任正非:英雄才能激發更多英雄;陶石泉:心大於體,體大於技…_風聞
砺石商业评论-砺石商业评论官方账号-砺石商业旗下专注大公司深度报道的专业商业媒体。2021-02-07 10:09
01 | 任正非:英雄才能激發更多英雄
1.只有有科學的歷史觀,才會有科學的發展觀,不忘記英雄才能更好激發更多英雄奮戰。鑑於技術探索的長期性、不確定性等特點,需要建立當期激勵和回溯激勵相結合的機制,以更好牽引從事技術探索的團隊和個人直面挑戰、堅韌不拔、持續貢獻,落實公司不讓雷鋒吃虧的激勵導向。
2.回溯激勵主要面向以下技術探索場景的團隊和個人:
2.1技術探索前期方向和價值不清晰,能夠克服資源不足等挑戰堅持開拓進取,並最終取得勝利的團隊和個人;
2.2技術探索存在多個路徑,證明所探索路徑不可行、幫助公司少走彎路的團隊和個人;
3.回溯時段的個人績效結果可以修改並作為該時段的最終績效;
4.結合歷史激勵狀況,可以對回溯團隊和個人給予一次性獎金補償。獎金原則上以及時激勵(TIA)方式發放,由公司戰略獎金支付;
5.對貢獻突出的個人可以先做人崗晉升和任職晉升,並同步調整薪酬待遇,長期激勵可基於新的個人職級滿配授予;
6.鼓勵分層級對回溯團隊和個人做精神激勵,如表彰大會、榮譽稱號、勳章獎章和立體宣傳等。(來源:任正非簽發31號電郵文件《關於對技術探索團隊和個人回溯激勵的決議》)
02 | 江小白創始人陶石泉:心大於體,體大於技
為用户賦能,為用户賦情,為用户賦意,是如何做好一個品牌的“術”,就是你的方法。再往下走還有三個非常重要的底層基石——產品、用户和組織,無論你做任何行業、哪個品類,這三件事都是最重要的。
首先,你要向用户交付什麼樣的產品,這是產品端、供應鏈端的。其次,你如何真正以用户為中心,理解用户。最後,做好前兩者都需要依靠內部組織來完成。
品牌從0到1的創建只是術的東西,往下看才是真正的考驗。你的表現可以慢一點,業績也可以慢一點,但一定要非常專注並且關注在供應鏈端產品的不斷迭代,真正給用户提供好的產品。
如同馬斯克所説:一個CEO,需要真正把精力放在產品端,與用户對話,洞察語言背後的真實想法才是最重要的。
我自己經常跑市場,前段時間我去那種很小的街邊燒烤店,只要看到有消費者在喝江小白,我就去“陪”他們聊天,和很多人聊。這比我們在公司開戰略推演會、共創會更重要——到真實場景之中,瞭解客户的真實需求。
有時候,我們很喜歡從業績上理解公司的價值,但公司的快速增長有可能只是藉助某一風口,本質未必是好的,所以這個判斷角度並不完全準確。
你要記住,當公司不好時,組織能力反倒要增強,因為留下的都是相信你的人。
因此,我們不能只看外表的業績和方法技巧,還需要看商業模式、人和事。在做公司和自我認知迭代的過程中,我們應從最表象的東西往下去看本質,最後歸結於“心大於體,體大於技”。(來源:陶石泉在湖畔大學的分享)
03 | 宿華:那些原來普通的人,可以不普通
2011年,快手開啓了短視頻時代。我們通過十年的不懈努力,讓視頻的表達方式被更多的人接受和喜愛。這打破了文字表達的門檻,也打破了文化的界限,讓更多的人有機會表達、有機會被看見。那些原來沉默的大多數,可以不沉默;那些原來普通的人,可以不普通;那些原來平凡的事物,就不再平凡。
當無數的人和內容連接在一起之後,逐漸展現出多元而真實的社會,他們之間相互作用,構建起一個有很強生命力和演化能力的生態。在這個生態裏,不斷湧現出新的商業模式,重構商業系統和行業結構。我們的直播業務、視頻電商業務就是這樣一點點長出來的。我們的創作者從中獲得了尊重、理解和信任,也從中獲得了物質回報,從而更進一步促進了創作;我們的用户從中獲得了更多的精神和物質的消費選擇,也獲得了更多的情感共鳴和温暖陪伴,從而更進一步促進他們的社區認同。
在過去的一年,我們產生了超過130億條視頻,成為這個社會發展、民眾獲得感提升的有力見證;有近9.6萬億分鐘的消費時長,相當於1800萬年的人類歷史光影;有超過2000萬人在平台上獲得了收入,獲益者涵蓋從一線城市到偏遠地區的個體、羣體、行業、機構;產生了超過3000億的GMV,有趣地逛、放心地選、信任地買成為社區多元生態的重要組成部分。我們已經幫助了很多人在利用科技改善生活,我們也將會幫助更多人,在數字時代更好地生存和發展。
在這一切的背後,是我和一笑創業開始就確定的一種信念:對人的尊重,對勞動和創造的尊重。我們幫助人們發現所需,發揮所長,希望有恆心者有恆產,有恆產者有恆心,希望打造一個最有温度最值得信任的社區。我們選了1024作為我們的股票代碼。1024是2的十次方,它代表了一行行的程序代碼,代表了科技的力量,代表了先進的生產力。我們希望用科技的力量,讓勞動和創造釋放更大的能量,讓價值創造者得到更好的回報。我們會一直堅持為用户創造長期價值,為社會創造長期價值。(來源:宿華在快手上市的演講)
04 | 程一笑:打造一個最有温度、最值得信任的社區
很高興跟大家一同見證這一時刻。今天我們上市,意味着我們過去做得還可以,為我們的用户提供的服務還不錯;而一會兒的敲鑼,意味着一段新的旅程的開始,希望我們能在未來更好地為我們的用户創造出更多有意思、有價值的東西來。
10年前我們開始創業,時至今日,我最高興的是,宿華和我,還有創始團隊的小夥伴們,一直堅持了開始創業的初心,我們希望為這個社會,為我們的用户創造些大家都喜歡的東西。流行會變,需求會變,但我們一切為用户的初心,一直沒變過。我們尊重我們的用户,我們也尊重他們的每一分勞動和創造。
展望未來,希望我們能夠打造一個最有温度、最值得信任的社區。讓有恆心者有恆產,有恆產者有恆心,讓我們的用户們,都能生活得再好一點。感謝快手的每一位用户,以及感謝過去的和未來的快手的每一位投資者。(來源:程一笑在快手上市的演講)
05 | 汪羣斌:用人做事,業務發展與組織進化雙輪驅動
**第一,組織的戰略與運營。**有了明確的業務發展目標以後,我們的人才結構、組織架構如何匹配?與業務戰略相匹配的組織戰略如何來落地?我們樹立的偉大目標,最終還是要靠優秀的員工與團隊來實現。所以,復星的每個成員企業都要狠抓、早抓,梳理自身“1+2+7”的組織發展戰略。
有了組織發展的戰略,我們還要加強日常的運營。一方面,各個企業的一號位要定期關心組織的運營發展,要有專門的議事日程,比如集團層面推行的TC(Talent Committee)制度。另一方面,凡是重要的事都要有專人負責,此外,還希望設立3個小組,每個小組至少2個人,不斷競合、裂變。舉例來説,C端置頂就有3支隊伍來推動:一是智能科技事業羣,二是產業運營條線,三是新設立的產業互聯網事業羣。我們希望C端置頂由3支隊伍共同推進,很多問題可以互相討論、互相競合、互相促進。
**第二,組織架構的科學設計。**復星希望打造一個具有生態乘數效應的組織,但是內外部BD的組織還不夠。例如,針對外部金融機構、流量平台、行業協會等大客户的BD部門還未建立,面向內部的生態BD部門以及員工BD部門也需要更加重視。
同時,復星也是一個全球化的企業,所以全球的架構也需要進一步完善。我們要迅速梳理海外各大區域的組織架構,儘快在全球各主要城市建立多區域的多總部。
**第三,優秀人才的快速裂變。**復星未來的發展需要大量的頭部、腰部、腿部人才,如果沒有科學的引進、培養、裂變機制,人才就會成為瓶頸。所以,我們要建立不同層次、不同維度的人才選、育、留、用體系。
以腰部人才為例,從10個人到100個人,有時候用傳統的培養方式就能實現,但是從10個人到1000個人,很多傳統的方式就行不通。腰部人才的培養、裂變至關重要。同時,我們也要對腰部人才進行充分授權、激勵、競合、監督等,最大程度發揮他們的主觀能動性。
此外,我們也要為優秀的人才打造一套基於價值創造與分享的激勵機制,包括戰時激勵與常態化激勵結合、現金激勵與股權期權激勵結合、物質激勵與精神激勵結合、短期激勵與中長期激勵結合等。最近,我們也特別強調股權期權激勵放開,在合法合規的情況下橫向、縱向全方位打開。(來源:汪羣斌在2021復星ONE FOSUN全球戰略組織推進大會上發表的演講)
06 | 劉永好:“五新”理念促進成功轉型
過去這幾年我們堅定推行的五新理念,就是組織再造最核心的五點:新機制就是一個分錢的辦法,利益大家分,你拿出你的訣竅你的技術,該分給你的部分分給你了,調動積極性;新青年,年輕幹事兒,他能夠接受新觀念,能夠理解新思想,更有幹勁兒;新技術就是用數字科技、生物科技來武裝;新賽道,在不同領域裏有好多事兒可做,不要被別人卡脖子,要佔主動;新責任,我們還要講文化,講責任,對國家、對家庭、對企業、對個人怎麼樣做。我們用“五新”理念解決了組織再造的問題。
在組織再造的基礎上,那麼我們又提出“新十年新十條”的企業文化,更進一步強調責任心。然後,我們堅定不移地推數字化的轉型就有條件有基礎了,現在我們下大決心要推數字化轉型。
正因為有了這幾點,我們最傳統的產業,這五年我們的銷售、利潤、用工都有20%以上的增長,沒有這個再造絕不可能。
39歲的新希望還富有朝氣,而且我們還在前行,還提出了打造“具有世界競爭力”的企業的目標,靠的就是我們向新商業轉型的戰略決策、五新理念、數字化轉型的決心。(來源:劉永好在新希望集團2020年總經理大會上發表的演講)
07 | 何小鵬:做一個智能汽車產品、品牌,需要把用户需求連接起來
**張鵬:**自信最重要的就是給自己一個初始的動力,然後去做一些真正創新的東西。在這個過程中可能還需要不斷地修正。但沒有初始的動力很多事情不會開啓。還有一個有意思的現象,去年你們的智能日,有個辯論主題特別奇葩,探討智能汽車應該把汽車放置在前面,還是智能放在前面,我當時做評委,很驚訝,你們的用户都是怎樣的一羣人?為什麼在意這樣的定義?
**何小鵬:**我講一個故事。我第一次創業時,當時在做一個UC手機瀏覽器,我們發現經常打電話的用户實際上的上網數據使用量並不多,但上網數據量多的人,打電話的數量是中等的。所以,創新產品首先需要思考你的期望用户是誰,如何獲得這羣用户。
現在我們發現我們用户在25-35歲,很年輕,女性比例很高,車的顏值也很高,智能語音、智能駕駛、智能座艙用户比例每月達90%。很多人是用一個用户定位造一款車,我們則是以期望的用户羣來思考這款車的軟硬件系統能力,這是兩種截然不同的造車方法。
不久前,友商財報披露只有1%-2%的人付費使用自動駕駛功能。目前我們有超20%的用户付費探索全新的NGP(自動駕駛輔助系統),即XPILOT 3.0。所以,如何瞭解你的用户,根據你的用户思考邏輯調整產品非常重要。
大部分用户不知道他們需要什麼,所以企業要提前數年定義。如果企業邊定義邊找購買者,用户願意真正深度使用,與你深度溝通,這時候用户幫助你快速提升了迭代能力。所以,做一個智能汽車產品、品牌,需要把用户需求連接起來,這是小鵬目前不斷追求的平衡藝術。(來源:何小鵬在極客公園x抖音|創新大會2021上的分享)
08 | 傅盛:All in機器人不是機會主義
2020年我給自己總結了一個關鍵詞“反脆弱”。“反脆弱”的意思是通過自我的不斷成長,在不確定性甚至災難中獲得成長的能力,這應該成為你終生的必殺技。我想不管對於誰來説這一年沒有壓力都是假的,但是如何面對壓力,決定了我們能夠收穫怎樣的成長。我想面對災難、困難最好的方法就是接受它們的同時,去思考自己哪些地方可以做得更好,從內心尋找力量,這就是一種反脆弱。
對於獵豹移動和獵户星空來説,面對外界無法掌控的黑天鵝,我們都做了些什麼?
第一就是要穩住移動互聯網的基本盤。雖然Google和Facebook對我們的制裁對我們海外業務影響巨大,但事實上獵豹移動在國內還有上億的用户,我們要繼續服務好這些用户,聚焦產品。我們提出了一個詞叫B to C,Back to China,把中國的業務做得足夠好,能夠跟中國這艘大船一起成長,使我們的移動互聯網業務在遭受了災難性打擊以後恢復成長。
第二,在服務機器人業務上我們要不斷地去一線。我自己儘管面臨疫情的巨大壓力,還天天跑市場,和我們的代理商和客户去聊,理解這些細節。用我對市場的感知、用户的感知反過來把產品做好。因為對於任何企業和個人來説,只有不斷地面向未來,把我們真正面對未來的業務做起來,才能徹底地擺脱困境。
新冠疫情對於全人類是一個共同的挑戰,給企業社會經濟發展造成了很多消極影響。但在疫情之下,服務機器人在市場上的接受度也明顯增加。
我們看好服務機器人這個賽道並不是因為新冠疫情,或者AI很熱鬧做出的跟風式的決定,而是基於人工智能這個技術革命背景下的戰略選擇,因此我們早在2016年就提出了All in AI,聚焦AI服務機器人賽道。
那個時候就有人質疑我們是機會主義,在我看來,做一件事情肯定是要看機會的,沒有機會就很難獲得超常發展。但看機會並不等同於機會主義,機會主義的本質是看到什麼熱,什麼掙錢,就去做什麼,一旦受挫就會去尋找下一個機會。而All in機器人,我們不僅不是機會主義,而且會在這個賽道上投入我們的所有,甚至做好了失敗的準備,絕不動搖。(來源:傅盛在極客公園x抖音|創新大會2021上發表的演講)
09 | 王小川:用生物學理解公司,它是生長,不是拼接
**張鵬:**創業到底是個物理問題還是生物問題,你乾脆給我們解釋解釋吧,這個話題是怎麼來的。
**王小川:**其實組織這個詞就是生物學的詞,商業上我們説的天花板也就是生物學裏面的生態位,意思是你在環境中的位置,所以希望把一個公司當成一個生命來看待,讓公司像生命去學習。
還有比如我們大家經常會聽到一個詞,叫公司的基因,這些詞通常我們是用來打比方的,但其實它是真實的一種存在。我們可以看到一個公司它可以臃腫、肥胖,它有它的新陳代謝,跟真實的生命是一樣的,它也會面臨自己的創生、成長、衰老的過程。公司本身的任務首先是“活着”,然後再強大,這都跟生命是非常像的一件事情。
尤其我們知道,生命能保持存活是很厲害的一件事,所以公司也要向生物學習怎麼活下去。現在活得最長的公司可能也就100、200年,這已經很罕見,但是生命已經延續了多少年了?百萬年。但是大多數時候我們的創業公司能活3年就不容易了,很多公司不到3年就死掉了,所以遇到環境變化的時候如何能夠做出變化,延續自己,這些都要向生命學習。
但是另一個更難的事情是我們今天每個公司都開始與眾不同,就像人和人之間一樣,每一個公司對自己都有不同的認知,或者説乾脆創造了一個新的物種。所以我會覺得生存問題已經很難,更難的是每一個公司都是一個獨立的物種。
**張鵬:**原來我們從物理視角理解一個公司,就是針對一個需求,做了一個產品,只要滿足了這個需求你就可以在這個價值的循環裏存在。但是如果你把公司想成剛才你説的生物問題,就要考慮你是不是一個新的物種,有沒有自己基因,你的生命力怎麼樣。
**王小川:**對,比如有些老闆會認為,你的下面的部門是拼裝起來的,但其實不是拼裝的,而是從你一個創始人,或者幾個聯合創始人組成的一個小團隊,不斷的分裂、分化來的。(來源:王小川在極客公園x抖音|創新大會2021上的分享)
10 | 釘釘葉軍:釘釘的兩個邊界
**提問:**你們自己如何界定這個邊界?也就是説什麼事情釘釘做,什麼事情交給生態做?
**葉軍:**這個問題我們內部討論過很多次。邊界的產生,要從兩年前我做“浙政釘”開始説起。
浙政釘是釘釘上最大的一個組織,有141萬人,超過100萬的日活。而我在做浙政釘的過程中,曾很多次與客户的共創,我們的客户幫我們找到了邊界。他們認為:釘釘首先應該要去幹一些最基礎的、與業務無關的、通用的能力。
所謂跟業務無關是指沒有行業化的特徵。因為在釘釘的生態裏,每個行業都已經有一些公司,我們不能去跟他們競爭。
這方面我舉一個例子,比如説低代碼。我們的原則是要介入到非行業化特徵的基礎平台的能力,而低代碼平台,天生是一個aPaaS,算是一個典型的與業務邏輯無關的平台,它架設在雲之上,而云和業務邏輯也無關。
釘釘上也有不少低代碼公司,像氚雲、輕流、簡道雲等。我們支持這些低代碼公司,跟他們聊過,這個市場非常大,做應用級市場不可能有一家公司就全做完了,他們也非常認可。
所以,這是第一個邊界。
而第二個邊界是如果某一業務對行業有重大改革意義的,我們應該進,這樣才能夠加速行業的變革。然後變到一定程度,我們有可能讓出來,但在行業數字化的早期,我們進去,可以幫助生態提速更快。
舉個例子,中國有億萬的進城務工人員,他們背井離鄉,在城市裏打工。這裏有一個社會性問題需要解決,就是他們工資發放問題。
那我們可以幫政府、工人和建築公司三方,解決這個問題。讓工人每天出勤時在釘釘打卡,通過釘釘同步給政府主管部門,同時每一次的出勤連接到保險公司,這就構成了一個典型的行業化的產品。
白領可能覺得打卡很煩,但對於工人,打卡非常重要,因為它解決了工人勞有所得的問題,還有各種安全問題。所以,它是行業裏要解決但以前沒有解決,或是解決起來代價太大了的問題。
綜上,在邊界的原則上,我們就是這兩個。其他的都放開,交給生態夥伴的、對行業有Know How的公司,並且我們要培養、支撐和服務這些公司。(來源:葉軍接受採訪)