着喊着把一輪輪融資打進賬户，創業公司拿到錢就開始往市場裏砸。

但故事到了後期就很沒勁，燒到最後的結局無非是雙方合併，誕生出一個新巨頭，或者雙方被收購，成為巨頭旗下的一個業務。

這完美體現了資本市場的邏輯：輸贏無所謂，回報很重要。

**回報，是投資人的核心需求。**我今天花1000萬美元換一家公司10%的股權，未來一定希望這家公司的估值能夠成長到十億、百億甚至千億的規模，最後不管是上市還是併購，投資人賺到幾十倍幾百倍的收益。

到這裏，投資方和公司的利益是一致的：公司做大做強，上市發股走上巔峯。

所以在公司蒸蒸日上的階段，投資人往往願意不計回報地投資，並且願意連續投幾輪。

有了投資人源源不斷地輸送彈藥，燒錢大戰就能一直打下去，公司的估值也能不斷被撐高。大家手拉手一起賺錢，多開心。

但世事不總遂人願，燒錢戰爭打着打着，資本就會發現，市場已經燒到頭了，該教育的潛在用户都教育完成了，再投錢估值也很難漲上去了。或者雙方的資金儲備都很到位，誰也燒不死對方，打下去只能便宜了館長這種羊毛黨。

這種情況下，資本就拔*無情，不願意和企業穿一條褲子了。他們不僅不會繼續加投，還會想盡辦法拿錢退出，這才是資本的邏輯。

那怎麼退出呢？

一般退出方式有兩種，上市或者併購。

公司上市，投資人的錢變成了二級市場裏的股票，過了鎖定期就可以隨便交易了。

既然要上市，報表要好看，燒錢大戰自然是不能再打了。

相反，大戰雙方的投資人會開始勾勾搭搭，想辦法促成兩家水火不容的公司合為一家，一起賺消費者的錢，然後拿着好看的財務報表讓股民買單。

滴滴和快的，還有後來的優步中國合併，以及美團大眾點評合併，都是這個邏輯。

據説優步被合併那天，辦公室裏的年輕小同事一個個眼淚汪汪，如同失去了理想和人生動力。

所以我還是奉勸大家，打工就打工，不要太投入真情實感。

另一種就是有大公司出面接盤，兼併收購，投資人也可以拿錢走人。

摩拜，餓了麼都是如此，在燒錢戰爭中長期無法取勝，最後在投資人的催促下委身巨頭，讓創始團隊拿一筆鉅款哪涼快哪待著去。

**所以大部分的燒錢戰爭，其實打到最後並沒有真正的贏家。**畢竟資本家會告訴你，小孩子才講勝負，大人只看回報。

那麼這些大公司就真的只配當二傻子，給風投機構接盤嗎？

並不是，盤一盤大公司的邏輯你就知道了。

首先，大公司的投資部門，一個個都是人精，論智商絕對不會輸給風投機構，而且手上能動用的資金只多不少。當巨頭揮舞起資本的大棒，風投機構只有靠邊站的份兒。

早期的燒錢大戰基本上都是創業者和風投之間打來打去，巨頭到最後才入場收割。但從2014年開始，你會發現所有的大戰，從一開始就有BAT。

可以説，後來的燒錢大戰，巨頭們直接開局就風暴龍王降臨，資助創業者打代理人戰爭。

尤其是阿里和騰訊，要錢給錢，要資源給資源。

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滴滴危難時刻，馬化騰大手一揮就批了1000台服務器。相比之下，風投機構能給創業者的，連紅藍Buff都算不上。

那麼，為什麼2014年開始，阿里和騰訊不計成本都要加入這一場場瘋狂的戰爭？

我提示一下，2015年春節，微信5300萬元冠名春晚，背刺支付寶。

到這裏差不多你就明白了，表面上這些燒錢大戰，頂多只能算戰役。而背後的主線，是微信支付和支付寶的一場支付戰爭。

2014年，在騰訊的支持下，滴滴對快的開戰，而快的也在阿里巴巴的支持下應戰。

滴滴的訂單一度佔到整個微信支付總量的88%，一年內，微信支付的用户數破億，達到同樣的用户數，支付寶之前花了四年。

可以説投資人燒了幾十億美元，燒出來的不止是出行巨頭滴滴，還有微信支付的線下統治地位。

也就在同一年，騰訊投資京東，次年騰訊投資美團，阿里投資餓了麼。雙方全面鋪開支付戰爭。

總之，無論是電商，還是外賣，還是後來的共享單車，都可以看到支付寶和微信支付的身影。有趣的是，有時甚至競爭雙方都能拿到來自阿里和騰訊的投資。

所以，別看線下燒錢燒得一塌糊塗，代理人們打得頭破血流，本質上都是在為兩個支付帝國添磚加瓦。

巨頭拱火，獨角獸打架，投資人暗通款曲，這才是燒錢戰爭背後的邏輯。

「為什麼燒錢可以如此肆無忌憚？」

這個答案就很簡單了，因為有人接盤啊。

互聯網行業最特殊的地方，就在於它可以不按照傳統企業的價值規律來估值。

幾乎每一個互聯網投資人，都希望尋找的是一個飛速成長的公司。只要有成長性有流量，那麼哪怕虧損，哪怕燒錢，哪怕商業模式不成熟，都可以講出一個很漂亮的故事，然後從市場上拿到一大筆融資，甚至還沒盈利就上市，成為千億美元市值的公司。

而燒錢，是維持企業高成長性的最簡單方法。

前幾年，在創投圈流行一個頗具諷刺意味的詞彙「2VC」，指的是一家公司並不是服務用户的2C模式，也不是服務客户的2B模式，而是針對投資人，以融資為目的，找接盤俠的模式。

**燒錢就是最典型的「2VC」模式。**用燒錢補貼帶來用户，用紅包優惠把交易量和交易金額做得非常好看，再拿財報去融下一輪錢來燒。

看似很美，其實抽掉補貼，用户並不一定願意為公司的產品和服務買單。

就像一個媽媽每天給孩子灌大力，口服金坷垃，沒準孩子確實能夠8歲長到一米八，十歲讓奧尼爾看了都害怕。但如果哪天停藥了呢？孩子會不會一天不吃渾身難受？

媽媽告訴你，沒事，在停藥前找到冤大頭把孩子交出去就行，

快公司永遠不缺接盤俠。

另一面，哪怕是一家優秀的公司，投資機構也不見得願意等到上市，讓二級市場的股民來瓜分利益。

投資人希望通過燒錢的方式，在上市之前，就把一家好公司的估值吹到極限。這樣就能儘快把公司被快速催熟過程中的所有紅利，都吃進肚子裏。

畢竟上市還是太慢了，上市流程又那麼多條條框框，可能還沒等割到股民的韭菜泡沫就已經破了。

最後用兩個詞來形容一下中國互聯網行業的燒錢，我覺得是**「壟斷利益」和「轉嫁風險」。**

的確，燒錢是燒出了中國互聯網服務業領先全球的地位，燒出了全球獨一份的電商物流，燒出了堪稱完美商業模式的團購市場。

但燒錢也燒出了一地雞毛，燒出了堆積如山的共享單車墓地，燒出了壟斷和大數據殺熟。

因為燒錢成為了路徑依賴，用户流失了沒關係，反正只要送幾個紅包，就還能圈回來，誰還有動力再去把產品做得更好？

正如知名投資人，燒錢行業浪裏白條朱嘯虎所説的，這行聰明人太多了。

而當聰明人聚在一起，只是為了互相算計互相勾心鬥角，那麼離愚蠢就不遠了。