學聯想、仿華為、做自己：科大訊飛的前世和來生_風聞

©️資本偵探原創

作者 | 顏宇

在不同公開場合，科大訊飛（SZ:002230）創始人劉慶峯盛讚過本書——《下一個倒下的會不會是華為》。

言語之間，他十分羨慕任正非能把知識分子訓練成“粗糙”的工程師部隊。所以在很長一段時間，科大訊飛和華為開展了戰略合作，還認為自己與之“相似”。這句話對也不對，某種意義上兩家公司都深度參與了改革開放，是中國工程師紅利的受益者，核心業務均被國外巨頭卡過脖子。

不對的地方在於，兩件公司創始人一個是秀才、另一個是兵。劉慶峯是知識階級的精英，從走進象牙塔到開始創業均與中科大牽連頗深；任正非是部隊的“學毛選標兵”，掛在華為牆上的標語有“犧牲是軍人的最高付出，勝利是軍人的最大奉獻”，內部常出現“攻山頭”“前線後方”“到農村去”等革命詞彙。

華為身上的狼性與紀律性，是劉慶峯想學卻又“東施效顰”的地方。在科大訊飛的合肥總部，牆上的“革命”標語進行過改造，顯得既雞湯又理想。比如，“活着，就是為了改變世界。”“舒舒服服實現不了發展，按部就班完成不了跨越。”這些在一定程度映射出，知識階級在商業世界裏的感性和軟弱。

但實際上，劉慶峯也有殺伐果斷的一面。不管是知乎、貼吧還是脈脈，很多被科大訊飛“優化”的員工吐槽過：

這麼大的一個上市公司，工資低於一線水準；加班情況嚴重，面試前説好的朝九晚五，上班後成了996；管理“混亂”，技術標杆能被提拔成業務負責人。

基層只談錢不講貢獻其實很正常，《武林外傳》中白展堂大聲講過：只要給夠加班費，當牛做馬無所謂。

所以，真想改變世界還得靠“人工智能”。2015年初，科大訊飛在年會上秀了下肌肉，發佈第一代人工智能機器人小柔和小智，實現了人機語音交互。劉慶峯企圖用語音、智能、夢想等字眼來鼓舞人心。之後，有員工表演了小品《訊飛合夥人》，深度還原了“他們”曾經的故事，劉慶峯幾度落淚。

內心深處的軟弱在公開場合釋放，劉慶峯身上表現出的這種複雜性，也反映在了公司身上。支持科大訊飛的投資者，把它當作科技時代的中國信仰；反方代表則大肆宣稱其是騙子，因為它政府補貼拿個不停，幾個億淨利潤難以支撐千億市值；西方人把它稱作“中國最聰明”的公司。

科大訊飛這家公司的根本基因到底是技術、還是商業亦或是“柔軟”？這是一切分歧和爭議的起點。

懵懂：超越“聯想”的夢想

科大訊飛身上有着很鮮明的技術性，它誕生的目的就是為了“抗擊帝國主義侵略”。

1992年，中科大的大二學生劉慶峯正謀劃轉專業到數學系，因為電子工程系不能讓他學會“修電視機”。此時，這位19歲的少年無愧天才之名，在高手如雲的中科大所有數理學科幾乎都是第一。這讓王仁華教授決定打破慣例，讓劉慶峯加入國家級的語音實驗室。

王仁華做出這個決定有兩個原因：第一他從美國回來，十分開明；第二劉慶峯聰明且努力。第二年，經劉慶峯之手改造，一個日本的語音分析工具效率提高了10倍。嚐到了“天才”創造的甜頭之後，1995年王仁華大膽地讓研究生劉慶峯承擔實驗室的國家“863項目”——語音合成技術。

簡單來説，語音合成就是把文字轉換成語音，讓機器設備開口説話。這是塊具有商業前景的大蛋糕，IBM、微軟等巨頭均開始搶灘中文語音市場。所以，該項目被列入了863計劃。這個計劃是1986年時四位科學家寫信給總設計師，由國家支持建設最前沿、最重要的科研項目。

但做語音合成有個無法避開的問題：如何讓機器説話不像機器一樣冰冷？

1997年，王仁華推薦劉慶峯拜入語言學大師吳宗濟門下，學習實驗語音學。連續三個月高強度學習12小時後，劉慶峯問“老師您累不累？”88歲高齡吳宗濟興奮地給出答案“我不累，幾十年研究被你三個月全部學會，我們成了忘年交”。所以從出道起，劉慶峯身上就承擔着上一代、上上一代交給他的“夢想”。

當時，每次11點從實驗室回宿舍，劉慶峯都能看到科大西區舞廳燈火通明，小縣城出身的他沒有羨慕，反而是在回味，做科研時口腔內那種“吃了蜜”的感覺。他這種勤奮是能換來回報的。1999年，中國加入WTO已成定局，李開復建立微軟亞洲研究院後，相中了“路燈讀書族”之一的博士生劉慶峯。

但名震世界的微軟被這位26歲的青年回絕，因為沒出過學校的劉慶峯決定自主創業。這是何等的“自負”，初出茅廬便心比天高。他帶着18位師兄弟，拿着中科大的投資，以做最好的中文語音軟件為方向，喊出“三年做到100億”的稚嫩口號，憧憬着能用產業來強國的夢想。

某種程度上，這個世界多少有些公平，因為即便是天才，也會被商業世界毒打。

2001年，劉慶峯有點管不動科大訊飛了，不只入不敷出，團隊內部還出現去做房地產的聲音。為解決問題，科大訊飛開了場整頓思想的“半湯會議”，討論出了《科大訊飛發展戰略規劃》，並堅定不移地走中文語音路線。要知道他們的底氣是既有學校，又有政府，還有各界關係。

最早是科大訊飛賬上只有十幾萬時，合肥領導讓三家投資機構投了3060萬元佔股51%；後來是郭廣昌讓復星高科時候接手了機構的17%股份；接着，在2001年劉慶峯親自與柳傳志促膝長談後，拿到了君聯資本300萬美元的投資，最重要的是得到了聯想手把手的教導。

作為中國第一代企業家的代表，柳傳志的管理三要素是“搭班子、定戰略、帶隊伍”。班子、戰略劉慶峯都有，儘管很稚嫩，但最重要的打仗隊伍那是毫無頭緒。主導聯想分拆工作的朱立南親自教劉慶峯管隊伍，聯想人力資源部副總經理王建慶教他們搞績效、規範財務體系。

君聯資本的這筆投資揹負了很大壓力，原聯想財務部總經理楊琳第一次參加科大訊飛月度會議後，回去便忍不住哭了。

這讓人想起了網絡小説裏“廢材流”的故事：主角本是個天才，後來因為某種原因成為了廢人，在遇到“老爺爺”後，開掛般地逆襲，實現了“恐怖如斯”的故事。但現實還是很殘酷的，有技術、有背景、有資源、有“外掛”的科大訊飛還是因為時代問題差點泯然眾人矣。

不過，這並不影響劉慶峯“吹牛”，他當時可是對着柳傳志説：我要超過聯想。

借勢：向“華為”同志學習

如果只是靠深度模仿聯想，那必然無法實現超越。

所以，劉慶峯迎來了自己的第二個師父——華為。1999年到2004年間，科大訊飛進行了痛苦的商業化摸索。當時最大的問題是產品不落地，研發模式是劉慶峯想做什麼就做什麼，沒有成熟的研發流程和決策機制，毫不顧及市場的感受。這也就導致花費大量精力的暢言軟件的失敗。

其次是隻重研發，對渠道、宣發一頭霧水。科大訊飛找代工做過當時最火的PC手寫板，還建立了代理商模式。實驗室出身的人去做產品有個很大問題，不考慮實際情況和成本，只想應用最好的技術。訊飛手寫板售價高達千元，但AMD已經崛起，正和英特爾大打價格戰，PC售價從雲端跌至三四千元。

代理商模式失敗後，劉慶峯做了一個路線轉移的大膽決定——放棄個人用户，打進華為供應鏈。也就是説，科大訊飛放棄了獨立自主的基石，開始去做別人的“門下走狗”，把命運交給大客户。當時，為了自己的語音技術能通過華為測試，劉慶峯帶隊在公司睡了兩個月，才得以邁入華為的門檻。

所以，從千禧年開始，劉慶峯就得以近距離觀察起華為的變革。

1998年—2003年的華為，是變革時期最脆弱的華為。任正非拍着桌子喊道：誰要是牴觸變革，就得離開華為！因為他親赴美國考察，掏出超過20億元，向IBM學習IPD（集成產品開發）研發管理模式。這條改革之路，完全是按照總設計師改革開放模式來的。

《一曲無聲的讚歌》裏將華為如何改革分成了五步：解放思想、對外開放、改革立威、特區試點、全面複製。劉慶峯顯然是學到了幾手的，並且也應用到了科大訊飛身上。他心裏或許還要超越的想法，畢竟華為的內部論壇叫心動，而科大訊飛的叫“鑽石”。

解放思想：針對同伴提議不如去做房地產的正確建議，劉慶峯化身PUA大師，不斷對內對外地去強調要做“中文領域世界第一”，還給出了綱領參要《科大訊飛發展戰略規劃》。李開復招攬劉慶峯時曾直言科大訊飛與美國巨頭差距頗大，中國市場還缺乏有需求客户，但他就是不聽。

對外開放：年輕時的劉慶峯對於開放的態度是保守的，他能接受最大的開放就是把技術賣給合作伙伴。但2010年DNN（深度神經網絡）在語音識別領域的革命性突破，導致劉慶峯全力開放科大訊飛。先是做了“訊飛語音雲”平台，先是扶持創業團隊，又與大公司合作開發APP，來充實數據庫。

改革立威：《訊飛合夥人》裏講過，那場半湯山會議對科大訊飛的意義來説，不亞於遵義會議。當時那個年輕的團隊有個問題，雖然領頭羊是劉慶峯，但一羣天才在一起工作是各有各想法的，所以才會有人提議去做房地產。但劉慶峯用一句擲地有聲的話立住了權威，“如果不看好語音，請走人！”

特區試點：科大訊飛作為中科大的校辦企業，不只後台硬，更重要的是技術傾斜。2000年就和中科大、中國社會科學院共建實驗室，後來還有清華大學。兩年後，不只承接了國家語音高技術產業化示範工程項目，還設立了博士後科研工作站。説它是語音界的國家隊，絲毫不誇張。

有限複製：2005年的時候，科大訊飛實現盈虧平衡，劉慶峯也看出來自己公司的能力不是市場，而是技術和背景。所以開始在與大公司合作上矇眼狂奔，一定意義上代表了與市場脱節。但是為保持技術優勢和積累，劉慶峯開始複製實驗室模式，建立訊飛研究所，以此為重要技術支撐。

2008年，科大訊飛在鮮花與掌聲中走向上市，媒體用兩個第一來誇張它：中國第一個在校大學生創業的上市公司，中國語音產業第一個上市公司。實際上，科大訊飛的基因是一家只在乎技術且高高在上的“美國公司”。

攀登：迷途中找回“自己”

這是家很特殊的公司，既然聯想痕跡，又有華為烙印，但偏偏忘了怎麼做自己。

2017年，一場重要的科研會議上，川普突然出現在大屏幕中，用他誇張的語氣流利地説起了中文：人工智能正在改變世界，科大訊飛真的很棒。李開復坐在台下，吃驚地望着科大訊飛所展現出的技術，甚至感慨幸好劉慶峯當初沒聽自己的勸告。

在《AI·未來》一書中，李開復總結了四次人工智能革命的浪潮：互聯網智能化、商業智能化、實體世界智能化、自主智能化。今天的世界站在了第三階段，人工智能模糊了數字和現實的分界。而產業界有個共識，一家好的人工智能公司需要三個要素——深度神經網絡、大數據、漣漪效應。

深度神經網絡能對相應輸入的信號，由機器做出反應和感應；大數據在AI的應用上起了關鍵作用，因為不管人臉識別還是聲音識別等應用技術，需要的訓練數據和計算都是海量的；漣漪效應略微抽象，可以簡單理解為AI應用最開始會出現很多錯誤，但等數據越來越多後，錯誤將越來越少。

這兩個概念是理解如今科大訊飛的基礎。

在iPhone問世後，Siri震動了世界。受益於此，語音識別技術開始爆發，科大訊飛的研發能力才開始商用落地。羅永浩用子彈短信把訊飛輸入法推到台前時，市場才猛然發覺，這家公司在語音識別上有着強力技術。但事實是，劉慶峯在2010年才開始做語音識別，之前一直都做語音合成。

2014年，劉慶峯啓動“訊飛超腦計劃”。科大訊飛股價隨即暴漲，之後更是在2017年的熊市中，逆勢走出行情，最高市值破了千億。但在2015年-2018年期間，科大訊飛的基本面毫無變化，營收雖然逐年增長，但淨利潤都在雷打不動的5億元左右。

相比2015年，科大訊飛在2019年營收翻了4倍，歸母淨利潤也幾乎翻了一倍。但市場對科大訊飛一直有個印象，那就是不賺錢。其實科大訊飛的毛利率很高，超過40%。淨利潤低是在於，把收入拿去發工資、搞研發、做銷售去了。

前文提到過，科大訊飛放棄個人用户，身上的商業性沒那麼濃，客户大多是企業和政府。

這個策略在早期是為科大訊飛贏得了生存空間，但弊病也很明顯：第一限制了企業的發展；第二抗風險能力弱。所以，劉慶峯提出的新理論是“‘平台+賽道’戰略佈局，To B和To C雙輪驅動”。這總結起來就是四句話：開放平台、佔據賽道、維護原有關係、接近消費者。

做出這麼大的戰略調整，劉慶峯不是為了賺錢，還是為了技術。首先是如今的世界處於人工智能的第三次浪潮階段——實體世界智能化。各種AI應用不斷落地，而在AI公司必須具備的三要素中，數據是基石。而科大訊飛手中數據是大而全的：

政府數據，智慧教育是科大訊飛各項業務中最賺錢的，常態化服務38000所學校；並且承接了很多地區的智慧城市項目。企業數據，科大訊飛祭出了開放者平台的殺招，向157萬開放者提供支持；在智慧醫療、智能服務、智能汽車等領域發力。個人數據，2019年科大訊飛消費者產品收入佔比第三，為 19.72%，開始在硬件端發力。

據資本偵探了解，科大訊飛在K12校園內的場景裏佔據了主流的軟件市場，目前的發展方向是從“軟”向“硬”。這其實就是科大訊飛創立的初心“讓技術為個人用户服務”，只可惜後來為了向投資人負責，科大訊飛選擇戰略性放棄。在被市場打磨多年後，劉慶峯終於有底氣大展拳腳了。

因為以技術為渠道的科大訊飛在變得“柔軟”——未來將以用户為中心。

2月7日，劉慶峯卸任總裁，他的老同學吳曉如接手。這次總裁換任標誌着，科大訊飛這家公司有了自己的基因。從前它似聯想，學華為，還把華為發明的輪值總裁制直接拿來用。2014年科大訊飛開始實行“輪值總裁制”，經過六年時間、兩輪的“輪值總裁制”實踐，如今正式演變至“總裁制”。

如今，市場對於科大訊飛的理解分別三種，語音公司、教育公司、AI公司。這些理解既對也都對，因為大家常常會犯一個毛病，那就是用過去的眼光理解未來，這其實是盲目自信。從國家戰略的大風中刮來，到市場經濟的火焰山裏去，千億市值會是“成熟體”科大訊飛的起點還是終點？