電子煙的新創業規則：掌控全產業鏈，做一款好產品_風聞

文/蕭何

編輯/大風

文中圖片/源自網絡

兩年，30倍收入漲幅，電子煙品牌悦刻在22日上市首日附加暴漲145%，直接觸發了熔斷停牌，看似在監管加嚴下已經沉默了一年多的電子煙行業再度引發了關注。

在一年多以前，電子煙還處在至暗時刻。政策突如其來，曾經一窩蜂湧入行業的豪賭客們感受到了一場寒冬——網絡禁售令頒下，創業熱潮偃旗息鼓，從業者們高漲的鬥志啞火。

洗牌期後，遊戲規則重置了。迴歸發展正軌的電子煙不再在網上大肆打廣告，迅速把視線放到了線下渠道，開設專賣店、吸引加盟商、入駐門店。

電子煙脱離了互聯網，但市場規模還在不斷擴大，安信證券報告顯示，2019年全球電子煙市場規模已達36.7億美元，預計到2024年電子煙市場規模達到111.5億美元，年複合增速維持24%以上。

電子煙企業的上市又將這門生意擺到了明面上，這是一個明顯的信號——電子煙轉戰線下後，運營整合的商業模式已經跑通了。

行業的前景與潛力逐漸清晰，不過，運營整合模式的成功依舊還是互聯網打法的成功。

當行業迴歸規範、互聯網的營銷玩法失去優勢，產品力會越來越成為品牌的生死線，一個命題越來越關鍵：怎麼在產品合格的基礎上，做一款更好的電子煙？

電子煙，迴歸消費品

在2018年，原先做互聯網公司的、做科技公司的、做新媒體的，都湧入了這個市場足夠大、想象空間足夠豐富的行業。暴利吸引了來路紛雜的創業者們來掘金。

彼時的不少企業運作方式更像是一家互聯網公司而非消費品公司——在深圳的電子煙配套供應鏈完善，花個500萬就能成立新品牌，把上游廠商的產品貼牌就能作為3C產品流通。

當時的行業狀態是：入局者眾，優質產品少，高端人才少，不少人賺了一筆快錢就走人。

在2019年這關鍵一年，包括美國在內的不少國家對電子煙的態度陡然轉變，開始實施一系列限制措施。中國也推出了電子煙網絡售禁令，早期依靠互聯網紅利生長的電子煙企業退出了線上渠道。

潮水退了，行業迎來一輪洗牌，不合規產品退出競爭，行業門檻得到了提高，而包括悦刻、鉑德在內的頭部企業都開始迅速調整發展節奏，加速線下佈局、瘋狂開店。

活躍品牌減少了90%，去互聯網化的電子煙迴歸3C+消費品的屬性，走上了健康發展期。消費者初次接觸電子煙的途徑轉移到了線下，從主要看廣告判斷變成了實體店體驗對比產品差異。

沒有眼花繚亂的營銷故事打擾之後，購買標準也回到了消費品：好不好抽？漏不漏油？售後服務怎麼樣？

隨着競爭的升級，原先看不見的行業壁壘開始逐漸出現——生產電子煙不難，但生產一款品質穩定可控、好抽的電子煙卻不容易，在產品力基礎、渠道建設的基礎之上，才能積累起品牌口碑。

一個電子煙品牌是怎麼做起來的？不妨先來看以悦刻為代表的運營整合模式。

由於入門門檻低，不少玩家都選擇了這種方式入局——對行業上游集中、下游分散的難題進行高效整合，利用大筆的營銷費用打響招牌、快速崛起，又在監管收嚴時迅速調整。

簡單來説，這就是“代工+貼牌”模式上加以品牌運作，起步快，輕資產，錢花在營銷上。

可以説，這種模式是典型的互聯網打法的成功, 相似模式的還有柚子、魔笛、雪加等。

強調營銷手段能夠迅速見效，但外界視角看到了悦刻上市的高光時刻，卻沒有看到那些絕大多數曾經採用這種模式的電子煙企業在政策變動和競爭加劇時，因資金不夠用、品牌玩不過、產品帶不動而消失在行業裏。

無法掌控供應鏈，做不出好的電子煙

運營整合是玩品牌的模式，但不是做產品的方法。

代工廠產能有限的情況下，他們更偏向於向大客户供貨，也就是説，“代工+貼牌”模式能賺錢的只有少量頭部企業，隨着頭部企業的擴張、發展，其他企業必然面臨着供貨不穩定甚至缺貨。

電子煙進入產品競爭階段，在上游被卡了脖子的狀態下品牌也很難提供具有差異化品質的產品來打動消費者，甚至還很容易在產品端出現很基礎的問題，例如批次參差不齊導致品質不穩定，漏油、糊芯問題無法解決。

供應不穩定、品質不確定，電子煙品牌沒有自己的供應鏈在產品上就永遠受制於人。

做一款合格的電子煙容易，但做一款好抽的電子煙卻很難，這是一門典型的“門檻在門裏面”的行業。

另一條路子則是把錢花在研發上，從全產業鏈來把控電子煙的整體質量，即鉑德的模式，包括上游的霧化芯、煙油都由自己設計、研發、生產，硬件製造上採用EMS模式。據瞭解，鉑德的研發人員佔據了公司總人數的三分之一。

一款產品的設計需要對細節分毫必較。

鉑德合夥人兼CMO方輝告訴鋅財經，例如霧化器，0.01毫米的偏差都有可能帶來使用體驗效果，還要考慮霧化件的大小形狀，霧化器艙內形狀、容量、煙油的流動性、霧化倉、芯、油之間的匹配程度等，“沒有全產業鏈的配合可能會造成產品質量和消費者體驗上的巨大落差。”他提到。

霧化器偶爾漏油可能不會影響消費者的使用體驗，但卻不是品牌忽視產品缺陷的藉口。

全產業鏈模式下，品牌高度掌控供應鏈、快速響應，鉑德可以做到每週對產品的細微之處進行更新升級，追求完美。以目前復購率在行業領先的琥珀煙彈為例，其容量達到了3.5ml，上市一年多了依然是業內最大容量的煙彈，鉑德憑藉技術和成百上千的實驗與調試形成了產品壁壘。

目前，不少品牌都已經注意到供應鏈對於打磨產品的重要性，運營整合模式的代表玩家悦刻也開始自建工廠、加大研發力度，研發費率也從1.5%提升至2020年前三季度的4.1%。

低門檻造就了電子煙行業曾經的活躍，但想要做好產品，這依舊是一門高天花板、高投入、重資產，需要傾注大量心血的生意。

全產業鏈的長期主義

在電子煙行業，雖然頭部很賺錢，但更多的錢被上游企業賺走了。

思摩爾國際2016年以來每年實現了翻倍增長，淨利潤最大增速超過280%，毛利率更是一路走高至2020年上半年的48.98%，在今年1月21日的盈喜預告中提到，公司經調整純利預期將同比增加70%至75%。

由於上游掌握核心技術，品牌在產業鏈價值分配中能獲取的利潤有限，運營整合模式下的品牌並沒有想象中那麼賺錢——思摩爾的陶瓷霧化芯在行業裏掌握了議價權，毛利率達到50%。悦刻在2020年前三季度的1.25億顆煙彈出貨量裏，有80%以上採用了陶瓷霧化芯。

不少品牌都因核心技術缺失被扼住了利潤，尤其是加碼線下之後需要分配給線下渠道足夠的利潤，這必然面臨着公司利潤空間的再一次壓縮。

可以想象，電子煙行業在未來還會面臨價格戰、渠道爭奪戰，如何在日趨激烈的競爭中保持自己的盈利能力？

答案只有一個，減少中間商，通過對產業鏈的掌控來獲取更長遠、更穩定的賺錢能力。

更直觀的例子是，煙油是電子煙生意中最賺錢的，鉑德由於自己研發和生產煙油，煙彈助力將其整體毛利率提高到了47%，比悦刻招股書中的37.9%高出了24%。此外，其在中美兩國的團隊對煙油的研究深入到了最基礎的尼古丁鹽層面，在提升電子煙口味和品質的基礎上不斷嘗試降低尼古丁含量、升級產品。

要知道，哪怕在電子煙產業鏈集中的深圳，具有尼古丁鹽研發能力的企業也寥寥無幾，也就是説煙彈定價權和煙彈迭代幾乎都是上游企業説了算。

全產業鏈模式是在做自己的產品，在挖掘上游鏈條利潤形成更廣闊的盈利空間後，不斷將利潤投入到新一輪的研發之中，無形之中抬高了產品和品牌的天花板，給愈發理性的消費者提供不斷升級的品質和體驗。

但不得不承認，全產業鏈模式前期投入大、發展慢，大部分互聯網出身的電子煙創業團隊無法沉下心、也沒有基礎去耐心做一款不斷迭代的產品。

不過，鉑德自成立之初就開始打造全產業鏈，數年下來，其全行業最高的復購率和毛利率數據已經可以説明，在這個營銷盛行的行業是可以通過產品來彎道超車的，且將很快迎來爆發期。

目前，鉑德通過其核心技術實力已經和國際知名的煙草公司菲利普莫里斯、雷諾等一樣能夠進入到煙油PMTA的實質性科學審查階段，可以分享超過全球50%份額的美國市場。

把視角放到全球，國內的電子煙產業算得上是初生兒，全產業鏈對於行業的意義更在其長期主義，通過不斷的技術迭代和產品升級帶着國內電子煙行業走出國門，帶動國際範圍內的產業升級。