美國硅谷很多公司沒有加班文化，為什麼也發展得很好？_風聞

本文轉自《財經》新媒體，1月18日刊文。

近期，隨着拼多多一名員工深夜加班回家路上猝死的事件引發熱議。雖然無法證明這名員工的猝死與長時間的工作有直接關係，但“996”“007”作為中國互聯網企業盛行的加班文化的代名詞再度引發關注。在一些公司，超時加班已成為一種文化，甚至直接影響員工的工作績效。

到底該如何看待“996”現象？它能夠提高企業的效益嗎？政策和法律是否應該對其加以規制？《財經》記者專訪了中國人民大學商學院組織與人才戰略教學傑出教授周禹。

以下是採訪內容節選：

《財經》：但是硅谷很多高速發展的科技企業甚至初創公司，並沒有像中國企業這樣普遍的加班文化，也發展得非常好。

周禹：我們在8年前便研究過這個問題。美國如硅谷的企業，同樣是充滿活力和奮鬥強度的，但是它們也十分關注員工身心健康的可持續，這是經歷了管理沉澱的過程演變進化而來的。

這種轉變與管理學和組織行為人力資源研究發現的一個重要規律有非常直接的關係。二戰之後，西方國家知識工作者的比重在不斷提高，相較於之前佔比較高的勞動密集型從業者，對這些白領員工而言，延長工作時間、增加工作強度的高控制性的管理方式是非常低效甚至無效的。

所以企業開始從高控制性的管理轉向高承諾性的管理，高承諾性即為員工提供寬鬆的工作氛圍、自主的工作空間，讓員工享有自由的工作狀態，有些企業甚至會為員工提供一些獨特的關懷，比如臉書甚至會幫員工洗衣服。這些舉措更能激發知識工作者的主動性，會激發他們自發的投入工作，工作效率反而會提升。

《財經》：企業文化轉向的歷史節點在什麼情況下才會出現？

周禹：西方企業從上世紀90年代開始，非常關注人的可持續發展，開始強調員工工作-生活平衡，以及員工身心的健康平衡。但其實從50年代開始，人的可持續發展以及生活和工作的平衡便已經成為了一種社會性的需求。隨着新興產業的興起，其高速發展的屬性要求持續的先進生產力注入，企業也會要求員工始終保持一種奮鬥的狀態。

但是就像我上邊提到的，新興的、創新型產業知識工作者佔比較高，傳統針對藍領工人的管理方式帶來的產出反而低下。自主、寬鬆的工作氛圍更有助於提升員工的積極性，所以很多企業才會提出工作-生活平衡，員工感覺到個人權益被尊重後，其工作積極性增加，相應的產出也會提高。

另外，很多知識勞動者天生具備主動性，想要在工作中取得成績，會主動拼搏，而且公司的額外關懷，會加重這些員工對工作和公司本身的認同感，工作效率也會提升，這將進一步帶來公司效益的增加。

不過幾年前我們也從另外一個角度做過一些相對前沿的研究，對於知識工作者來説，家庭友好型政策在一定程度上其實是加重了“剝削”，這是後資本主義時期的一種管理手段，針對人羣屬性的不同，管理方式進行了改變和升級，本質是喚起知識工作者的內在動力，讓員工無意識的自然而然的進入一種奮鬥狀態的過程。

相對於“996”而言，這種方式更高級更體面，在尊重人的基礎上也凸顯了對工作規律的理解和把握。

《財經》：中國很多企業也在向創新型、技術型轉變，為什麼沒有出現你説的企業文化轉變的節點？

周禹：社會發展到一定階段對產業結構的轉變會有相應的要求，比如現在帶有科技屬性和創新屬性的產業是一直被鼓勵發展的，而且所佔的比重在不斷提高。另外環境的動態性在提高，環境的動態性傳遞給企業後，壓力傳導從股東、企業家，更深入地傳導到組織構架中的每個人，所有人都在承受這種高度不確定性帶來的競爭壓力。

**和很多國家不同，中國勞動市場一直以來勞動力充分供給的稟賦，也導致了人才市場的競爭非常激烈，即使工作強度極高，企業也不愁招不到人。**這使得工作中的個體承受了更多的競爭壓力。當然，隨着勞動年齡人口分佈結構的變化，人才供給稀缺性的不斷提高，企業必然會更加珍視人才，從趨勢上看這便會對沖減弱人才市場的競爭壓力。

而且有些企業也意識到了員工身心健康可持續的重要性，比如萬科，企業內部也有很強的績效導向，但是他們也強調絕不以犧牲個人健康換取成功，員工個人的體側、身體指標會與部門管理者的獎金掛鈎。

《財經》：“996”是否能為企業帶來更高的效益？

周禹：鑑於我個人長期對企業的研究觀察，中國企業內大量的“996”是無效的。

也就是説，很多參與“996”的員工是在無效加班。因為很多管理者對工作安排的牽引力和價值把握力不足，特別是在確立、安排工作時，很多時候管理者並沒有真正想清楚工作的價值取向和根本目的，對工作缺失相對明確的價值判斷，進而導致員工反覆折騰、盲目加班。

比如，很多管理者的職業化水平不到位，在傳達工作的時候因為他自己都沒把問題想通透，所以語焉不詳，不能給出清晰明確的指令，從而讓員工花大量的時間和精力去揣摩，我把這個稱為某一組織中的揣摩成本，這種現象在中國企業中普遍存在。

我經常説，這是“以狀態上的繁忙來掩蓋價值上的迷茫”，從而導致很多“996”實際上並不創造真實價值。這造成了雙輸的一個結局，既耗費了員工的精力和時間，也沒有為公司帶來實際效益，是一種雙重浪費，亟待突破改善。