快手駛向深海_風聞

快手這就開始接受申購了。

據彭博社今早報道，申購將從美國時間週一開始，截至到本週五（1月29日），而正式上市的日子則定在了2月5日。

另外據香港信報報道，快手在香港公開發售部分比例僅2.5%，上市估值將介於556億至609億美元（約4337億至4750億港元），略高於嗶哩嗶哩，略低於京東健康。

前者是它的來處，後者是它的歸途。

來自內容，去往電商。

01 癮 

普林斯頓心理學博士亞當·阿爾特曾出版過一本暢銷書——《欲罷不能》。

副標題是“刷屏時代如何擺脱行為上癮”。

內容是很反動的。

引用了各種諸如“喬布斯不準孩子用iPad”，“遊戲設計師不敢碰《魔獸世界》”、“心理學家認為年輕一代的大腦被社交媒體重塑了”之類的可怕例子。

充斥着恨不得迴歸石器時代的白左情懷。

但拋開其“恐嚇式”的寫作手法，關於上癮機制的心理研究，這位學者還是提供了許多成體系的理論框架。

在他看來，行為上癮的構成要素有六項：

無法抵擋、無法預知的積極反饋；

誘人的目標；

漸進改善的感覺；

強大的社會聯繫；

需要解決卻暫未解決的緊張感；

越來越難的任務。

不難看出，這一套六要素是從電子遊戲中反推出來的。

無法預知的遊戲走向，制霸全服的誘人目標，升級帶來的漸進改善，網遊的社交體系或排行榜刺激，一個等着去挑戰的boss，越來越強大的boss。

而短視頻這一模式，除了“越來越難的任務”有些牽強之外，其餘的五要素，基本上都可以找到對應的解釋。

更厲害的是，短視頻用户完成這五要素，所需要付出的動作成本和精力成本，相比遊戲要低了不止一個門檻——“刷”就對了，其餘的，統統交給算法。

基於這樣的上癮機制，短視頻迅速捲入了絕大多數市場用户。

根據 QuestMobile，截止2020年9月，短視頻用户規模達8.6億，短視頻活躍用户滲透率75%，成為僅次於即時通信、和在線視頻平齊的第二大網絡應用。

其中，截至2020年11月30日，快手應用的平均月活達到了4.81億，而抖音的月活數是快手的1.2倍，兩極格局明顯。

02 質變 

自2013年轉型為短視頻社區後，快手已經經歷了三次重大轉型。

2013~2015年之間，快手是一頭潛藏於水下的幼鯊。

這個時期的快手是沒有競對的，而它自己，攜帶着“下沉市場”、“移動化”、“短視頻”這三大利器飛速成長。

基於一個美好的夢，快手沒有搞中心化，而是追求緩慢的，長尾式的流量普惠增長。

也可以説自己放棄了先發開局優勢，削弱了規模效應。

2016年~2018年，抖音的出現打醒了快手。

後者以中心化道路迅速帶出了規模效應，短時間內迅速跑出了有影響力的行業標杆。

受到外界壓力之後的快手，開始整改最明顯的一個問題，着手針對一系列不堪入目的原始“土low”視頻進行整頓。

時至今日，這一現象早已不再是快手的主要矛盾，再用“土low”來抨擊快手的媒體分析，可以説是過於懶惰了。

2018年~2019年，感覺到下沉市場的增長邊界出現之後，快手試圖向“五環內”市場進攻，投資知乎、扶持創作者和MCN機構。

該階段最後時期，宿華甚至提出了“不再佛系”的口號，定下來3億DAU的目標，並於該年獨家冠名了春晚紅包活動，內部稱“K3戰役”。

聯合創始人程一笑曾總結K3戰役:“我對結果不滿意，但是對達成結果的過程很滿意。”

如今，根據其最新修訂的招股書顯示，截至2020年11月，快手日活為2.63億。

結果來看，可以理解為“K3戰役”已經失敗。

2020年，快手的關鍵一年。

關鍵到什麼程度呢？可以説這一年裏快手所經歷的質變，甚至大於過去六七年的總和。

關於市場格局，快手經過了最大的努力，然後看清了。

儘管我們已經並日後會繼續採取多種手段，但我們無法保證我們平台用户的參與度將持續。此外，市場競爭加劇加上我們的行業趨向成熟，我們用户羣的增長速度可能會減慢。

——快手招股書修訂版（2021年1月24日）

在企業管理上，快手經歷了最大的一次內部質疑。

前50號員工在內網開火，撰文《談談我司的病》，列出了“信息不透明”、“公司上下人心浮動”、“喜歡空降管理者”、“兩位老闆暗中較勁”、“部門派系林立”等大量問題。

我們的員工真的太難了，越愛這個公司越難，不如佛系吧別愛了，拿一分錢做一分事，事情好壞與我何干呢，不投入感情就不會被傷害。

——朱藍天（2020年6月24日）

重大沖擊後，快手終於出現了實質性調整。

前者，意味着快手變得現實，不再盲目追求競爭，而是把資源和注意力集中向內，其結果就是今年做了兩件大事：從私域流量轉向公域流量，打壓“超頭部達人”。

具體手段包括：徹底改造了“磁力聚星”和“快手粉條”這兩個內部流量分配工具，新推了電商專用的買量工具“小店通”，完善了分銷平台“好物聯盟”等。

通過一系列舉措，快手在電商和廣告這兩個商業變現的維度上，進行了權力的收回。

不再做夢，認真開始搞錢。

而後者，則意味着企業正在經歷着每一個大公司的必經之路：從小、靈活、家文化的創業者集合體，向着大、規範、冰冷職業的大企業進化。

眼下，快手有兩萬員工，進化中的問題現在不及時處理，以後恐怕會更是要命。

這種事，暴露得越早，越徹底越好。

03 價 值 觀 

這些短視頻企業，到底是怎麼成功的？

快手會説：“我們有‘普惠’價值觀，我們在算法上搞了流量分配的去中心化，在這裏注意力像陽光一樣，灑向每一個普通人。”

抖音沒法這麼説，因此就是：“記錄美好生活。”

這麼些年，兩家企業互相鬥爭，確立“敵我”之間的最大身份認知，就是從這一價值觀的區別中得到身份認同的。

我們説，一個虛擬的社區產品，本身就是一場關於人性的社會實驗。

快手搞去中心化，玩私域流量，讓粉絲的價值變得極高，其本質就是搞生產資料私有制，那結果就是“強者恆強”。

論初衷，快手比抖音不知道高到哪裏去了，但始料未及的是，最終卻形成了頭部家族佔據大部分流量的局面。

如今，快手通過一系列手段開始收回流量權力，其本質就是在修正此前的路線錯誤。

兩極對峙中，有一方忍不住開始向另一方學習，歷史上這種事起碼發生過兩回。

1985年，戈爾巴喬夫接任蘇共中央總書記後搞了個“改革與新思維”，想修正“計劃經濟”的錯誤。

具體方法上，又是思想多元化、又是多黨制，又是徹底否定社會主義公有制，全面向自己的對手美國學習。

隨後，東歐的社會主義陣營，瞬間就出現了巨大的身份認知障礙。

老大哥在思想信仰上的背棄、路線道路上的背離和政治上的背叛，使得每一個聯合體乃至國民都開始對自己過往多年的堅持產生懷疑，我跟着你混了這麼久，現在你告訴我你錯了，對面是對的？

那麼，結果非常明顯，蘇聯轟然倒地。

另一個例子，那就是取市場經濟的精華，但不説話。

你懂我説的是誰。

該向誰學習，歷史寫得很清楚。

如是看來，在未來的這幾年裏，所謂快手的“普惠”信仰，恐怕還是不要再提的好。

04 資本深海 

再問一次：這些短視頻企業，到底是怎麼成功的？

拋開那些形而上的價值包裝，答案就在一開始討論的內容裏：上癮機制。

一款遊戲讓人上癮，氪金就水到渠成。

而短視頻供給端高度分散的特徵，使得直接氪金變得困難，因此，短視頻平台無法單純依靠內容本身，形成健康的商業模式。

一個正常的，可持續的消費過程，有着以下三個環節鏈路。

消費前：人性需求存在→產品展示→消費衝動喚醒；

消費中：消費過程滿足；

消費後：消費價值認可→隨着時間的推移冷卻，消費的邊際效應提升→二次消費。

整個鏈路中，哪怕只有一個環節出現了問題，那麼整個商業模式就無法走通。

比如小鎮上的“超高檔餐廳”。

對絕大多數消費人羣來説，這個地方，想吃，吃得也很爽，但吃完後大家都覺得不值這麼高的價錢，沒有完成“消費價值的認可”，那麼以後就不會再出現二次消費。

短視頻作為內容，也同樣有這個問題。

想看，也看得很爽，但大眾心知肚明，這個事情不值得我花一分錢。

試想，有一天短視頻平台內部商量好，大家統一搞一個點卡模式。

10塊錢刷一個小時，刷完了繼續充錢，恐怕絕大多數用户都會選擇直接卸載。

説真的，十幾秒，能承載什麼內容？

橋段，金句，顏值，段子。

這固然是一種新的內容形式。

但怒刷三小時後，什麼都回想不起來的空虛心情，你我都心知肚明。

速朽內容，是絕對撐不起商業化的。

更值得深思的是，如果短視頻平台的唯一價值就是刺激大眾分泌多巴胺的話，那麼其本身存在的合理性，恐怕也要打上一個問號。

照《欲罷不能》的作者亞當阿爾特那意思，各位科技大佬都應該去死一死才對。

因此，無論是基於現實意義還是社會意義，如何將流量轉化為真正的盈利，如何在內容之外摸索出更多的商業模式，是每一個短視頻平台都必須思考的元命題。

2020年，是短視頻商業化摸索的元年。

互聯網企業在“流量變現”這一命題上，早已有了極為成熟的三大路徑：

廣告（B）、電商（A）、遊戲（T）。

除此之外，直播和金融則是另外兩個相對窄一些的偏門。

對一家企業來説，上市就是它的“成人禮”。

成人的好處就是擁有更多的財富，壞處則是，必須對財富負責。

在上市之前，快手和抖音之間的戰爭主要還是用户規模，是出海，是商業故事，是各自想象力的天花板。

但上市之後（字節跳動亦有傳聞將在2021年推動抖音業務的獨立上市），在資本的注視下，它們必須變得更加腳踏實地，用盈利，現金流以及肉眼可見的成長性來證明自己。

這也意味着長達五年之久的短視頻之爭，進入了全新的第二階段。

儘管，在昨天的招股書修訂版中，快手依然任性地表示着：“虧損擴大至94億元，未來將在銷售及營銷開支以及生態系統上持續增加投入，無法保證在不久的將來會盈利。”

但發上兩次財報後，資本市場自會教育它該如何長大。