喊了一年，OMO還濤聲依舊嗎？_風聞

“挽大廈於將傾”終究不是教育的“台本”。

撰 文 | 張 安

2017年9月，在“尋找中國創客”活動上，李開復第一次提出了OMO。

2019年，愛學習、精鋭教育、樸新教育、學大教育等四家公司提出要大力發展OMO。

2020年伊始，疫情爆發，停課不停學，OMO瞬間被炒成教培機構最後的救命稻草。

在經過了一整年的部署，OMO真的“挽大廈於將傾”了嗎？

擁抱OMO，沒辦法的辦法

OMO是飲鴆止渴，還是救命良藥？藍鯨教育在行業分析師、投資人、教育行業從業者等多位採訪對象的口中，得到一致的回答——堅定看好。

某行業投資人認為，本質上來講，疫情下任何一家教育機構都面臨同樣的課題——活下去。所以OMO是必然的選擇。事實上，不僅是教育行業，對任何商業形式來講，OMO都是大勢所趨。

其背後的原因有兩點，一方面是當下線上流量價格高企，倒逼企業不得不向線下尋求新的增長點。另一方面，線下教學場景可以獲得更高客單價，這一現狀表明了用户對線下教學、學習場景的認同。其強調，OMO既符合商業規律，也符合場景規律。

某行業分析師指出，相比於多年前的O2O，OMO概念有本質上的區別。O2O更多是一個導流概念，並沒有改變什麼東西，而OMO是兩者融合，組織架構上的變化顯著，尤其是在授課環節。

某教育行業從業者認為，疫情下，學生總需要有課可上，而機構如果不想退費、活下去的話，總歸需要有一個平台上課。對於教育線下機構而言，疫情當下做OMO更多是被逼的沒有辦法。當下的OMO熱潮，更多是一種被需求驅動，實際運用上並不成熟，有種“趕鴨子上架”的感覺。

“椅子”的位置，決定視角的不同

有趣的是，在面對OMO概念上，也會隨着企業體量的變化而變化。

新東方等大機構對OMO的態度，某行業分析師用“非常上心”來形容。實際上，直到今年1月份的財報，新東方首席執行官周成剛仍然在繼續強調OMO戰略。

上述行業分析師指出，OMO可以讓企業把資產做得更輕。對於線下機構，合適的場地是制約其發展速度的重要因素，在OMO的加持下，這一限制被打破了。除了同城 OMO之外，以省會為核心的省域OMO模式將助力龍頭公司下沉三線城市、做本地化雙師大班課。

另一方面，在線上開設課程，不僅節省店面人員的成本，覆蓋的範圍更廣泛，還可以通過線下獲客，將獲客成本大幅度降低，以上的好處直接可以導致課程費用的降低，是一個多贏的局面。

某教育行業從業者則指出，從其觀察來看，對於OMO有更高訴求的，其實是傳統的線下機構。線上的機構其實在這方面動力不足。

對於大機構而言，原本就根植於線上賽道，目前仍是處於跑馬圈地，鞏固自己在線上地位的時候，OMO這件事，在戰略位置上，似乎並不是最重要的。

對線下機構來説，其並不瞭解線上教學的相應玩法。所以目前線下機構對OMO的理解認知存在非常大的差異。有很多機構認為，線下班通過直播的方式做個公開課就是OMO。稍微有些經驗的機構才會思考，哪些內容是在線下教，哪些內容是在線上教。

線下機構做OMO，第一是出於生存的考慮，第二齣於發展的考慮。訴求會比線上機構明顯一些。目前看到的就是，在説OMO的人裏面，大部分都是因為疫情原因影響的從業者和經營者，他們的訴求會更加的明顯一些。

轉型，山重水複疑無路

有教育行業從業者坦言，OMO的概念雖好，但在小機構中能否落地也很難説，畢竟從線下轉移到線上，本來是要先“捅自己一刀”的。

其指出，K12教育機構需要本地化運營，本地化調研。隨着規模的擴大，所對應運營的場景就越多，對企業員工的要求也會更高，這會直接導致企業成本上升。任何地域的小型地面機構，做到最後都是針對一個小羣體，基於地面打法，提供標準化的內容。只有這樣，才有可能保證豐富的利益。

如果在現有的模式下，擴大機構的覆蓋人羣，把自己的產品、運營做更加精細化區分，其成本必然上升。此外，產品線上化，必然要通過降低課程單價獲取更多生源，但在降低單價之後的推行過程中，即便企業領導有雄心壯志去推行，也終究會因為銷售堅守KPI的思維路徑，變得阻礙重重。

一系列的連鎖反應可見，如果一個機構真的要往線上轉，將會面臨脱胎換骨的變化，困難還是挺大的。

某教育行業從業者認為，教育機構供給其實就三樣，內容、體驗、效果。這三樣東西是互為表裏，有內容不代表就有好體驗，有好體驗不代表有好效果，沒有哪個是絕對的王牌。

教學過程其實不是由一個單獨個體決定，尤其在K12領域，還有家長的角色在裏面，所以家長、學校、學生，包括機構，服務每多一個角色，多一個環節，操作的難度就是數量級的增長。有的時候OMO某種程度上可能增加了運營成本和運營的難度。而OMO要走的遠，是要把效果的邏輯、本身學習的邏輯、成本的邏輯，經營的邏輯，很好地嵌套，這個事本來就很難。

某行業投資人也指出，以新東方為例，整個集團目前提倡全面擁抱OMO，並且該項目由俞敏洪親自負責，一定程度上可以看出這件事的艱難程度。大象起舞是很難的，對於新東方這樣的巨頭，全面轉型線上的過程中，涉及到數萬名原本熟悉線下業務的員工，無論是思維方式還是做事習慣，要做出全面的改變，都不是一朝一夕的事情。

在推行OMO的過程中，機構體量、課程班型的變化，導致所有的細節都不一樣。更核心的，對於更多中小量級機構來説，企業負責人對OMO的認知是怎樣的，這決定了企業未來要怎樣走，要如何完成轉變，這是最難的部分。

在這樣的背景下，隨着疫情逐漸平息，線下中小機構迴歸原有的路徑似乎並不意外。而大型機構，航向改變是一項系統工程，過程註定漫長且曲折。一年後回頭審視OMO， “逆轉乾坤”、“挽大廈於將傾”，或許註定不是教育領域的台本。