任正非：英雄才能激發更多英雄；陶石泉：心大於體，體大於技…_風聞

01 | 任正非：英雄才能激發更多英雄

1.只有有科學的歷史觀，才會有科學的發展觀，不忘記英雄才能更好激發更多英雄奮戰。鑑於技術探索的長期性、不確定性等特點，需要建立當期激勵和回溯激勵相結合的機制，以更好牽引從事技術探索的團隊和個人直面挑戰、堅韌不拔、持續貢獻，落實公司不讓雷鋒吃虧的激勵導向。

2.回溯激勵主要面向以下技術探索場景的團隊和個人：

2.1技術探索前期方向和價值不清晰，能夠克服資源不足等挑戰堅持開拓進取，並最終取得勝利的團隊和個人；

2.2技術探索存在多個路徑，證明所探索路徑不可行、幫助公司少走彎路的團隊和個人；

3.回溯時段的個人績效結果可以修改並作為該時段的最終績效；

4.結合歷史激勵狀況，可以對回溯團隊和個人給予一次性獎金補償。獎金原則上以及時激勵（TIA）方式發放，由公司戰略獎金支付；

5.對貢獻突出的個人可以先做人崗晉升和任職晉升，並同步調整薪酬待遇，長期激勵可基於新的個人職級滿配授予；

6.鼓勵分層級對回溯團隊和個人做精神激勵，如表彰大會、榮譽稱號、勳章獎章和立體宣傳等。（來源：任正非簽發31號電郵文件《關於對技術探索團隊和個人回溯激勵的決議》）

02 | 江小白創始人陶石泉：心大於體，體大於技

為用户賦能，為用户賦情，為用户賦意，是如何做好一個品牌的“術”，就是你的方法。再往下走還有三個非常重要的底層基石——產品、用户和組織，無論你做任何行業、哪個品類，這三件事都是最重要的。

首先，你要向用户交付什麼樣的產品，這是產品端、供應鏈端的。其次，你如何真正以用户為中心，理解用户。最後，做好前兩者都需要依靠內部組織來完成。

品牌從0到1的創建只是術的東西，往下看才是真正的考驗。你的表現可以慢一點，業績也可以慢一點，但一定要非常專注並且關注在供應鏈端產品的不斷迭代，真正給用户提供好的產品。

如同馬斯克所説：一個CEO，需要真正把精力放在產品端，與用户對話，洞察語言背後的真實想法才是最重要的。

我自己經常跑市場，前段時間我去那種很小的街邊燒烤店，只要看到有消費者在喝江小白，我就去“陪”他們聊天，和很多人聊。這比我們在公司開戰略推演會、共創會更重要——到真實場景之中，瞭解客户的真實需求。

有時候，我們很喜歡從業績上理解公司的價值，但公司的快速增長有可能只是藉助某一風口，本質未必是好的，所以這個判斷角度並不完全準確。

你要記住，當公司不好時，組織能力反倒要增強，因為留下的都是相信你的人。

因此，我們不能只看外表的業績和方法技巧，還需要看商業模式、人和事。在做公司和自我認知迭代的過程中，我們應從最表象的東西往下去看本質，最後歸結於“心大於體，體大於技”。（來源：陶石泉在湖畔大學的分享）

03 | 宿華：那些原來普通的人，可以不普通

2011年，快手開啓了短視頻時代。我們通過十年的不懈努力，讓視頻的表達方式被更多的人接受和喜愛。這打破了文字表達的門檻，也打破了文化的界限，讓更多的人有機會表達、有機會被看見。那些原來沉默的大多數，可以不沉默；那些原來普通的人，可以不普通；那些原來平凡的事物，就不再平凡。

當無數的人和內容連接在一起之後，逐漸展現出多元而真實的社會，他們之間相互作用，構建起一個有很強生命力和演化能力的生態。在這個生態裏，不斷湧現出新的商業模式，重構商業系統和行業結構。我們的直播業務、視頻電商業務就是這樣一點點長出來的。我們的創作者從中獲得了尊重、理解和信任，也從中獲得了物質回報，從而更進一步促進了創作；我們的用户從中獲得了更多的精神和物質的消費選擇，也獲得了更多的情感共鳴和温暖陪伴，從而更進一步促進他們的社區認同。

在過去的一年，我們產生了超過130億條視頻，成為這個社會發展、民眾獲得感提升的有力見證；有近9.6萬億分鐘的消費時長，相當於1800萬年的人類歷史光影；有超過2000萬人在平台上獲得了收入，獲益者涵蓋從一線城市到偏遠地區的個體、羣體、行業、機構；產生了超過3000億的GMV，有趣地逛、放心地選、信任地買成為社區多元生態的重要組成部分。我們已經幫助了很多人在利用科技改善生活，我們也將會幫助更多人，在數字時代更好地生存和發展。

在這一切的背後，是我和一笑創業開始就確定的一種信念：對人的尊重，對勞動和創造的尊重。我們幫助人們發現所需，發揮所長，希望有恆心者有恆產，有恆產者有恆心，希望打造一個最有温度最值得信任的社區。我們選了1024作為我們的股票代碼。1024是2的十次方，它代表了一行行的程序代碼，代表了科技的力量，代表了先進的生產力。我們希望用科技的力量，讓勞動和創造釋放更大的能量，讓價值創造者得到更好的回報。我們會一直堅持為用户創造長期價值，為社會創造長期價值。（來源：宿華在快手上市的演講）

04 | 程一笑：打造一個最有温度、最值得信任的社區

很高興跟大家一同見證這一時刻。今天我們上市，意味着我們過去做得還可以，為我們的用户提供的服務還不錯；而一會兒的敲鑼，意味着一段新的旅程的開始，希望我們能在未來更好地為我們的用户創造出更多有意思、有價值的東西來。

10年前我們開始創業，時至今日，我最高興的是，宿華和我，還有創始團隊的小夥伴們，一直堅持了開始創業的初心，我們希望為這個社會，為我們的用户創造些大家都喜歡的東西。流行會變，需求會變，但我們一切為用户的初心，一直沒變過。我們尊重我們的用户，我們也尊重他們的每一分勞動和創造。

展望未來，希望我們能夠打造一個最有温度、最值得信任的社區。讓有恆心者有恆產，有恆產者有恆心，讓我們的用户們，都能生活得再好一點。感謝快手的每一位用户，以及感謝過去的和未來的快手的每一位投資者。（來源：程一笑在快手上市的演講）

05 | 汪羣斌：用人做事，業務發展與組織進化雙輪驅動

**第一，組織的戰略與運營。**有了明確的業務發展目標以後，我們的人才結構、組織架構如何匹配？與業務戰略相匹配的組織戰略如何來落地？我們樹立的偉大目標，最終還是要靠優秀的員工與團隊來實現。所以，復星的每個成員企業都要狠抓、早抓，梳理自身“1+2+7”的組織發展戰略。

有了組織發展的戰略，我們還要加強日常的運營。一方面，各個企業的一號位要定期關心組織的運營發展，要有專門的議事日程，比如集團層面推行的TC（Talent Committee）制度。另一方面，凡是重要的事都要有專人負責，此外，還希望設立3個小組，每個小組至少2個人，不斷競合、裂變。舉例來説，C端置頂就有3支隊伍來推動：一是智能科技事業羣，二是產業運營條線，三是新設立的產業互聯網事業羣。我們希望C端置頂由3支隊伍共同推進，很多問題可以互相討論、互相競合、互相促進。

**第二，組織架構的科學設計。**復星希望打造一個具有生態乘數效應的組織，但是內外部BD的組織還不夠。例如，針對外部金融機構、流量平台、行業協會等大客户的BD部門還未建立，面向內部的生態BD部門以及員工BD部門也需要更加重視。

同時，復星也是一個全球化的企業，所以全球的架構也需要進一步完善。我們要迅速梳理海外各大區域的組織架構，儘快在全球各主要城市建立多區域的多總部。

**第三，優秀人才的快速裂變。**復星未來的發展需要大量的頭部、腰部、腿部人才，如果沒有科學的引進、培養、裂變機制，人才就會成為瓶頸。所以，我們要建立不同層次、不同維度的人才選、育、留、用體系。

以腰部人才為例，從10個人到100個人，有時候用傳統的培養方式就能實現，但是從10個人到1000個人，很多傳統的方式就行不通。腰部人才的培養、裂變至關重要。同時，我們也要對腰部人才進行充分授權、激勵、競合、監督等，最大程度發揮他們的主觀能動性。

此外，我們也要為優秀的人才打造一套基於價值創造與分享的激勵機制，包括戰時激勵與常態化激勵結合、現金激勵與股權期權激勵結合、物質激勵與精神激勵結合、短期激勵與中長期激勵結合等。最近，我們也特別強調股權期權激勵放開，在合法合規的情況下橫向、縱向全方位打開。（來源：汪羣斌在2021復星ONE FOSUN全球戰略組織推進大會上發表的演講）

06 | 劉永好：“五新”理念促進成功轉型

過去這幾年我們堅定推行的五新理念，就是組織再造最核心的五點：新機制就是一個分錢的辦法，利益大家分，你拿出你的訣竅你的技術，該分給你的部分分給你了，調動積極性；新青年，年輕幹事兒，他能夠接受新觀念，能夠理解新思想，更有幹勁兒；新技術就是用數字科技、生物科技來武裝；新賽道，在不同領域裏有好多事兒可做，不要被別人卡脖子，要佔主動；新責任，我們還要講文化，講責任，對國家、對家庭、對企業、對個人怎麼樣做。我們用“五新”理念解決了組織再造的問題。

在組織再造的基礎上，那麼我們又提出“新十年新十條”的企業文化，更進一步強調責任心。然後，我們堅定不移地推數字化的轉型就有條件有基礎了，現在我們下大決心要推數字化轉型。

正因為有了這幾點，我們最傳統的產業，這五年我們的銷售、利潤、用工都有20%以上的增長，沒有這個再造絕不可能。

39歲的新希望還富有朝氣，而且我們還在前行，還提出了打造“具有世界競爭力”的企業的目標，靠的就是我們向新商業轉型的戰略決策、五新理念、數字化轉型的決心。（來源：劉永好在新希望集團2020年總經理大會上發表的演講）

07 | 何小鵬：做一個智能汽車產品、品牌，需要把用户需求連接起來

**張鵬：**自信最重要的就是給自己一個初始的動力，然後去做一些真正創新的東西。在這個過程中可能還需要不斷地修正。但沒有初始的動力很多事情不會開啓。還有一個有意思的現象，去年你們的智能日，有個辯論主題特別奇葩，探討智能汽車應該把汽車放置在前面，還是智能放在前面，我當時做評委，很驚訝，你們的用户都是怎樣的一羣人？為什麼在意這樣的定義？

**何小鵬：**我講一個故事。我第一次創業時，當時在做一個UC手機瀏覽器，我們發現經常打電話的用户實際上的上網數據使用量並不多，但上網數據量多的人，打電話的數量是中等的。所以，創新產品首先需要思考你的期望用户是誰，如何獲得這羣用户。

現在我們發現我們用户在25-35歲，很年輕，女性比例很高，車的顏值也很高，智能語音、智能駕駛、智能座艙用户比例每月達90%。很多人是用一個用户定位造一款車，我們則是以期望的用户羣來思考這款車的軟硬件系統能力，這是兩種截然不同的造車方法。

不久前，友商財報披露只有1%-2%的人付費使用自動駕駛功能。目前我們有超20%的用户付費探索全新的NGP（自動駕駛輔助系統），即XPILOT 3.0。所以，如何瞭解你的用户，根據你的用户思考邏輯調整產品非常重要。

大部分用户不知道他們需要什麼，所以企業要提前數年定義。如果企業邊定義邊找購買者，用户願意真正深度使用，與你深度溝通，這時候用户幫助你快速提升了迭代能力。所以，做一個智能汽車產品、品牌，需要把用户需求連接起來，這是小鵬目前不斷追求的平衡藝術。（來源：何小鵬在極客公園x抖音|創新大會2021上的分享）

08 | 傅盛：All in機器人不是機會主義

2020年我給自己總結了一個關鍵詞“反脆弱”。“反脆弱”的意思是通過自我的不斷成長，在不確定性甚至災難中獲得成長的能力，這應該成為你終生的必殺技。我想不管對於誰來説這一年沒有壓力都是假的，但是如何面對壓力，決定了我們能夠收穫怎樣的成長。我想面對災難、困難最好的方法就是接受它們的同時，去思考自己哪些地方可以做得更好，從內心尋找力量，這就是一種反脆弱。

對於獵豹移動和獵户星空來説，面對外界無法掌控的黑天鵝，我們都做了些什麼？

第一就是要穩住移動互聯網的基本盤。雖然Google和Facebook對我們的制裁對我們海外業務影響巨大，但事實上獵豹移動在國內還有上億的用户，我們要繼續服務好這些用户，聚焦產品。我們提出了一個詞叫B to C，Back  to  China，把中國的業務做得足夠好，能夠跟中國這艘大船一起成長，使我們的移動互聯網業務在遭受了災難性打擊以後恢復成長。

第二，在服務機器人業務上我們要不斷地去一線。我自己儘管面臨疫情的巨大壓力，還天天跑市場，和我們的代理商和客户去聊，理解這些細節。用我對市場的感知、用户的感知反過來把產品做好。因為對於任何企業和個人來説，只有不斷地面向未來，把我們真正面對未來的業務做起來，才能徹底地擺脱困境。

新冠疫情對於全人類是一個共同的挑戰，給企業社會經濟發展造成了很多消極影響。但在疫情之下，服務機器人在市場上的接受度也明顯增加。

我們看好服務機器人這個賽道並不是因為新冠疫情，或者AI很熱鬧做出的跟風式的決定，而是基於人工智能這個技術革命背景下的戰略選擇，因此我們早在2016年就提出了All  in  AI，聚焦AI服務機器人賽道。

那個時候就有人質疑我們是機會主義，在我看來，做一件事情肯定是要看機會的，沒有機會就很難獲得超常發展。但看機會並不等同於機會主義，機會主義的本質是看到什麼熱，什麼掙錢，就去做什麼，一旦受挫就會去尋找下一個機會。而All in機器人，我們不僅不是機會主義，而且會在這個賽道上投入我們的所有，甚至做好了失敗的準備，絕不動搖。（來源：傅盛在極客公園x抖音|創新大會2021上發表的演講）

09 | 王小川：用生物學理解公司，它是生長，不是拼接

**張鵬：**創業到底是個物理問題還是生物問題，你乾脆給我們解釋解釋吧，這個話題是怎麼來的。

**王小川：**其實組織這個詞就是生物學的詞，商業上我們説的天花板也就是生物學裏面的生態位，意思是你在環境中的位置，所以希望把一個公司當成一個生命來看待，讓公司像生命去學習。

還有比如我們大家經常會聽到一個詞，叫公司的基因，這些詞通常我們是用來打比方的，但其實它是真實的一種存在。我們可以看到一個公司它可以臃腫、肥胖，它有它的新陳代謝，跟真實的生命是一樣的，它也會面臨自己的創生、成長、衰老的過程。公司本身的任務首先是“活着”，然後再強大，這都跟生命是非常像的一件事情。

尤其我們知道，生命能保持存活是很厲害的一件事，所以公司也要向生物學習怎麼活下去。現在活得最長的公司可能也就100、200年，這已經很罕見，但是生命已經延續了多少年了？百萬年。但是大多數時候我們的創業公司能活3年就不容易了，很多公司不到3年就死掉了，所以遇到環境變化的時候如何能夠做出變化，延續自己，這些都要向生命學習。

但是另一個更難的事情是我們今天每個公司都開始與眾不同，就像人和人之間一樣，每一個公司對自己都有不同的認知，或者説乾脆創造了一個新的物種。所以我會覺得生存問題已經很難，更難的是每一個公司都是一個獨立的物種。

**張鵬：**原來我們從物理視角理解一個公司，就是針對一個需求，做了一個產品，只要滿足了這個需求你就可以在這個價值的循環裏存在。但是如果你把公司想成剛才你説的生物問題，就要考慮你是不是一個新的物種，有沒有自己基因，你的生命力怎麼樣。

**王小川：**對，比如有些老闆會認為，你的下面的部門是拼裝起來的，但其實不是拼裝的，而是從你一個創始人，或者幾個聯合創始人組成的一個小團隊，不斷的分裂、分化來的。（來源：王小川在極客公園x抖音|創新大會2021上的分享）

10 | 釘釘葉軍：釘釘的兩個邊界

**提問：**你們自己如何界定這個邊界？也就是説什麼事情釘釘做，什麼事情交給生態做？

**葉軍：**這個問題我們內部討論過很多次。邊界的產生，要從兩年前我做“浙政釘”開始説起。

浙政釘是釘釘上最大的一個組織，有141萬人，超過100萬的日活。而我在做浙政釘的過程中，曾很多次與客户的共創，我們的客户幫我們找到了邊界。他們認為：釘釘首先應該要去幹一些最基礎的、與業務無關的、通用的能力。

所謂跟業務無關是指沒有行業化的特徵。因為在釘釘的生態裏，每個行業都已經有一些公司，我們不能去跟他們競爭。 

這方面我舉一個例子，比如説低代碼。我們的原則是要介入到非行業化特徵的基礎平台的能力，而低代碼平台，天生是一個aPaaS，算是一個典型的與業務邏輯無關的平台，它架設在雲之上，而云和業務邏輯也無關。

釘釘上也有不少低代碼公司，像氚雲、輕流、簡道雲等。我們支持這些低代碼公司，跟他們聊過，這個市場非常大，做應用級市場不可能有一家公司就全做完了，他們也非常認可。

所以，這是第一個邊界。 

而第二個邊界是如果某一業務對行業有重大改革意義的，我們應該進，這樣才能夠加速行業的變革。然後變到一定程度，我們有可能讓出來，但在行業數字化的早期，我們進去，可以幫助生態提速更快。 

舉個例子，中國有億萬的進城務工人員，他們背井離鄉，在城市裏打工。這裏有一個社會性問題需要解決，就是他們工資發放問題。 

那我們可以幫政府、工人和建築公司三方，解決這個問題。讓工人每天出勤時在釘釘打卡，通過釘釘同步給政府主管部門，同時每一次的出勤連接到保險公司，這就構成了一個典型的行業化的產品。

白領可能覺得打卡很煩，但對於工人，打卡非常重要，因為它解決了工人勞有所得的問題，還有各種安全問題。所以，它是行業裏要解決但以前沒有解決，或是解決起來代價太大了的問題。

綜上，在邊界的原則上，我們就是這兩個。其他的都放開，交給生態夥伴的、對行業有Know How的公司，並且我們要培養、支撐和服務這些公司。（來源：葉軍接受採訪）