OMO的第3種解題思路：打通內外循環，實現雙效提升！_風聞

導語：疫情是一隻黑天鵝，目前來看，未來1-3年大環境都是未知的，Online和Offline進一步融合是大勢所趨。

在過去一年的野蠻生長中，OMO的擁躉者們開始了“線上轉線下、線下轉線上”的互相“試探”。

比如，線上教育企業如編程貓，加速線下佈局，開啓“百城千店”計劃；而以前主攻線下的教育企業，如新東方、精鋭等也開始加速在線融合。

除了常見的這兩種，還有一派非常特殊，他們不僅僅是線上線下打通，更將OMO思想融入到業務的每一個環節中，實現教學效果和商業效能的雙提升，打通了企業的“內循環”和“外循環”。

各家平台都有自己的實幹和理解。本文以瑞思教育為例，系統梳理下其對OMO的全面佈局，希望給更多教育從業者參考。

桃李財經「OMO」系列第03篇。 

文/ 寰寰 & 花哥

出品/ 桃李財經

01

OMO之應變：教育公司也要有互聯網速度

雷軍説過，唯快不破

疫情期間，教育行業的痛點被無限放大。

在需求端，家長需要在孩子的學習效果、學習場景以及學習成本之間，達到一個平衡點，純粹的在線和線下都有各自的問題。

更重要的痛點在供給端。

線下課堂運營成本非常高，一線城市大商場裏的教育機構扣除房租和員工成本，只能做到盈虧平衡；規模發展很困難，門店輻射範圍小，營收增長困難。

加上提了好多年的教育數字化，一直沒有實質的突破進展，一般重校區的線下機構，欠缺的正是收集數據、分析數據、用數據指引營銷+運營的能力，所以OMO剛好帶來了一劑良藥。

目前，多家機構都表示，自己的OMO確實取得了突破性進展。

例如新東方，作為圈內最大的“OMO真香定律”支持者，新東方通過自主開發的平台系統，平穩地把校區中的線下課程轉移到了線上的小班直播，更重要的是用一年的時間走完了五年的數字化路程，俞老師睡覺都笑開了花。

而精鋭教育，迅速對原有的技術平台上對教學系統進行升級，做到了同等校區的收益增強，同等收益的成本降低，真正成為一個“降本增效”的利器。

還有一家公司反應也很快，瑞思教育。

春節期間，公司組建“鳳凰小組”20天攻堅，用時短短4周率先推出跨年齡段的多種在線課程產品，第一時間實現孩子們“復課自由”。在孩子們還沒放完寒假回過神兒來之前，就把原有的Rise+平台優化升級，搭建出了自主研發的直播教學系統，實現了全國瑞思學員的全面線上復課。

站在疫情這個大背景下，其實最考驗的不是產品技術能力，而是企業對危機的反應速度，團隊的應變能力。

疫情突發之後，瑞思教育按階段、分批次制定了清晰的轉型路徑，快速實現集團業務全面線上化，包括教學線上化、運營線上化、培訓線上化、辦工線上化。

教學線上化：瑞思利用17天時間將Rise+對外開放成一對多的小班課在線授課平台，使學員順利實現線上復課。

運營線上化：升級COS系統，集成銷售轉化、排班排課等多項環節，打通各端鏈路，提高運營能效。

培訓線上化：在線教學對老師們提出了新的要求，瑞思通過e-Learning平台將教師培訓線上化，實現教師雙線作戰能力的提升。

辦公線上化：瑞思上下很快就在釘釘平台上開展全員線上辦公，全面提升效率。

讓我們把時鐘倒撥回一年前，面對同樣的未知不確定性。

你能不能迅速地做出判斷，這是一個長週期的災難；你能不能勇敢地做出決策，把CTO和全體工程師激活，從今天開始你們成為這家教育公司的主角，快馬加鞭把系統運轉起來；你能不能做出一個長遠規劃，適時調整戰略目標，在時局變化中趁勢而為。

我們可以看到無論是新東方，還是精鋭，還是瑞思等等，都打破了“船大難調頭”的定論，成為疫情下的逆襲者，轉危為安，轉危為機。

他們的共性是：反應足夠快，佈局足夠穩，在危機之前調頭，在危機之中進化。

反觀那些倒下去的品牌，令人唏噓，市場是公平的，留給每一個企業都有三個月的窗口期。

雷軍説過，唯快不破。

從2020年開始，教育公司也要有互聯網的速度，Offline也要有Online的思維了。

02

OMO之價值：打通內循環與外循環

教學效果，商業效能

OMO並不是個新概念，這幾年教育行業一直有人在提。

中國有30多萬家教培機構，每家企業都有自己的基因、自己的特質、自己的階段、自己的財務現狀、自己的管理風格、自己的地域、自己的賽道、自己的客户羣……

所以，不同機構對於OMO的理解不一樣，這很正常，關鍵是要對自身體系有所突破和提高。

經過一年多的探索實幹，瑞思對於OMO模式的理解比較完整，他們認為，OMO不能只是對交付閉環的升級，而應該將這種思想融入到整個體系中，以實現教學效果和商業效率的雙提升，打通公司的“內循環”和“外循環”。

最好的證明就是財報，2020 Q2季度，瑞思完成89%的線上總復課率；到了2020 Q3季度，瑞思在第三季度實現了3.20億元的總營收，環比增長94%，總體已恢復至疫情前的正常水平，完美實現財報V型反轉，走出了微笑曲線。

如何做到「教學效果」和「商業效率」的雙效提升，桃李財經的拆解如下。

I 教學效果的提升：在代碼裏實現三管齊下

據媒體報道，五年前，瑞思教育就開始了線上佈局的探索。

在早期的時候，瑞思的Online、Offline兩邊各成一派，這個階段線上課跟線下課是各自獨立的。

之後進入互相輔助階段，2019年做了線上家輔系統Rise+，給學生更多的是資源和課後複習素材，是線上輔助線下方式。

在經過了技術攻堅階段，疫情相對穩定後，瑞思就意識到，真正的OMO時代即將到來，線上線下必須融合到一個平台，而不是臨時過渡的應急方案。

技術是基礎設施，教師教學是保證，教學質量才是目的。

對於一家在素質教育領域奮戰十幾年的教育公司來説，瑞思對教育產業有自己的理解，無論線上線下，必須要實現課程研發、師資培訓、教學管理的三管齊下。

所以，瑞思開始不斷地將三者融入到產品技術邏輯中，目前三個環節，均已實現模塊化、可視化、數字化。

a. 多款與線下充分銜接的在線課程

2020年，瑞思推出了適合各年齡段的多款在線課程產品，其中包括中外教精品在線小班課、《瑞思大師課-功夫熊貓》系列體驗課等。如今，瑞思根據不同年齡孩子的認知需求和情感發展特點，為不同學習階段的孩子提供了不同的線上線下學習方案。寒假期間，學員不僅可以在線上完成課程學習，還可以與線下課程做好充分銜接，通過OMO排課系統的合理課程安排，達成更優學習效果。 

b. 保障雙線作戰能力的教師培訓體系

在教師培訓方面，OMO轉型後的瑞思做到了培訓實時上新，保障教師團隊具備線上線下雙線教學能力。

對於教師管理，瑞思認為線上機構多是中央式的，線下機構更多是區域式，OMO的重點價值是如何做到既結合線上中央式，又結合線下分區域自主管理式。因此，瑞思獨創四縱四列教質管理體系，從縱座標軸的培訓學習、課前、巡課、課後反思整個教學流程，到橫座標軸的教師、校區、分公司、總部的區域特徵，進行個性化、立體化的體系管理。此外，瑞思還設置了嚴格的教學管理標準以及教學質量多層級考核。

c. 教學管理服務全面優化升級

在教學管理方面，瑞思進一步搭建了思維能力專項評測題庫與測評系統，並在AI巡課和AI備課方面做出了創新和提升，將進一步增強對OMO教學質量的把控。

基於家長對線上課程效果的關注，瑞思十分重視課後家輔工作的開展。在課下，瑞思安排了各種各樣家輔工作和溝通環節，讓家長更加直觀地看到孩子在線上學習的效果；基於企業全流程的數字化管理，瑞思也通過數據對教學效果全面追蹤，為每個孩子都提供個性化測評報告，以孩子的學習與成長為本提供綜合評價。

II 商業效能的提升：各個環節的降本增效

瑞思認為，在OMO模式的支持下，確實能夠實現更靈活的教學交付，但教育是一個複雜的商業模式，教學只是其中一個環節，平台、運營、服務共同決定教育企業的發展，推動行業的變革。

基於OMO的聯動思想，推進整個平台的數字化升級，帶動整個系統的精細化運營，才是教育企業本質的進化。2020年，疫情助推之下的加速升級，也給瑞思帶來了很多“情理之中、意料之外”的收穫。

線下奮戰十餘年，覆蓋全國近500家校區，瑞思已經積累了深厚的線下網絡，框架運作早已達到了一個相對穩定程度，進入精細化運營狀態。

但疫情期間OMO模式的組合應用，推動瑞思的線下教室利用率、教師留存率、用户線上線下流轉率的提高，為瑞思的成本控制舉措帶來了新的升級思路。 

第一季度財報顯示瑞思管理費用減少了35%以上，疫情期間中心門店租金費用減少了近25%，使運營成本有效降低。

另外，藉助OMO帶來的全系統進化，天網地網的“雙網建設”，地面招生與線上招生同步進行，似乎也推動瑞思在獲客方面找到了新的優惠“組合套餐”。

區別於純在線教育企業的“燒錢營銷”獲客手段，瑞思規模化的地面網絡是許多在線教育機構難以企及的獲客來源。

結合線下積累的十餘年招生獲客經驗，瑞思在OMO轉型的過程中嘗試了很多全新、豐富的渠道，其中包括對社羣運營、影視IP營銷、異業合作、直播帶貨、短視頻宣傳等新方式的探索。從獲客到轉介紹、續費增購、擴科內部轉化，瑞思真正打造了線上線下融合的全新流程運營模式。

兩者的交叉也會帶來一個融合：線上招生一部分會轉到線下，線下有一部分會復購線上課程，進一步降低了獲客成本。

從獲客到沉澱、從續費到復購，這才是OMO模式為商業模式帶來的有形價值。

桃李財經總結：

OMO模式的魅力在於，它從來都不是一個對抗突發事件的標準化的解決方案，而是一個對於教育行業痛點的解題思路。

瑞思的解題思路，從疫情自救出發，再到將教學理念融入到產品技術中，再到驅動整個公司的數字化升級。

這個過程不是一蹴而就的，也不是一開始就設計好的，而是在不斷的實踐摸索中，針對市場的反饋，針對小甜點的激發，不斷地總結方法論。

對外循環來説，實現了老師和孩子的教學系統升級，帶動了線上線下招生獲客的雙飛輪；對內循環來説，各個部門各個環節都在調整，整個公司得到系統性升級。

更重要的是，有利益持續驅動變革，才能持久進化。

03

OMO之創新：孩子眼中沒有OMO

因人而異，因材施教

説一點比較微觀層面的。

瑞思教育，2017年在納斯達克上市，課程覆蓋3-18歲學齡段，面向3-5歲低齡兒童、6-12歲小學生和13-18歲的中學生都有自己的課程。

要知道，不同年齡段的孩子，習慣特徵完全迥異。如何讓不同的用户，都愛上你的產品，這是一門大學問。

· 依孩子的特性教學排期

瑞思的OMO模式沒有專攻某一端，而是對於不同的學生進行了課程優勢互補。結合不同年齡段孩子的特點、課程特點，提供多樣化的雙線教學安排。

比如，從2020年9月份開始，瑞思已經在高年齡段實施週中線上課，週末線下課，同一套教學體系，線上線下分開來上。

而對低年齡段的學員，孩子與老師之間更需要建立起情感聯結，另外還需要注意保護視力，所以他們則以線下為主。

這實際上也是教育企業在OMO過程中要深思的一點，教育產品、教育課程不是快消品，不能用簡單的單線思維直達痛點。

· 用孩子的語言做產品設計

優秀的產品經理喬布斯在發佈iPhone的時候，説過一句非常精闢的觀點：“最好的筆就是客户的手指頭，iPhone不需要一隻觸摸筆。”

這個頂級產品思維，同樣適用於教育機構的OMO體系構建。以孩子為中心，讓孩子成為課堂的主導者，也是教育企業不斷嘗試、不斷刷新的課程升級目標。

從瑞思構建OMO體系的進程中，我們可以讀出，它的核心是“以孩子為中心、以未來為方向”，開發者們永遠會站在孩子們的視角上想問題，而運營者們則站在家長的視角上解決問題。

據透露，瑞思獨創多人協作工具—MakerSpace，是針對3-12歲少年兒童素質教育培養的教學落地工具，可應用於線上線下不同場景的多人協作任務，將資源平台化、集成化，互動工具化、遊戲化，能夠實現學員多人在線協作，同步參與小組實操互動、交流，有效滿足學生的項目管理、團隊合作、演講演示等能力鍛鍊。

要知道，孩子眼中是沒有OMO的，效果和體驗永遠是教育模式、教育產品萬變不離其宗的終點。

04

桃李財經的思考

OMO的進化是不可逆的

疫情是教育行業最好的老師。

03年非典，教會了俞敏洪：不論新東方規模多大，支出不能超過儲存現金的30%，賬上的餘額必須隨時隨地能支撐全部學生的學費以及員工的工資，一定不能把預收款當成現金流。

20年新冠，也讓瑞思發聲：推動OMO戰略不是因為疫情將課程轉移到線上，單純增加教育企業的抗風險能力，更是因為OMO的形態與未來的教育不謀而合，成為不可逆的趨勢。

這個寒假依然寒冷，疫情又有復甦的苗頭，機構還是要做好長期線上為主、線下為輔的經營準備。

但可以預見的是，未來N年裏，OMO模式必將再革新升級，倒逼助推教育行業的進化。

我們希望有更多的新東方、精鋭、瑞思等企業，願意把自己的理解完整精準地傳遞出來，這對行業有非常積極重要的意義。

桃李財經也願意，繼續做好這個翻譯官。