秦朔：如果特朗普再多幹兩年 中國企業全球競爭力將如何？_風聞

來源：秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·

秦朔 | 文

因沒有退路而向前

這篇文章源於我到崑山的三一重機調研時，相關負責人説，“如果特朗普再多幹兩年，我們在自主可控方面會做的更好”，引發了我對中國企業全球競爭力的思考。

去年三一重機生產了10萬台挖掘機，佔全球的1/6。而本世紀初，外資挖掘機佔中國市場的90%以上。

特朗普上任後，發生了中興通訊事件和華為事件，雖然都和工程機械不相干，但三一作為整機廠意識到，如果有一些關鍵零部件不能自主控制，將來萬一又買不到，整台挖掘機就動不了了。

過去，客户對挖掘機的核心零部件是不是國外品牌很在乎。因為花幾十萬買一台挖掘機，是身家性命，要靠它賺錢的。你可以説“中國零部件只是小毛病多一點，但我們售後服務快，很快就能修好”，但對客户來説，一停機就是很大損失，對產品穩定性的要求很苛刻，不會因為“愛國”就妥協。

中興、華為事件發生後，三一發誓“絕不成為第二個中興”，於是和供應商、代理商商量，加快自主控制的步伐。“如果我們的控制器不用國產芯片，國產廠商就永遠不會有接受度，連知道產品好不好、問題在哪裏的改進機會都沒有。萬一將來國外芯片不給用了，還是會停機。”

有的客户認可這個道理，也對特朗普的做法氣不過，願意選擇國產化方案。三一挖掘機控制器的芯片、程序、底層應用，現在國內供應商全都可以提供。同時也用一部分日本川崎的產品。

發動機目前還是日本五十鈴、三菱唱主角，但三一和濰柴、玉柴也在合作。“差距不大，只要有客户願意用，經過反饋很快就能改善。”在液壓閥方面，國內供應商的主油路加工能力不錯，類似毛細血管的小油路加工能力還不夠，成品率低。但未來是電控時代，靠軟件和智能化電控，這方面有換道機會，剛好也是中國企業擅長的地方。

如果特朗普能多幹兩年，中國會有更多行業走上這條路——骨幹企業追求自主可控、用户願意試用、國內供應商的產品和技術有更多機會被使用——各類市場主體結合攻關，形成有效反饋，推升創新能力。

中國的企業創新，正越走越寬，越挖越深，越攀越高，如同熱帶雨林般地自生長。這種力量一直存在，但因為特朗普，它極大地被激發出來，且義無反顧。

因路徑依賴而停頓

再來看看美國的情況。

“1998年我到耶魯留學，從紐約的Penn Station坐火車到紐黑文，70公里，1小時40分鐘。前年又去，同樣路程，花了1小時50分鐘。20多年晚了10分鐘。”

這是一位中國投資家在上海和我們分享的切身感受。

“就像燃油車和電動車，為什麼燃油車企業的轉型那麼慢？因為它有太多利益相關方，它的零部件供應商、分銷商數量比新興的電動車不知要多多少倍，這些CEO原來可能就是管供應商、分銷商的。既得利益千絲萬縷的聯繫和束縛，讓你就算看到未來，也寸步難行。”

關於美國基建，特朗普從2016年大選開始就抨擊太不像話，從計劃花5000億美元重塑，增加到10年內投資1萬億，再提高到1.5萬億美元，計劃投資額一直在漲。他曾説：“經濟發達的美國，很多基建設施卻很糟糕，看看中國的基建，中國鄉村老百姓大概也會感覺很幸福。”

問題看得很清楚，但直到特朗普卸任，基本也就是説説而已。

不是特朗普不想幹，是兩黨一直存在很大分歧。聯邦政府出錢，還是地方政府出錢？通過提高燃油税籌集資金行不行？《國家環境政策法》和《瀕危物種法》的約束下，如何讓大興土木可行？是投資路橋車站機場，還是提高社區抵禦氣候變化影響的能力、發展清潔能源？吵了幾年，基建仍無起色。

這是美國式的內卷和路徑依賴。

發達國家是發展中國家的榜樣，但當“發達”（developed）成為過去時，被過去的發達狀態鎖定，也就失去了自我改變的可能。而“發展中”（developing）國家，因為是進行時，不斷結合新的技術和機制變革，就可能在某些方面超越發達國家。

因沒有歷史包袱而超越

上海證券交易所開業前對交易方式的選擇，就是關於後發優勢的一個很好的例子。

曾參與過上海證券交易所籌建、擔任過上海證監局局長的張寧不久前出了一本《證券興起》，記錄了這段故事。

上交所籌建之初，到底用什麼方式做交易？討論了很久，共有四種：舊上海寫黑板的，肯定不行；紐約交易所的專櫃書面申報競價；日本的口頭唱報競價；還有一種是香港的，用電腦。

大家都確定不了，幸虧出現了一個人，是上海財經大學計算機系的老師，叫謝瑋，後來當過上交所副總和首席技術官。他説：“用電腦交易吧。”

張寧告訴謝瑋，股票交易有三個原則，第一價格優先，第二時間優先，第三大宗優先。幾個星期後，謝瑋寫出了軟件。

1990年12月，上交所一上來用的就是電腦自動撮合交易。

張寧寫道：“若干年以後我才知道我們是當時亞洲差不多最先進的。因為香港那個系統並不是真正的電腦交易，它是場內電腦報價系統。就是場外經紀人通過電話把交易的價格和需求報進來，由場內交易員把場外來電信息（如買賣什麼、多少股、價格等）輸進計算機，場內其他交易員在計算機裏看到後，有意向的再用場內電話打給這個交易員，討論買賣股數和價格。當時場內每個交易員面前都有兩部電話，分別通向場內和場外，兩個場內交易員通過電話討價還價成交後，就把成交的價格輸進計算機，然後再到大廳中央的話筒上報一下成交情況。

“而自動撮合系統則是所有的人下單，報給場內交易員，場內交易員輸進電腦，電腦根據價格優先、時間優先和大宗優先的原則，自動配對成交。”

1992年，上交所又實現了無紙化的清算、交收和託管，不用實物券清算交收過户，也是全世界最早的。

“據説，當年倫敦交易所曾花費2000萬英鎊想學我們的無紙化清算交收，派人來學習後，最後放棄，因為英國實行無紙化交易的話，那些搬券的，保管券的，辦過户手續的公司都要關門，既得利益者都不同意。我們的成功在於改革走在前面，也沒有歷史抱負。”張寧説。

有先進的交易系統並不等於有發達的證券市場。但這個案例説明，在中國，很多像謝瑋這樣的年輕人的新想法，能夠被接納和實施，這是一種共同的幸運。過去幾十年，大家總覺得出國留學才有更多機會，更能施展，現在，國外精英越來越多地回來，因為他們發現自己在中國的同學朋友有更多的創新可能。

因開放和利他而長青

文章到此，已是一個完整的邏輯。但我更希望表達的思考，是在下面。

​在三一重機，我問：“既然三一可以把過去不會的、做不到的都做出來，是不是意味着，外企將來會被你們打得無路可走？”

他們回答：“當你有獨霸思想，想把一個行業吃幹榨淨時，就會出問題。”

什麼都自己做，不僅做主機還做核心零部件，成本肯定高於那些專注於零部件製造的企業，而且他們會像防賊一樣防你，怕你進入，你也不可能在每個地方都做到最好。自己做部件，部件部門有穩定訂單，缺少競爭壓力，也會生出惰性而退化。

所以最好的方法是分工，是生態，是共享，是大家都有飯吃。這樣更長久。

進一步延伸思考，當中國企業的競爭力真的越來越強，一定能通吃世界嗎？

不能。

因為全球市場是由一個個國家市場構成的，國境線就是市場邊界。如果別國需要你，信任你，那你的產品和服務就能在各國銷售。如果別國認為你的強大有不合理、不合規之處（如競爭非中性、勞工權益低），不那麼認可你，就要跟你談判，要求公平，甚至對你“雙反”（反傾銷、反補貼），甚至在極端情況下，不玩了，不再有貿易往來。

我沒有中國製造的優勢是建立在不公平競爭之上的意思，我想表達的是——即使中國企業再強大，性價比、效率以及給別國消費者創造的剩餘足夠高，別國也可能阻撓你的進入。甚至就是因為你太厲害了，太強了。

自我保護是一切國家的本能。而國界提供了保護的天然屏障。

從現在起，強大的中國企業需要認識到——你們最大的競爭對手可能不是國際同行，而是世界看待你們的眼光，以及看待中國的眼光。

所以我一直強調，中國企業一定要加強國際合規意識，遵循可持續發展和ESG原則，做對利益相關者負責的企業公民。

可愛比強大更重要，贏得尊重比市場傾銷更持久，競合意識比把對手都消滅的獨霸思想，能走得更遠。畢竟，世界不是由冷冰冰的數據構成的，是由各國的人的感受構成的。

我不止一次聽任正非講過，華為現在在國外競標，往往有意識把價格定的比諾基亞、愛立信貴。一是自己的產品有更高價值，二是不想把對手都搞垮。在電信這樣的行業，各國也不可能讓你壟斷，總有一個基本平衡。任正非説：“如果我們賣得便宜，可能會把別的一些廠商擠壓死了，所以我們堅決像蘋果一樣賣得貴。”

蘋果生態鏈的企業都跟着它賺錢，共榮，有積累可以多搞一點研發，對員工好一點，把產品做的精一點。蘋果的優良聲譽，這是一個重要原因。

再聯想到“一帶一路”，我也有了一些新認識。不少“帶路國家”經濟相對落後，中國給他們援助，有些到期債務也豁免了。我們自己還有諸多問題待解，有必要這麼大方嗎？中國有14億人，世界有76億人，世界比中國大幾倍，中國的資本和企業註定要走出去，如果所到之處都是荒漠之地，有何前途？現在幫別國發展，相當於前期的環境培育，是在幫自己的明天。

這才是生態的概念，長期的眼光。

“退一步海闊天空”

再回到重機這個行業。

全球公認的第一是美國卡特彼勒，市值1000多億美元。三一挖掘機的產量已超過卡特彼勒，但銷售額還有距離。之後是日本小松，也非常知名。

曾任小松社長的安崎曉寫過一本《聚變》（上海社會科學院出版社，2014）。他出生於1937年，代表小松在美國、中國都工作過，親歷了美日、歐日的貿易衝突，很有經驗和見地。

安崎曉説，現今中國以及中國的企業欣欣向榮，發展勁頭勢如破竹，特別是那些處於起步期和快速發展期的企業，較多地採用了“正面突破的企業發展模式”，這有其可行性和必然性。然而，企業一直這樣發展下去對企業自身和社會是不利的，會帶來不少副作用。特別是全球化使企業經營的環境更加複雜，要想清楚接下來的路要怎麼走。

安崎曉提出，日本式的“混合型經營模式”，融合了東西方文明之精華，是發展全球化事業的重要思維模式。“混合型經營模式”是指各種各樣經營要素的統一、融合，如東方和西方，硬件和軟件，機械和電氣，經營和信息，生物學、化學和工程學，公司內部和公司外部，男女老少等等。

他特別強調，在全球化背景下，企業發展應該走“王道”而非“霸道”。

安崎曉説，在美元升值時代，很多美國公司捨棄製造業，紛紛向IT、生物工程、服務行業等方向轉型。但身為行業龍頭老大的卡特彼勒仍死守美國的一部分生產基地，頂着連續三年赤字的巨大壓力，與奮力進攻的小松在美國市場上展開激戰。卡特彼勒的總經理高舉自由貿易旗幟，不肯藉助政策力量打擊虎視眈眈的小松，令安崎曉深懷敬佩。

從1970年開始，日元升值，很多日本企業在外匯變動的驚濤駭浪中苦苦掙扎，猶如一艘艘沒有海圖卻不得不摸索前行的船。小松也是其中的一艘。經過充分討論，安崎曉提出，停止將卡特彼勒視為競爭對手。理由是，就算小松保持目前的狀態，以同樣的戰略與卡特彼勒競爭，坐上世界第一的寶座，也必將招致美國政府和民間的大反擊。

“貿易摩擦時期歐美國家對日本曾設下各種圈套，在‘日本異質論’沸沸揚揚時對日本提出種種不合理要求，小松真正的競爭對手已經不是同行的卡特彼勒，而是世事的變遷，也可以説是時代潮流。重新認識與時代潮流間的競爭和與同行公司間的競爭，把握這兩者的不同之處，對公司的未來發展會更有好處。”

安崎曉的這種主張，在當時以“追趕、超越”之精神奮發圖強的小松內部，並不為多數人所理解，甚至被視為無法趕超卡特彼勒而放棄競爭的敗北主義。但安崎曉堅持認為自己是對的。

“倘若公司真成了世界第一，就等於失去了模仿的對象，那自然而然，前方的路就得完全靠自己摸索；而一個沒有打好地基、沒有清晰思路和強大實力的企業，是無法擔負起‘引領世界’這個重任的；就算公司瞬間成為了世界第一，也會因為企業經營管理能力不足和優秀人才的缺乏而走入瓶頸，以至於不能鞏固以‘追趕、超越’之精神獲取的地位，甚至誤入迷途。與其那樣，不如在此暫停一步，休養生息，壯大實力。”

安崎曉認定退一步海闊天空。他意識到，在當時的小松內部，成為世界第一的很多經營要素都還沒有成熟。事實上，還沒有成為世界第一的小松已經招來許多國外客户的不滿之聲了：“小松啊，注意一下你們的傲慢態度吧。”

日本和歐洲之間也有問題。20世紀90年代，日歐的貿易摩擦基本解決，但在企業控管方面，歐洲對日本企業心存疑慮。如日本企業無視財政赤字，扎進盲目競爭；沒有真正的股東大會；一味固守企業間互持股票的習慣；忽略股東資金回報率；經營者獨斷專行，認為只要能賺錢你還有啥説的，“老子天下第一”思想佔上風；上市公司的社會公眾形象意識薄弱。一句話，歐洲企業對日本企業的控管體制很不信任。

為解決這些問題，安崎曉在就任小松社長後着手改革公司董事會，增加外部董事，後來甚至超過半數的董事都是外部董事，讓董事會真正發揮決策功能，不打官腔，表達真實意見。同時，小松廣泛參加歐日企業間各種形式的交流活動，讓別人更多地瞭解自己，通過溝通化解歧見。

小松的這些做法，值得高歌猛進的中國企業借鑑和深思。

總結

最後總結一下這篇文章的主要觀點：

1、創新比“發達”更重要。創新是進行時，發達可能是過去時。中國企業的拼搏創新精神是無法從外部扼殺和磨滅的，只會讓他們愈挫愈奮。

2、國界的限制和世界的目光是中國企業將會面臨的真正屏障。光靠力量強大不一定能夠突破。中國企業不能只考慮行業競爭對手，更要關注外部環境的約束。建立生態意識、合規意識、利益相關者意識、共享共榮意識、王道意識，總之要把軟實力建設真正放到戰略地位。

3、中國企業走出去會面臨複雜的世事變化，在內功和糧草尚不豐厚的情況下，要避免貿然出擊，一味前衝，避免用“殺敵一千，自損八百”的速勝思維進行過度白熱化的正面交鋒。可以深挖洞廣積糧，把戰線拉長，把時間拉長，夯實基礎，強化內功，爭取不戰而屈人之兵，讓對手主動選擇退出。

4、開放、包容、融合、謙卑、利他應該是中國企業面對生態夥伴和國際市場的基本態度。中美競賽的本質是誰能帶給世界更大的正外部性，對人類文明福祉有更大貢獻，無論表現為產品與服務的創新成果，還是表現為對國際良序的貢獻，以及文化創造力。因為不知，所以知之，多自省自警，多看到問題和不足，對自己只有好處，更何況我們在很多方面還有不小的差距。

特朗普已去，拜登已來。無論誰，都是歷史舞台上的過客。

特朗普喋喋不休了幾年，有沒有讓美國再次偉大，讓中國停止前進？而中國的前進，靠的也不是口水，而是自強不息，繼續開放。

人間正道是滄桑。關鍵是把自己的能力做強，把自己的事情辦好，把自己的眼界做寬，把自己的心胸做大，把更多對社會和世界的責任放到心裏。

責任沉甸甸的，但可以讓我們不虛浮，不驕躁，創新求變，穩中求進，犯難致遠，普惠濟世。