秦朔:如果特朗普再多幹兩年 中國企業全球競爭力將如何?_風聞
观察者网用户_1111109-2021-01-25 14:05
來源:秦朔朋友圈 ID:qspyq2015 ·
秦朔 | 文
因沒有退路而向前
這篇文章源於我到崑山的三一重機調研時,相關負責人説,“如果特朗普再多幹兩年,我們在自主可控方面會做的更好”,引發了我對中國企業全球競爭力的思考。
去年三一重機生產了10萬台挖掘機,佔全球的1/6。而本世紀初,外資挖掘機佔中國市場的90%以上。
特朗普上任後,發生了中興通訊事件和華為事件,雖然都和工程機械不相干,但三一作為整機廠意識到,如果有一些關鍵零部件不能自主控制,將來萬一又買不到,整台挖掘機就動不了了。
過去,客户對挖掘機的核心零部件是不是國外品牌很在乎。因為花幾十萬買一台挖掘機,是身家性命,要靠它賺錢的。你可以説“中國零部件只是小毛病多一點,但我們售後服務快,很快就能修好”,但對客户來説,一停機就是很大損失,對產品穩定性的要求很苛刻,不會因為“愛國”就妥協。
中興、華為事件發生後,三一發誓“絕不成為第二個中興”,於是和供應商、代理商商量,加快自主控制的步伐。“如果我們的控制器不用國產芯片,國產廠商就永遠不會有接受度,連知道產品好不好、問題在哪裏的改進機會都沒有。萬一將來國外芯片不給用了,還是會停機。”
有的客户認可這個道理,也對特朗普的做法氣不過,願意選擇國產化方案。三一挖掘機控制器的芯片、程序、底層應用,現在國內供應商全都可以提供。同時也用一部分日本川崎的產品。
發動機目前還是日本五十鈴、三菱唱主角,但三一和濰柴、玉柴也在合作。“差距不大,只要有客户願意用,經過反饋很快就能改善。”在液壓閥方面,國內供應商的主油路加工能力不錯,類似毛細血管的小油路加工能力還不夠,成品率低。但未來是電控時代,靠軟件和智能化電控,這方面有換道機會,剛好也是中國企業擅長的地方。
如果特朗普能多幹兩年,中國會有更多行業走上這條路——骨幹企業追求自主可控、用户願意試用、國內供應商的產品和技術有更多機會被使用——各類市場主體結合攻關,形成有效反饋,推升創新能力。
中國的企業創新,正越走越寬,越挖越深,越攀越高,如同熱帶雨林般地自生長。這種力量一直存在,但因為特朗普,它極大地被激發出來,且義無反顧。

因路徑依賴而停頓
再來看看美國的情況。
“1998年我到耶魯留學,從紐約的Penn Station坐火車到紐黑文,70公里,1小時40分鐘。前年又去,同樣路程,花了1小時50分鐘。20多年晚了10分鐘。”
這是一位中國投資家在上海和我們分享的切身感受。
“就像燃油車和電動車,為什麼燃油車企業的轉型那麼慢?因為它有太多利益相關方,它的零部件供應商、分銷商數量比新興的電動車不知要多多少倍,這些CEO原來可能就是管供應商、分銷商的。既得利益千絲萬縷的聯繫和束縛,讓你就算看到未來,也寸步難行。”
關於美國基建,特朗普從2016年大選開始就抨擊太不像話,從計劃花5000億美元重塑,增加到10年內投資1萬億,再提高到1.5萬億美元,計劃投資額一直在漲。他曾説:“經濟發達的美國,很多基建設施卻很糟糕,看看中國的基建,中國鄉村老百姓大概也會感覺很幸福。”

問題看得很清楚,但直到特朗普卸任,基本也就是説説而已。
不是特朗普不想幹,是兩黨一直存在很大分歧。聯邦政府出錢,還是地方政府出錢?通過提高燃油税籌集資金行不行?《國家環境政策法》和《瀕危物種法》的約束下,如何讓大興土木可行?是投資路橋車站機場,還是提高社區抵禦氣候變化影響的能力、發展清潔能源?吵了幾年,基建仍無起色。
這是美國式的內卷和路徑依賴。
發達國家是發展中國家的榜樣,但當“發達”(developed)成為過去時,被過去的發達狀態鎖定,也就失去了自我改變的可能。而“發展中”(developing)國家,因為是進行時,不斷結合新的技術和機制變革,就可能在某些方面超越發達國家。
因沒有歷史包袱而超越
上海證券交易所開業前對交易方式的選擇,就是關於後發優勢的一個很好的例子。
曾參與過上海證券交易所籌建、擔任過上海證監局局長的張寧不久前出了一本《證券興起》,記錄了這段故事。
上交所籌建之初,到底用什麼方式做交易?討論了很久,共有四種:舊上海寫黑板的,肯定不行;紐約交易所的專櫃書面申報競價;日本的口頭唱報競價;還有一種是香港的,用電腦。
大家都確定不了,幸虧出現了一個人,是上海財經大學計算機系的老師,叫謝瑋,後來當過上交所副總和首席技術官。他説:“用電腦交易吧。”
張寧告訴謝瑋,股票交易有三個原則,第一價格優先,第二時間優先,第三大宗優先。幾個星期後,謝瑋寫出了軟件。
1990年12月,上交所一上來用的就是電腦自動撮合交易。
張寧寫道:“若干年以後我才知道我們是當時亞洲差不多最先進的。因為香港那個系統並不是真正的電腦交易,它是場內電腦報價系統。就是場外經紀人通過電話把交易的價格和需求報進來,由場內交易員把場外來電信息(如買賣什麼、多少股、價格等)輸進計算機,場內其他交易員在計算機裏看到後,有意向的再用場內電話打給這個交易員,討論買賣股數和價格。當時場內每個交易員面前都有兩部電話,分別通向場內和場外,兩個場內交易員通過電話討價還價成交後,就把成交的價格輸進計算機,然後再到大廳中央的話筒上報一下成交情況。
“而自動撮合系統則是所有的人下單,報給場內交易員,場內交易員輸進電腦,電腦根據價格優先、時間優先和大宗優先的原則,自動配對成交。”
1992年,上交所又實現了無紙化的清算、交收和託管,不用實物券清算交收過户,也是全世界最早的。
“據説,當年倫敦交易所曾花費2000萬英鎊想學我們的無紙化清算交收,派人來學習後,最後放棄,因為英國實行無紙化交易的話,那些搬券的,保管券的,辦過户手續的公司都要關門,既得利益者都不同意。我們的成功在於改革走在前面,也沒有歷史抱負。”張寧説。
有先進的交易系統並不等於有發達的證券市場。但這個案例説明,在中國,很多像謝瑋這樣的年輕人的新想法,能夠被接納和實施,這是一種共同的幸運。過去幾十年,大家總覺得出國留學才有更多機會,更能施展,現在,國外精英越來越多地回來,因為他們發現自己在中國的同學朋友有更多的創新可能。

因開放和利他而長青
文章到此,已是一個完整的邏輯。但我更希望表達的思考,是在下面。
在三一重機,我問:“既然三一可以把過去不會的、做不到的都做出來,是不是意味着,外企將來會被你們打得無路可走?”
他們回答:“當你有獨霸思想,想把一個行業吃幹榨淨時,就會出問題。”
什麼都自己做,不僅做主機還做核心零部件,成本肯定高於那些專注於零部件製造的企業,而且他們會像防賊一樣防你,怕你進入,你也不可能在每個地方都做到最好。自己做部件,部件部門有穩定訂單,缺少競爭壓力,也會生出惰性而退化。
所以最好的方法是分工,是生態,是共享,是大家都有飯吃。這樣更長久。
進一步延伸思考,當中國企業的競爭力真的越來越強,一定能通吃世界嗎?
不能。
因為全球市場是由一個個國家市場構成的,國境線就是市場邊界。如果別國需要你,信任你,那你的產品和服務就能在各國銷售。如果別國認為你的強大有不合理、不合規之處(如競爭非中性、勞工權益低),不那麼認可你,就要跟你談判,要求公平,甚至對你“雙反”(反傾銷、反補貼),甚至在極端情況下,不玩了,不再有貿易往來。
我沒有中國製造的優勢是建立在不公平競爭之上的意思,我想表達的是——即使中國企業再強大,性價比、效率以及給別國消費者創造的剩餘足夠高,別國也可能阻撓你的進入。甚至就是因為你太厲害了,太強了。
自我保護是一切國家的本能。而國界提供了保護的天然屏障。
從現在起,強大的中國企業需要認識到——你們最大的競爭對手可能不是國際同行,而是世界看待你們的眼光,以及看待中國的眼光。
所以我一直強調,中國企業一定要加強國際合規意識,遵循可持續發展和ESG原則,做對利益相關者負責的企業公民。
可愛比強大更重要,贏得尊重比市場傾銷更持久,競合意識比把對手都消滅的獨霸思想,能走得更遠。畢竟,世界不是由冷冰冰的數據構成的,是由各國的人的感受構成的。
我不止一次聽任正非講過,華為現在在國外競標,往往有意識把價格定的比諾基亞、愛立信貴。一是自己的產品有更高價值,二是不想把對手都搞垮。在電信這樣的行業,各國也不可能讓你壟斷,總有一個基本平衡。任正非説:“如果我們賣得便宜,可能會把別的一些廠商擠壓死了,所以我們堅決像蘋果一樣賣得貴。”
蘋果生態鏈的企業都跟着它賺錢,共榮,有積累可以多搞一點研發,對員工好一點,把產品做的精一點。蘋果的優良聲譽,這是一個重要原因。
再聯想到“一帶一路”,我也有了一些新認識。不少“帶路國家”經濟相對落後,中國給他們援助,有些到期債務也豁免了。我們自己還有諸多問題待解,有必要這麼大方嗎?中國有14億人,世界有76億人,世界比中國大幾倍,中國的資本和企業註定要走出去,如果所到之處都是荒漠之地,有何前途?現在幫別國發展,相當於前期的環境培育,是在幫自己的明天。
這才是生態的概念,長期的眼光。

“退一步海闊天空”
再回到重機這個行業。
全球公認的第一是美國卡特彼勒,市值1000多億美元。三一挖掘機的產量已超過卡特彼勒,但銷售額還有距離。之後是日本小松,也非常知名。
曾任小松社長的安崎曉寫過一本《聚變》(上海社會科學院出版社,2014)。他出生於1937年,代表小松在美國、中國都工作過,親歷了美日、歐日的貿易衝突,很有經驗和見地。
安崎曉説,現今中國以及中國的企業欣欣向榮,發展勁頭勢如破竹,特別是那些處於起步期和快速發展期的企業,較多地採用了“正面突破的企業發展模式”,這有其可行性和必然性。然而,企業一直這樣發展下去對企業自身和社會是不利的,會帶來不少副作用。特別是全球化使企業經營的環境更加複雜,要想清楚接下來的路要怎麼走。
安崎曉提出,日本式的“混合型經營模式”,融合了東西方文明之精華,是發展全球化事業的重要思維模式。“混合型經營模式”是指各種各樣經營要素的統一、融合,如東方和西方,硬件和軟件,機械和電氣,經營和信息,生物學、化學和工程學,公司內部和公司外部,男女老少等等。
他特別強調,在全球化背景下,企業發展應該走“王道”而非“霸道”。
安崎曉説,在美元升值時代,很多美國公司捨棄製造業,紛紛向IT、生物工程、服務行業等方向轉型。但身為行業龍頭老大的卡特彼勒仍死守美國的一部分生產基地,頂着連續三年赤字的巨大壓力,與奮力進攻的小松在美國市場上展開激戰。卡特彼勒的總經理高舉自由貿易旗幟,不肯藉助政策力量打擊虎視眈眈的小松,令安崎曉深懷敬佩。
從1970年開始,日元升值,很多日本企業在外匯變動的驚濤駭浪中苦苦掙扎,猶如一艘艘沒有海圖卻不得不摸索前行的船。小松也是其中的一艘。經過充分討論,安崎曉提出,停止將卡特彼勒視為競爭對手。理由是,就算小松保持目前的狀態,以同樣的戰略與卡特彼勒競爭,坐上世界第一的寶座,也必將招致美國政府和民間的大反擊。
“貿易摩擦時期歐美國家對日本曾設下各種圈套,在‘日本異質論’沸沸揚揚時對日本提出種種不合理要求,小松真正的競爭對手已經不是同行的卡特彼勒,而是世事的變遷,也可以説是時代潮流。重新認識與時代潮流間的競爭和與同行公司間的競爭,把握這兩者的不同之處,對公司的未來發展會更有好處。”
安崎曉的這種主張,在當時以“追趕、超越”之精神奮發圖強的小松內部,並不為多數人所理解,甚至被視為無法趕超卡特彼勒而放棄競爭的敗北主義。但安崎曉堅持認為自己是對的。
“倘若公司真成了世界第一,就等於失去了模仿的對象,那自然而然,前方的路就得完全靠自己摸索;而一個沒有打好地基、沒有清晰思路和強大實力的企業,是無法擔負起‘引領世界’這個重任的;就算公司瞬間成為了世界第一,也會因為企業經營管理能力不足和優秀人才的缺乏而走入瓶頸,以至於不能鞏固以‘追趕、超越’之精神獲取的地位,甚至誤入迷途。與其那樣,不如在此暫停一步,休養生息,壯大實力。”
安崎曉認定退一步海闊天空。他意識到,在當時的小松內部,成為世界第一的很多經營要素都還沒有成熟。事實上,還沒有成為世界第一的小松已經招來許多國外客户的不滿之聲了:“小松啊,注意一下你們的傲慢態度吧。”
日本和歐洲之間也有問題。20世紀90年代,日歐的貿易摩擦基本解決,但在企業控管方面,歐洲對日本企業心存疑慮。如日本企業無視財政赤字,扎進盲目競爭;沒有真正的股東大會;一味固守企業間互持股票的習慣;忽略股東資金回報率;經營者獨斷專行,認為只要能賺錢你還有啥説的,“老子天下第一”思想佔上風;上市公司的社會公眾形象意識薄弱。一句話,歐洲企業對日本企業的控管體制很不信任。
為解決這些問題,安崎曉在就任小松社長後着手改革公司董事會,增加外部董事,後來甚至超過半數的董事都是外部董事,讓董事會真正發揮決策功能,不打官腔,表達真實意見。同時,小松廣泛參加歐日企業間各種形式的交流活動,讓別人更多地瞭解自己,通過溝通化解歧見。
小松的這些做法,值得高歌猛進的中國企業借鑑和深思。
總結
最後總結一下這篇文章的主要觀點:
1、創新比“發達”更重要。創新是進行時,發達可能是過去時。中國企業的拼搏創新精神是無法從外部扼殺和磨滅的,只會讓他們愈挫愈奮。
2、國界的限制和世界的目光是中國企業將會面臨的真正屏障。光靠力量強大不一定能夠突破。中國企業不能只考慮行業競爭對手,更要關注外部環境的約束。建立生態意識、合規意識、利益相關者意識、共享共榮意識、王道意識,總之要把軟實力建設真正放到戰略地位。
3、中國企業走出去會面臨複雜的世事變化,在內功和糧草尚不豐厚的情況下,要避免貿然出擊,一味前衝,避免用“殺敵一千,自損八百”的速勝思維進行過度白熱化的正面交鋒。可以深挖洞廣積糧,把戰線拉長,把時間拉長,夯實基礎,強化內功,爭取不戰而屈人之兵,讓對手主動選擇退出。
4、開放、包容、融合、謙卑、利他應該是中國企業面對生態夥伴和國際市場的基本態度。中美競賽的本質是誰能帶給世界更大的正外部性,對人類文明福祉有更大貢獻,無論表現為產品與服務的創新成果,還是表現為對國際良序的貢獻,以及文化創造力。因為不知,所以知之,多自省自警,多看到問題和不足,對自己只有好處,更何況我們在很多方面還有不小的差距。
特朗普已去,拜登已來。無論誰,都是歷史舞台上的過客。
特朗普喋喋不休了幾年,有沒有讓美國再次偉大,讓中國停止前進?而中國的前進,靠的也不是口水,而是自強不息,繼續開放。
人間正道是滄桑。關鍵是把自己的能力做強,把自己的事情辦好,把自己的眼界做寬,把自己的心胸做大,把更多對社會和世界的責任放到心裏。
責任沉甸甸的,但可以讓我們不虛浮,不驕躁,創新求變,穩中求進,犯難致遠,普惠濟世。