OMO的第3種解題思路:打通內外循環,實現雙效提升!_風聞
桃李财经-桃李财经官方账号-2021-01-29 11:05

導語:疫情是一隻黑天鵝,目前來看,未來1-3年大環境都是未知的,Online和Offline進一步融合是大勢所趨。
在過去一年的野蠻生長中,OMO的擁躉者們開始了“線上轉線下、線下轉線上”的互相“試探”。
比如,線上教育企業如編程貓,加速線下佈局,開啓“百城千店”計劃;而以前主攻線下的教育企業,如新東方、精鋭等也開始加速在線融合。
除了常見的這兩種,還有一派非常特殊,他們不僅僅是線上線下打通,更將OMO思想融入到業務的每一個環節中,實現教學效果和商業效能的雙提升,打通了企業的“內循環”和“外循環”。
各家平台都有自己的實幹和理解。本文以瑞思教育為例,系統梳理下其對OMO的全面佈局,希望給更多教育從業者參考。
桃李財經「OMO」系列第03篇。
文/ 寰寰 & 花哥
出品/ 桃李財經
01
OMO之應變:教育公司也要有互聯網速度
雷軍説過,唯快不破
疫情期間,教育行業的痛點被無限放大。
在需求端,家長需要在孩子的學習效果、學習場景以及學習成本之間,達到一個平衡點,純粹的在線和線下都有各自的問題。
更重要的痛點在供給端。
線下課堂運營成本非常高,一線城市大商場裏的教育機構扣除房租和員工成本,只能做到盈虧平衡;規模發展很困難,門店輻射範圍小,營收增長困難。
加上提了好多年的教育數字化,一直沒有實質的突破進展,一般重校區的線下機構,欠缺的正是收集數據、分析數據、用數據指引營銷+運營的能力,所以OMO剛好帶來了一劑良藥。
目前,多家機構都表示,自己的OMO確實取得了突破性進展。
例如新東方,作為圈內最大的“OMO真香定律”支持者,新東方通過自主開發的平台系統,平穩地把校區中的線下課程轉移到了線上的小班直播,更重要的是用一年的時間走完了五年的數字化路程,俞老師睡覺都笑開了花。
而精鋭教育,迅速對原有的技術平台上對教學系統進行升級,做到了同等校區的收益增強,同等收益的成本降低,真正成為一個“降本增效”的利器。
還有一家公司反應也很快,瑞思教育。
春節期間,公司組建“鳳凰小組”20天攻堅,用時短短4周率先推出跨年齡段的多種在線課程產品,第一時間實現孩子們“復課自由”。在孩子們還沒放完寒假回過神兒來之前,就把原有的Rise+平台優化升級,搭建出了自主研發的直播教學系統,實現了全國瑞思學員的全面線上復課。
站在疫情這個大背景下,其實最考驗的不是產品技術能力,而是企業對危機的反應速度,團隊的應變能力。
疫情突發之後,瑞思教育按階段、分批次制定了清晰的轉型路徑,快速實現集團業務全面線上化,包括教學線上化、運營線上化、培訓線上化、辦工線上化。

教學線上化:瑞思利用17天時間將Rise+對外開放成一對多的小班課在線授課平台,使學員順利實現線上復課。
運營線上化:升級COS系統,集成銷售轉化、排班排課等多項環節,打通各端鏈路,提高運營能效。
培訓線上化:在線教學對老師們提出了新的要求,瑞思通過e-Learning平台將教師培訓線上化,實現教師雙線作戰能力的提升。
辦公線上化:瑞思上下很快就在釘釘平台上開展全員線上辦公,全面提升效率。
讓我們把時鐘倒撥回一年前,面對同樣的未知不確定性。
你能不能迅速地做出判斷,這是一個長週期的災難;你能不能勇敢地做出決策,把CTO和全體工程師激活,從今天開始你們成為這家教育公司的主角,快馬加鞭把系統運轉起來;你能不能做出一個長遠規劃,適時調整戰略目標,在時局變化中趁勢而為。
我們可以看到無論是新東方,還是精鋭,還是瑞思等等,都打破了“船大難調頭”的定論,成為疫情下的逆襲者,轉危為安,轉危為機。
他們的共性是:反應足夠快,佈局足夠穩,在危機之前調頭,在危機之中進化。
反觀那些倒下去的品牌,令人唏噓,市場是公平的,留給每一個企業都有三個月的窗口期。
雷軍説過,唯快不破。
從2020年開始,教育公司也要有互聯網的速度,Offline也要有Online的思維了。
02
OMO之價值:打通內循環與外循環
教學效果,商業效能
OMO並不是個新概念,這幾年教育行業一直有人在提。
中國有30多萬家教培機構,每家企業都有自己的基因、自己的特質、自己的階段、自己的財務現狀、自己的管理風格、自己的地域、自己的賽道、自己的客户羣……
所以,不同機構對於OMO的理解不一樣,這很正常,關鍵是要對自身體系有所突破和提高。
經過一年多的探索實幹,瑞思對於OMO模式的理解比較完整,他們認為,OMO不能只是對交付閉環的升級,而應該將這種思想融入到整個體系中,以實現教學效果和商業效率的雙提升,打通公司的“內循環”和“外循環”。
最好的證明就是財報,2020 Q2季度,瑞思完成89%的線上總復課率;到了2020 Q3季度,瑞思在第三季度實現了3.20億元的總營收,環比增長94%,總體已恢復至疫情前的正常水平,完美實現財報V型反轉,走出了微笑曲線。
如何做到「教學效果」和「商業效率」的雙效提升,桃李財經的拆解如下。
I 教學效果的提升:在代碼裏實現三管齊下
據媒體報道,五年前,瑞思教育就開始了線上佈局的探索。
在早期的時候,瑞思的Online、Offline兩邊各成一派,這個階段線上課跟線下課是各自獨立的。
之後進入互相輔助階段,2019年做了線上家輔系統Rise+,給學生更多的是資源和課後複習素材,是線上輔助線下方式。
在經過了技術攻堅階段,疫情相對穩定後,瑞思就意識到,真正的OMO時代即將到來,線上線下必須融合到一個平台,而不是臨時過渡的應急方案。
技術是基礎設施,教師教學是保證,教學質量才是目的。
對於一家在素質教育領域奮戰十幾年的教育公司來説,瑞思對教育產業有自己的理解,無論線上線下,必須要實現課程研發、師資培訓、教學管理的三管齊下。
所以,瑞思開始不斷地將三者融入到產品技術邏輯中,目前三個環節,均已實現模塊化、可視化、數字化。
a. 多款與線下充分銜接的在線課程
2020年,瑞思推出了適合各年齡段的多款在線課程產品,其中包括中外教精品在線小班課、《瑞思大師課-功夫熊貓》系列體驗課等。如今,瑞思根據不同年齡孩子的認知需求和情感發展特點,為不同學習階段的孩子提供了不同的線上線下學習方案。寒假期間,學員不僅可以在線上完成課程學習,還可以與線下課程做好充分銜接,通過OMO排課系統的合理課程安排,達成更優學習效果。
b. 保障雙線作戰能力的教師培訓體系
在教師培訓方面,OMO轉型後的瑞思做到了培訓實時上新,保障教師團隊具備線上線下雙線教學能力。
對於教師管理,瑞思認為線上機構多是中央式的,線下機構更多是區域式,OMO的重點價值是如何做到既結合線上中央式,又結合線下分區域自主管理式。因此,瑞思獨創四縱四列教質管理體系,從縱座標軸的培訓學習、課前、巡課、課後反思整個教學流程,到橫座標軸的教師、校區、分公司、總部的區域特徵,進行個性化、立體化的體系管理。此外,瑞思還設置了嚴格的教學管理標準以及教學質量多層級考核。
c. 教學管理服務全面優化升級
在教學管理方面,瑞思進一步搭建了思維能力專項評測題庫與測評系統,並在AI巡課和AI備課方面做出了創新和提升,將進一步增強對OMO教學質量的把控。
基於家長對線上課程效果的關注,瑞思十分重視課後家輔工作的開展。在課下,瑞思安排了各種各樣家輔工作和溝通環節,讓家長更加直觀地看到孩子在線上學習的效果;基於企業全流程的數字化管理,瑞思也通過數據對教學效果全面追蹤,為每個孩子都提供個性化測評報告,以孩子的學習與成長為本提供綜合評價。
II 商業效能的提升:各個環節的降本增效
瑞思認為,在OMO模式的支持下,確實能夠實現更靈活的教學交付,但教育是一個複雜的商業模式,教學只是其中一個環節,平台、運營、服務共同決定教育企業的發展,推動行業的變革。
基於OMO的聯動思想,推進整個平台的數字化升級,帶動整個系統的精細化運營,才是教育企業本質的進化。2020年,疫情助推之下的加速升級,也給瑞思帶來了很多“情理之中、意料之外”的收穫。
線下奮戰十餘年,覆蓋全國近500家校區,瑞思已經積累了深厚的線下網絡,框架運作早已達到了一個相對穩定程度,進入精細化運營狀態。
但疫情期間OMO模式的組合應用,推動瑞思的線下教室利用率、教師留存率、用户線上線下流轉率的提高,為瑞思的成本控制舉措帶來了新的升級思路。
第一季度財報顯示瑞思管理費用減少了35%以上,疫情期間中心門店租金費用減少了近25%,使運營成本有效降低。
另外,藉助OMO帶來的全系統進化,天網地網的“雙網建設”,地面招生與線上招生同步進行,似乎也推動瑞思在獲客方面找到了新的優惠“組合套餐”。
區別於純在線教育企業的“燒錢營銷”獲客手段,瑞思規模化的地面網絡是許多在線教育機構難以企及的獲客來源。
結合線下積累的十餘年招生獲客經驗,瑞思在OMO轉型的過程中嘗試了很多全新、豐富的渠道,其中包括對社羣運營、影視IP營銷、異業合作、直播帶貨、短視頻宣傳等新方式的探索。從獲客到轉介紹、續費增購、擴科內部轉化,瑞思真正打造了線上線下融合的全新流程運營模式。
兩者的交叉也會帶來一個融合:線上招生一部分會轉到線下,線下有一部分會復購線上課程,進一步降低了獲客成本。
從獲客到沉澱、從續費到復購,這才是OMO模式為商業模式帶來的有形價值。
桃李財經總結:
OMO模式的魅力在於,它從來都不是一個對抗突發事件的標準化的解決方案,而是一個對於教育行業痛點的解題思路。
瑞思的解題思路,從疫情自救出發,再到將教學理念融入到產品技術中,再到驅動整個公司的數字化升級。
這個過程不是一蹴而就的,也不是一開始就設計好的,而是在不斷的實踐摸索中,針對市場的反饋,針對小甜點的激發,不斷地總結方法論。
對外循環來説,實現了老師和孩子的教學系統升級,帶動了線上線下招生獲客的雙飛輪;對內循環來説,各個部門各個環節都在調整,整個公司得到系統性升級。

更重要的是,有利益持續驅動變革,才能持久進化。
03
OMO之創新:孩子眼中沒有OMO
因人而異,因材施教
説一點比較微觀層面的。
瑞思教育,2017年在納斯達克上市,課程覆蓋3-18歲學齡段,面向3-5歲低齡兒童、6-12歲小學生和13-18歲的中學生都有自己的課程。
要知道,不同年齡段的孩子,習慣特徵完全迥異。如何讓不同的用户,都愛上你的產品,這是一門大學問。
· 依孩子的特性教學排期
瑞思的OMO模式沒有專攻某一端,而是對於不同的學生進行了課程優勢互補。結合不同年齡段孩子的特點、課程特點,提供多樣化的雙線教學安排。
比如,從2020年9月份開始,瑞思已經在高年齡段實施週中線上課,週末線下課,同一套教學體系,線上線下分開來上。
而對低年齡段的學員,孩子與老師之間更需要建立起情感聯結,另外還需要注意保護視力,所以他們則以線下為主。
這實際上也是教育企業在OMO過程中要深思的一點,教育產品、教育課程不是快消品,不能用簡單的單線思維直達痛點。
· 用孩子的語言做產品設計
優秀的產品經理喬布斯在發佈iPhone的時候,説過一句非常精闢的觀點:“最好的筆就是客户的手指頭,iPhone不需要一隻觸摸筆。”
這個頂級產品思維,同樣適用於教育機構的OMO體系構建。以孩子為中心,讓孩子成為課堂的主導者,也是教育企業不斷嘗試、不斷刷新的課程升級目標。
從瑞思構建OMO體系的進程中,我們可以讀出,它的核心是“以孩子為中心、以未來為方向”,開發者們永遠會站在孩子們的視角上想問題,而運營者們則站在家長的視角上解決問題。
據透露,瑞思獨創多人協作工具—MakerSpace,是針對3-12歲少年兒童素質教育培養的教學落地工具,可應用於線上線下不同場景的多人協作任務,將資源平台化、集成化,互動工具化、遊戲化,能夠實現學員多人在線協作,同步參與小組實操互動、交流,有效滿足學生的項目管理、團隊合作、演講演示等能力鍛鍊。
要知道,孩子眼中是沒有OMO的,效果和體驗永遠是教育模式、教育產品萬變不離其宗的終點。
04
桃李財經的思考
OMO的進化是不可逆的
疫情是教育行業最好的老師。
03年非典,教會了俞敏洪:不論新東方規模多大,支出不能超過儲存現金的30%,賬上的餘額必須隨時隨地能支撐全部學生的學費以及員工的工資,一定不能把預收款當成現金流。
20年新冠,也讓瑞思發聲:推動OMO戰略不是因為疫情將課程轉移到線上,單純增加教育企業的抗風險能力,更是因為OMO的形態與未來的教育不謀而合,成為不可逆的趨勢。

這個寒假依然寒冷,疫情又有復甦的苗頭,機構還是要做好長期線上為主、線下為輔的經營準備。
但可以預見的是,未來N年裏,OMO模式必將再革新升級,倒逼助推教育行業的進化。
我們希望有更多的新東方、精鋭、瑞思等企業,願意把自己的理解完整精準地傳遞出來,這對行業有非常積極重要的意義。
桃李財經也願意,繼續做好這個翻譯官。