江蘇前首富雨潤系是如何一步步跌下神壇的_風聞

作者：南北

來源：GPLP犀牛財經（ID：gplpcn）

創始人祝義財的資本不歸路，使得主業紮根未穩的雨潤系，迎來了大敗局，繼而演變成一場生死劫。

近期，隨着雨潤破產重組正式進入實質階段，雨潤系相關7家企業逾700億債務，成為這場生死劫要過的第一關。

曾幾何時，中國肉製品行業有着北雙匯、南雨潤的説法，其實還有個金鑼，三家上演了肉製品行業長達十年的“新三國”市場搏殺。

而“舊三國”主角，春都，鄭榮都因過度多元化，早已雨打風吹去，唯剩堅持主業不動搖的雙匯，繼續笑傲肉製品行業，並領銜“新三國”。

但沒想到的是，多年以後，“新三國”的雨潤，也因同樣原因潰敗。

更加匪夷所思的是，在祝義財兩改其名後，以“被檢察機關執行指定居所監視居住的強制措施”這一方式，宣告了“新三國”格局的崩塌。

曾為“江淮俊傑”，被稱為蘇商代表人物，祝義財從200元到480萬元再到1.6億元，繼而成為江蘇首富的個人傳奇故事，還有人記得。

但大家更為關注的是，被他帶上巔峯的“中國第一屠户”雨潤，在創營收1500億元輝煌後，緣何一步步走向潰敗而難以收拾？

1400天監視居住後，回家的祝義財又如何應對潰局乏力，使雨潤走上破產重組之路？

父親折腰兒自強

雨潤集團可謂“成也祝義財，敗也祝義財”。

祝義財何許人也？

1964年，祝義才生於安徽桐城肖店鄉，父親給他取的名字很有講究，“義”字是家族輩分排序，“才”字是有學識、有才華之意。

但他曾兩改其名，2008年左右更名為“祝義材”，2013年又更為現名“祝義財”，到底是名以銘志，還是風水財運，犀牛財經無從得知。

不過，資料顯示，祝義才的確家境貧寒，曾有兩兄長在3年自然災害裏餓死，幼小時的家庭記憶令他縱橫商海時，對財富有着異於常人的渴望與追求。

1985年，祝義才考上了合肥理工大學，靠着半工半讀完成了學業。

但其實，祝義財並不喜讀書，作為家中幼子，自小叛逆，無視規矩。

在祝義財回憶父親的文章中，他深念及此。

“記得我讀小學的時候，討厭讀書，頑皮逃了幾天學，老父親想盡辦法找到我，氣得哭着跟我説：兒子，只有讀書才有出路。我不曉得怎麼勸你，也不會説話，我給你磕幾個頭，你該去讀書了吧？老父親磕的這幾個頭，後來有一天，我終於明白了，兒女就是父母親的天、父母親的地。為了兒女，他們隨時願意用生命去交換。這就是我的善良、厚實、淳樸、簡單的老父親”。

其父親嘴笨，不擅長表達，卻為了讓孩子發憤圖強，折腰跪在了祝義財的面前。

剛從大山中走出來的祝義財還只是一個再普通不過的清貧的大學生。

大學畢業後，他被分配到了安徽省交通廳下屬的海運公司，工作穩定月薪60元，本可以過着衣食無憂的生活，但是祝義財並不滿足，他選擇了辭職。

“整天坐在辦公室逐漸老去，讓我覺得很可怕。”祝義財曾回憶説：“月薪60元，工作也很清閒，但是，我不想在一張辦公桌前坐到老，總感到有一些還無法清晰描述的夢想”。

內心深處的叛逆與躁動，註定了他的不安於現狀的商海生涯。

可是，當他懷揣着200元積蓄，真正涉足“商海”時，才發覺自己既無資金，也無“背景”，更無門路。

他只好回到家鄉桐城，正值颱風天氣，大夥都沒海鮮可賣。

祝義才想起自家表哥在廣州做水產生意，便從電話簿中查到了一家水產品貿易公司的地址，鼓足勇氣上門自薦合夥，可以搞定1000斤大蝦。

此時的祝義才一無營業執照二無辦公地點，結果可想而知，他被拒絕了。

生來的堅韌，讓他不但沒有放棄，第二天早上他定了定神繼續登門，第三天、第四天，一連4次之後，對方終於鬆口了，老闆看着這個愣頭小夥子便説：只要你能拿來200斤，給你按1.5倍價格收。

這頭剛談好，祝義才就連夜坐了42個小時的火車趕到廣州，表哥當然相信自家的大學生，況且海鮮賣不出去也是幹賠，便讓他先拿貨回去，賣完再付錢。

拿到第一份訂單，祝義財租來一輛三輪車，將從水產攤上賒來的貨一車一車送到貿易公司。

坐在滿是冰塊的車上，凍得腿腳發麻，但他堅持自己收購自己送貨。

這股肯吃苦的實在勁得到大家的認可，再加上他為人義氣，不斷拿到訂單，當年銷售額達到9000多萬元，到年底就輕鬆賺了480萬。

一年後，他開始感到惶恐：“做貿易，我不踏實，幹實業才能算人生事業。我得創立新的項目，擁有新的市場”。

1992年，祝義才果斷停止了水產生意，他揹着小包，開始周遊大江南北，對上海、南京、武漢和重慶等20多個大中城市進行市場考察。

這次遊走四方，決定了28歲的祝義才的人生走向。

雨潤崛起“新三國時代”

1992年，春都，雙匯火腿腸之類的高温肉製品紅極一時，是一個上馬就能賺錢的項目。但祝義才一次陪客户在酒店吃飯時，他看到酒店都喜歡用西式的低温肉，既保持了材質的新鮮度，營養也沒有流失。

而且西式的低温肉在國內還沒有工業化和規模化，沒有競爭，這是個嶄新品類。

祝義才最終選擇了這個有風險極大，但潛力也大的行業，可謂獨具慧眼。

事實上，那時的中國市場如雨後春筍般冒出了2萬多家肉製品加工企業，在一股火腿腸熱中爭得你死我活，其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高温肉類製品80%以上份額。但對低温肉製品市場尚無暇顧及。

此時的祝義才無疑是進入了一個愜意的“市場藍海”，從而悄無聲息地在高温為主導、銅牆鐵壁般的肉製品市場撕開了一個缺口。

但問題是，480萬開肉聯廠根本不夠。

祝義才無意中聽朋友説南京對實業扶持力度大，他果斷去了南京。結果一週後就拿到了罐頭廠閒置的上百畝廠房，並得到280萬銀行貸款，從而成功的從美國引進了全套低温肉製品設備。

1994年，雨潤食品正式成立，並提出了“食品工業是道德工業”的企業理念。

次年，雨潤食品生產出了雨潤火腿。不久，常州一家剛開張的三星級酒店老闆找到他，想賒300斤火腿。祝義才心裏衡量一番，覺得這是一次做口碑的好機會，便壯起膽子應承下來。

沒想到兩個月後，那家店每月流水達到80多萬，老闆逢朋友便誇都是雨潤火腿帶來的雨水滋潤。南方老闆都很講風水，半年後，常州90%的酒店都排着隊從祝義才那拿貨。

在攻佔副食店時，祝義才得知無錫一家副食品店結賬時，店主沒留神多付了5萬元時，他連夜帶着現金上門退款。這事一經傳開，無錫城裏500多家副食店一次性打來100多萬預付款。

此後的幾年裏，雨潤食品制定了“一年佔領華東，二年覆蓋長江以北，三年走向全國”的計劃。業務從江蘇、安徽的三四線城市做起，祝義才親自帶領幾百個業務員一個一個城市地進行攻堅戰。

在江蘇和安徽站穩後，雨潤又用“免費送產品，利潤分文不取”的代理策略，在1996年一舉攻下上海市場。

到1996年時，雨潤食品已經成為年產值過億的企業，邁入國內低温肉製品行業的領軍之列。

佔領了江蘇和上海的市場後，祝義才開始面向全國，實施攻城略地的計劃。

他着手梳理和健全現有營銷體系，把全國市場劃分為華東、華南、華中、西南、西北、東北等八大片區，並建立了300多家銷售辦事處。

而雨潤食品真正發展壯大的契機，也發生在1996年。

那時，在國企改制的背景下，雨潤集團開始了“蛇吞象”的壯舉——雨潤集團以500萬元的總資產收購了7000萬元總資產的南京罐頭廠，開創了江蘇省民企收購國企之先河。

不過當祝義才帶着收購小組進入罐頭廠時，廠裏1000多號員工攔着不讓進，“想錢想瘋了吧！一個500多萬的廠子就想收購7000多萬的國營廠”，大家紛紛咒罵着。

眼看衝突一發不可收拾，一個工人道出實情：“你讓我們全都沒了飯碗，可怎麼活啊”。

於是祝義才一個不落地將1442個員工全部收編，這為祝義才的人生添上了濃墨重彩的一筆。

罐頭廠的職工得到了安置，祝義才獲得了寶貴的土地、廠房和熟練的工人，緊接着又投入1.2億元做技術改造，並將南京罐頭廠改名金福潤公司，全面投產。

當年就實現9600萬的銷售額，淨利潤超500萬。

此次併購，奠定了雨潤食品快速擴充發展業務的模式。嚐到甜頭的雨潤先後收購安徽阜陽肉聯廠、四川內江肉聯廠等25家瀕臨倒閉的國企，投資近10億元加以改造，盤活資產6億元。

吞併國企，使雨潤食品體量與影響力指數級暴漲，祝義才一度被業內稱為國有肉類企業的“收購王”。

進入新世紀，雨潤食品除了低温肉製品外，又增加了五個品類拓展市場規模，產品共計1000多種。工廠外排隊等着拉貨的冷鮮車，綿綿延延排了幾十米，忙的時候等三天都不一定能取到貨。

2001年，全國180個大中城市都已經有了雨潤食品的身影，並擁有1000多家經銷商，在全國市場的份額達到了30%，年營收高達34億元，甚至還成功打進了雙匯的大本營鄭州。

2002年10月，雨潤一次性通過行業極高標準的HACCP認證，同年雨潤食品低温肉製品通過了出口衞生註冊，正式走出國門。

2003年7月，雨潤食品率先通過ISO14001環境管理體系認證和QS質量安全市場準入認證，彼時的雨潤，已經具備年屠宰生豬800萬頭，年加工熟肉製品25萬噸的生產能力。

雨潤食品的銷售額，也開始爆發性增長，突破62億元，創造了業界震驚的雨潤神話。

雨潤食品以低温肉製品這個品類，確立了自己的江湖地位。儘管1998年以後雙匯、金鑼等發起了一輪輪低温肉製品的猛烈攻勢，但已經於事無補。

雙匯、雨潤、金鑼在送走了曾稱霸一時的“春都”火腿腸後，儼然已形成“新三國”爭霸局勢。

雨潤集團多元擴張終崩盤

雨潤集團終於嚐到了成功的滋味。

彼時，肉製品行業經過惡性價格戰、“瘦肉精”“過期肉”等事件，引發新一輪的“洗牌”，形成了“金鑼”、“雙匯”主導高温市場，“雨潤”、“雙匯”壟斷低温市場的新格局。

不過，此時的雨潤集團也開始了擴張——隨後，雨潤系開始快速發展和瘋狂的多元化擴張，直到不堪重負。

初建雨潤食品時，祝義才曾許下承諾：“為了把食品做好，其他不熟悉的產業，我們不做，靠投機的行業也不做”。

但隨着雨潤系的不斷成功，雨潤集團的發展戰略完全背離了祝義才的初衷。

2005年，雨潤食品準備在香港聯交所主板掛牌上市。

上市之前，雨潤食品香港零售部分超額認購156倍，國際認購部分超額認購21倍，而這背後，是祝義才與國際資本的一場“賭局”。

所謂“對賭”條款，又稱估值調整機制，是國外風投在PE投資中運用得非常普遍的一種投資方式。祝義才與國際資本“對賭”的對手，是高盛、鼎暉、GIC三家戰略投資者。

“對賭”協議商定：若雨潤2005年的盈利未能達到2.592億元，戰略投資者有權要求大股東以溢價20%的價格贖回所持股份。

祝義才自認為“十拿九穩”，從而給出的“對賭”中間目標也超出了對手的要求：雨潤當年的純利將不少於3.35億元，較頭一年超1倍的增長，派息率將不少於純利的25%。

2005年10月，雨潤食品一舉募資22.7億港幣，成功在港交所掛牌上市。

2006年3月，雨潤食品公佈上市後首份財報，營業額上升72%，達到44.5億元，淨利潤上升110%，達到3.6億元(人民幣)。

遠遠超過與外資對賭的最低限，祝義才大獲全勝。

迎來高光時刻的祝義財，以2.3億美元身價排名“2004福布斯大陸富豪榜”第41位,被冠以江蘇首富稱號。

但“對賭”的成功，也讓祝義才後期的經營多帶有賭性，直至釀成失敗的結局。

隨後，雨潤食品步入了快速擴張的軌道，只是其“走位”有些飄忽，再也沒有雨潤食品初創時步步為營的作風。

2007年，隨着國內豬肉供需失衡疊加飼料價格的大幅上漲，直接導致肉製品原料成本大幅上升。在此背景下，雨潤食品提出拓展上游的戰略。

此後兩年，雨潤食品與全國多地簽訂協議，投資建設種豬養殖基地，比如，安徽省太和縣、安徽省蕭縣、河南省周口市、黑龍江蘭西縣……

但是，這一次又一次大手筆的背後，媒體曝光：全國多地種豬養殖基地廠房建好後，一聲豬叫也沒聽見，野草叢生。

而雨潤食品專門選擇那些以農業為主、地處偏遠的縣城，拿到大量廉價土地和優厚的政府補貼，劃入自己的固定資產中，然而並沒有給當地帶來絲毫效益。

緊接着，祝義才又投注生豬屠宰業。2010年，他佈局“333”發展戰略：在全國30個省會城市建設農副產品全球採購中心，在300個地級市建設農副產品物流配送中心，在3000個縣域建設農副產品種養生產基地。雨潤食品一口氣在全國簽了60個項目，每個項目金額少則10億，多則上百億，至少600億的資金投入，這讓雨潤食品的資金週轉非常困難。

這就導致雨潤食品在很多小縣城的項目，並沒有開工建設。但投資的前幾年，可以不用交税，每養一頭豬，還有政府補貼。他們就通過虛報生豬的數量，拿到相應的補貼。

而業內不斷質疑這種做法的真實目的，指斥為“殺貧濟富”的發展模式：先誇大投資計劃，向政府申請高額補貼和配套資金，用少量投資便能建起新工廠，然後將低成本獲得的土地資產，抵押給銀行貸款，作為企業運轉資金，而雨潤食品將無償獲得的土地和資產計入利潤，通過上市公司發行新股獲益。

資料顯示，2005年雨潤食品上市至2014年，10年間的年報中，累積獲得的政府補貼超過40億港元，佔到10年總利潤的46.38%。

這樣的高速擴張還帶來一個惡果：資源利用率低，每年生豬屠宰能力約3500萬頭，實際年屠宰量卻是1500萬頭左右，雨潤食品產能大量過剩。

但是雨潤食品還是拖着帶病的軀體狂奔，其輝煌的業績一時掩蓋了早已深深種下的惡因。

而此時的祝義財已經開始把雨潤食品賺來的錢，反哺到其它投資項目上了，主業反倒成了他單純的提款機，他也早已無心過問食品生產經營與品質了，這也為後續問題豬肉事件爆發，埋下了隱患。

在很多民企做大之後，反而看不上憑藉起家的主業，這幾乎是普遍現象。

伴隨着雨潤越做越大，越做越強，祝義財早已不安心肉製品單線業務的擴張了。

2002年5月，江蘇地華房地產發展有限公司成立，後更名雨潤地產，祝義才正式進軍房地產。

最初的土地資源主要來源於食品加工廠和肉聯廠搬遷後閒置的土地，用來開發住宅。但祝義才顯然並不滿足於此，他還要拓展商業地產。

南京的一家國企上市公司中央商場，進入了他的視野，獲得中央商場的控股權，不僅能圓開發商業地產的夢，還能獲得一個上市融資平台，簡直一箭雙鵰。

2004年5月開始，祝義才通過江蘇地華，在二級市場不斷舉牌中央商場。經過14次舉牌，到2005年2月，江蘇地華獲得了23.17%的股份，超過了南京國資，成為了第一大股東。

也正是這時，祝義才為自己埋下了“雷”，當然這是後話。

2008年，祝義才改了個名字，成了祝義材，“材”則體現他對房地產行業的極度進取和追求。

2009年，雨潤通過二級市場收購，完成對中央商場的絕對控股，中央商場由此成為其商業地產業務的上市平台。

此時，坐擁H股和A股2大上市公司的祝義財，膨脹到了極點。他開啓了大手筆的燒錢之旅，也為雨潤危機的爆發埋下伏筆。

後來人們總結起來，認為造成雨潤系崩盤的原因是：激進的快速發展和多元化的佈局失敗。

2012年，雨潤集團營業收入已達1061億元，成了名副其實的千億商業帝國，消息令人振奮。

但另一數字，則令人膽顫：截至2012年底，祝義財宣佈上馬的項目總投入已超千億元。

2013年，祝義材又把名字改成了祝義財，一心想多搞點錢，以支撐其龐大計劃的運行。

彼時的雨潤食品陷入財務造假與質量問題漩渦，遭遇嚴重信譽危機，就在這一危急關頭，雨潤掌門人祝義財並沒有想着對公眾積極表態，解決問題，重樹消費者信心，反而辭去雨潤食品董事會主席、執行董事等關鍵職務。

逃避“輿論”危機的祝義財，一頭紮在他不熟悉的房地產業務上，恰恰是這一年開始，雨潤系真正的核心主業雨潤食品的經營狀況開始江河日下。

於是，祝義財對雨潤的地產業務寄予厚望。2011年初，其在雨潤集團年度會議上高調宣佈，2011年房地產銷售破百億，2015年破500億、商業綜合體達到50家。

到了2014年，據克而瑞榜單數據，雨潤地產銷售額僅為155億元。

2014年，雨潤系已經形成了食品、地產、商業、物流、旅遊、金融和建築等七大業務板塊。實現年銷售收入約1500億元，綜合實力位列中國企業 500 強第 118 位、中國民營企業 500 強第 8 位、中國肉食品加工業第 1 位。

這是雨潤系最後的輝煌。

2015年3月23日，檢察機關對祝義才執行“指定居所監視居住的強制措施”，僅4天后，雨潤集團旗下兩家上市公司中央商場和雨潤食品先後停牌。

1400天后，祝義才回歸，一切都變了天地。

迴天乏力生死劫

祝義才被監視居住之後，雨潤系就由盛轉衰，高管離職、債務纏身等負面消息接二連三傳出來，而雨潤食品虧損持續擴大，雨潤地產的業績也一落千丈。

有相關數據顯示，2015年、2016年和2017年，雨潤食品的虧損分別約為29.77億港元、23.42億港元和19.15億港元，2018年，其虧損金額進一步擴大為47.59億港元。

雨潤食品發佈2019年業績公告稱，收入152.25億港元，同比增加20.3%，年內虧損39.4億港元，收窄17.2%。

雨潤當下被擠壓到了什麼程度？從2020年雨潤食品的中報裏便能窺視一二。截至2020年6月，實現銷售收入港幣68.84億元，淨虧損為港幣3.73億元，其實，自從2015年以來，雨潤食品資產負債率就居高不下，2015至2017年，雨潤食品的資產負債率分別為45.22%、51.37%、58.73%，2018年上半年，雨潤食品的負債合計為111.8億港元，資產負債率已上升至60.35%。

雨潤食品只好通過變賣資產、向銀行借款來維繫生存，避免破產。

2016年，風雨飄搖的雨潤食品以6671萬港元賤賣了一家銷售冷鮮肉及冷凍肉的全資子公司以獲得短暫喘息機會。

2017年，雨潤再次爆發債務危機，不得已壓縮產能，大幅裁員，以維持公司基本運營。

雨潤食品在連連虧損的同時，雨潤地產也在搖搖欲墜。

據克而瑞數據，2018年雨潤集團房地產開發業務銷售額未超50億，與巔峯期相比，已經萎縮60%以上。

其徐州的國際廣場，以7.23億元被賤賣視為地產大潰敗的標誌事件，此後，佳源國際以24.5億元收購揚州雨潤房地產開發有限公司全部股權。

至此，曾年收千億的雨潤帝國，只剩一息苟延殘喘，再也無力迴天了。

而祝義財在失聯的1400天中，曾被採取指定居所監視居住四次，決定執行逮捕強制措施二次。最終，因事實不清、證據不足，杭州市檢察院主動撤回行賄等罪的指控。

隨着杭州市中級人民法院開庭,已結束監視居住狀的祝義財，通過中央商場的公告正式宣佈歸來。

祝義財迴歸之後，他的父母雙親都已經逝去，而他對逝去的雙親保證是：絕對沒有向任何人行賄。

2019年稱得上祝義財人生最困難的階段。這位江蘇前首富，雖然回到家中，但他合計直接和間接持有中央商場56.01%的股權遭到輪候凍結，而中央商場又面臨着大幅虧損的境地。

祝義才究竟是孤注一擲的賭徒，還是悲情的英雄，難以定論，因為人是複雜的，摻雜着個人情感， 但任何慾望都需節制，是最簡單的道理。

迴歸後的祝義才也曾想力挽狂瀾，繼把一雙兒女推向前台後，還爆出在雙匯挖人，可見欲挽天傾的祝義才內心之急迫。

2020年12月，祝義材又給地產集團定下了未來五年的銷售目標，要求2021年的銷售額要達到100億元，2025年完成1400億元，而2020，雨潤地產集團的銷售目標只不過是50億元。

祝義才已經很難再次延續二十年前的傳奇了。

2020年11月18日，南京中院宣佈受理了7家雨潤相關公司的破產重整申請，而這些企業涵蓋了雨潤非上市的核心板塊。其中，包括南京雨潤及安徽福潤在內的4家公司由債權人申請重整，雨潤控股集團有限公司、江蘇雨潤農產品集團有限公司、江蘇雨潤肉類產業集團有限公司三家則自身作為債務人申請重整。

之後，該破產重整案於2020年12月18日完成債權申報，然後於12天后召開了第一次債權人會議。上述七家重整企業的申報債權超過700億元，涉及金融機構及企業近百家。

57歲的祝義財個人獨資的雨潤控股是雨潤系最上層的核心企業，據悉雨潤控股的54家債權人申報債權474億元，目前確認債權201億元，確認比例為42.43%”。

雨潤系究竟如何度過這場生死劫，還未可知。

而雨潤這些年多元化發展的思路固然是分散風險、尋找新利潤點，但領域太多、相關黏性不大，這讓雨潤成了一個各種不相關的零件拼湊而成的“巨無霸”，因為銜接聯繫不緊密，導致行動不便、內耗巨大，直到把自己拖垮。

祝義財似乎覺得，他曾經憑雙手打造出雨潤食品帝國，就可以一勞永逸，就可以專心去投資其它產業，來複制它在肉食品行業的奇蹟，但他最終好大喜功，迷失了初心。

而與雨潤在上游產業的圈地運動不同，金鑼比較注重全產業鏈的均衡發展，經營風格雖有些保守，但總體上穩紮穩打，在鞏固既有市場份額的基礎上逐漸外擴。

所以，企業家性格決定企業性格，“新三國”三家企業各自的經營眼光、胸懷、策略、具體方法方式等，決定了它們雖“同途”卻“殊歸”。