戰略規劃和運營執行管理體系的六個階段 | 礪石讀書_風聞

《礪石讀書》專欄 | 第028期

本期書籍：《平衡記分卡戰略實踐》

階段1

制定戰略

整合的管理體系始於管理層的戰略制定。在這個過程中，公司主要解答以下三個問題。

**1.我們做什麼業務，為什麼（明晰公司的使命、價值觀和願景）？**高層制定戰略的起點是確定組織存在的目的，即使命，組織內部的行為指導，即價值觀，以及令人鼓舞的未來目標，即願景。

**2.最關鍵的因素是什麼（進行戰略分析）？**管理層審視其競爭和運營環境，尤其是上一輪戰略制定後發生的重大變化。這些更新的信息來源於三種渠道：外部環境（PESTEL：政治、經濟、社會、技術、環境和法規）；內部環境（關鍵流程，如人力資本狀態，運營、創新、技術運用）；以及現有戰略的執行狀況。環境分析會在SWOT表中以優勢、機會、劣勢、威脅的矩陣總結出來，這樣就將戰略制定時必須關注的一系列問題找出來了。

高層管理團隊制定了一套指導方針，我們稱之為戰略變革日程，並將其溝通給組織的所有成員，解釋戰略變革的必要性。

**3.我們如何最好地參與競爭（制定戰略）？**最後一步，高層管理人員制定戰略並回答下列問題。

·我們在什麼領域內競爭？

·什麼樣的客户價值定位可以使我們在該領域與眾不同？

·什麼樣的關鍵流程會產生戰略差異化?？

·戰略需要什麼樣的人力資本能力？

·戰略所需的信息技術支持是什麼？

戰略制定的三個流程：明晰使命、價值觀和願景；進行戰略分析；制定戰略。

階段2

規劃戰略

在這一階段，管理人員通過對戰略進行具體規劃，制定戰略目標、衡量指標、目標值、行動方案和預算，以此指導行動和資源配置。這一階段企業要解決的典型問題有以下五類。

**1.我們如何描述戰略（開發戰略地圖）？**戰略包含了組織變革的各個領域，從短期的生產效率提高到長期的創新。戰略地圖用一頁紙直觀地展示了所有戰略維度的要點，我們稱之為戰略主題。企業發現要同時評估一張典型的戰略地圖上的15~20個目標的績效是很困難的，所以現在他們將相關的目標彙集成4~6個主要的戰略主題，反應戰略的主要組成部分。通過圍繞戰略主題建立戰略地圖，高層管理者可以分別對每一個戰略關鍵組成部分進行規劃和管理，但仍然保持協同運作。戰略主題被跨職能和業務單元地來運作，同時也支持成功的執行戰略所必需的“無界限”方法。

**2.如何衡量我們的規劃（選擇指標和目標值）？**高層管理者將戰略地圖和戰略主題的戰略目標轉化為平衡計分卡的指標、目標值和差距。整體的差距通常來源於戰略制定時宏偉的願景表述，它將被分解到每個戰略主題中，用3~5年的時間去實現。

**3.戰略需要我們採取什麼樣的行動方案（選擇戰略性行動方案）？**戰略性行動方案是為了達成戰略地圖上的目標績效而採取的行動計劃。行動方案不應被孤立地看待；而應看做是互補的行動組合，企業想要實現其戰略主題目標和整體戰略目標，就必須要保證每一個行動方案都成功實施。

**4.如何為行動方案配置資金（建立戰略性支出）？**戰略執行要求所有的行動方案以協同的方式同時進行，這也要求所有的戰略性行動方案要有明確的預算。傳統的預算體系只注重將資源分配給企業現有的職能部門和業務單元，並關注這些單元的職責和實際績效。而針對跨部門、跨單元的行動方案的戰略性投資則應從運營預算中分離出來，由高層管理團隊專門管理。這一特殊的預算科目促進了流程。

**5.誰來牽頭執行戰略（建立主題團隊）？**企業引入了一種新的責任機制，通過戰略主題來執行戰略。讓高層成為各個戰略主題的負責人，由他們提供戰略支出，由跨部門組成的主題團隊支持他們。主題負責人和團隊要對戰略執行負責，並針對每個主題提供反饋。

戰略規劃的前兩個過程：創建以主題為基礎的戰略地圖；為戰略地圖目標選擇指標和目標值。行動方案管理的三個流程：基於戰略主題的戰略性行動方案的篩選，資金配置和責任制建立。

階段3

圍繞戰略協同組織

為了使多元化、多職能的企業利益最大化，高層管理者必須將公司戰略和下屬各業務單元、職能單元的戰略相掛鈎。所有的員工必須理解公司戰略，必須激勵他們幫助公司實現戰略成功。在協同過程中企業要回答以下問題。

**1.如何確保組織的所有業務單元都理解戰略並達成一致（協同業務單元）？**戰略通常在各個業務單元制定。但企業往往是由多個業務或運營單元組成。企業層面的戰略是關於如何將各個業務單元的戰略整合起來以創造協同優勢，如果各個業務單元獨立運營，就無法實現這種協同優勢。企業戰略用戰略地圖描述出來，清晰地顯示出協同優勢的來源。管理者再將這張戰略地圖縱向分解到業務單元，這樣，各業務單元的戰略就能夠反映：(1)與自身戰略相關的戰略目標；(2)與企業層面以及其他業務單元相關的戰略目標。

**2.如何將支持單元與業務單元、企業層面的戰略協同（協同支持單元）？**高層管理者往往將支持單元和企業總部職能部門人員看做是酌量性費用中心，也就是説作為費用部門，他們的目標是儘可能縮減其運營費用。導致的結果就是，支持單元的戰略和運營沒能與公司戰略及其他業務單元協同。成功的戰略執行要求支持單元能夠協同公司和業務單元的價值創造戰略。支持單元應該和業務單元達成服務水準協議，以界定他們應該提供的服務。根據服務水準協議開發支持單元的戰略地圖和平衡計分卡，這樣才能使每一個支持單元界定和實施其戰略，支撐業務單元成功實施其戰略。

**3.如何激勵員工幫助企業實施戰略（協同員工）？**最後，員工才是真正要去實施戰略所需的流程改善、項目、計劃和行動方案的人。如果想讓他們將日常工作與戰略成功地鏈接起來，那麼他們必須理解戰略。如果員工對戰略沒有意識或者不理解戰略，他們很難幫助企業成功實施戰略。企業要採用正式的溝通方式來幫助員工理解戰略並激勵他們達成戰略（7種不同的方式，7次溝通）。管理者通過把員工個人的目標、激勵方式與業務單元和公司的戰略目標相掛鈎來加強戰略溝通。同時，培訓和職業生涯發展規劃能夠幫助員工獲得成功實施戰略所需的能力。

階段4

規劃運營

本書所闡述的這套綜合管理體系最突出的特點就是明確地將長期戰略與日常運營相結合。企業需要將流程改進與戰略優先事項相協同。同時，業務運營所需資源的資金投入必須與戰略規劃保持一致。在運營規劃過程中，管理者需要解答以下兩個主要問題。

**1.哪些業務流程的改進對戰略執行最關鍵（改進關鍵流程）？**戰略地圖中流程角度的目標體現了戰略是如何實現的。戰略地圖中的戰略主題源於戰略地圖中確定的關鍵流程。例如，戰略主題“以創新促增長”要求新產品研發的流程必須表現突出；戰略主題“獲得目標客户的高度忠誠度”要求客户管理流程必須大幅度改進。有些流程改進是為了實現財務角度的目標，如降低成本、提高生產力；而有些流程改進則是為了實現法規與社會的突出表現。企業要將他們的全面質量管理、六西格瑪和流程再造項目集中於提高那些關鍵流程的績效，那些關鍵流程會促進客户和財務層面預期戰略目標的實現。

在確定需要改進的關鍵流程之後，企業可以建立定製化的儀表盤來支持流程管理，儀表盤包含了關鍵指標，直接反映流程績效。儀表盤為員工的流程改進工作提供了重點和反饋。

2.如何將戰略與運營規劃、預算聯繫起來（制定資源能力計劃）？流程改進計劃和平衡計分卡中的高層戰略性指標和目標值必須轉化成當年的運營計劃。運營計劃由三部分組成：一份詳細的銷售預測、資源能力計劃、運營性支出和資本性支出的預算。

銷售預測：企業要將其戰略規劃中的收入目標轉化成銷售預測。之前提到的超越預算運動提倡企業應該不斷根據外部環境的動態變化對未來5~6個季度做滾動預測。無論是年度預算還是季度預算，任何運營計劃都是從銷售預測開始制定的。銷售預測通常藉助於一些分析手段，如基於驅動因子的計劃編制。如果要得到一份詳細的運營計劃，銷售預測就應該包括各方面的信息，如預期的質量、產品組合、各個銷售訂單的性質、生產週期以及交易。資源能力計劃：企業可以採用時間驅動作業成本法將具體的銷售預測轉化為預測期間所需的資源能力。作業成本法已被廣泛地用做衡量流程、產品、客户、渠道、地區和業務單元的成本和贏利能力的工具。但它最廣泛的應用是用於資源計劃和預算。因為時間驅動作業成本法採用能力，尤其是時間作為驅動因素，來估算出每一個流程所處理的交易、產品和客户所需的資源成本，這種模式很容易將銷售預測和流程改進所需的資源——人員、設備、設施進行量化以實現計劃。運營和資本預算：一旦管理者確定了未來一段時間內所需資源的數量和組合，他們就很容易計算出財務指標和運營、資本預算。企業知道了每一個單元所需的資源成本。將每種類型的資源的成本乘以分配資源的數量，就得到了銷售和運營計劃所需資源能力的預算成本。大部分資源能力是人力成本，它會被計算到運營成本中。設備資源能力的增加會反應在資本預算中。這一流程得出的是根據銷售預測和運營計劃分析而來的運營和資本預算。

企業得到了基於詳細的收入預測所需的相應資源成本，通過簡單的相減就能計算出每一種產品、客户、渠道和區域的預測和詳細的損益表。

階段5

監控和學習

當戰略確定、規劃好並與綜合的運營計劃相鏈接後，企業就開始執行其戰略和運營規劃，並監控績效結果，同時根據新的信息和經驗採取行動改善運營、調整戰略。

企業通過運營回顧會審視部門和職能單元的績效情況並找出存在的問題。通過召開戰略回顧會，他們討論各單元平衡計分卡上的指標和行動方案，評估戰略執行的進程和障礙。將運營會議和戰略回顧會分開，能夠使企業避免因短期運營和策略性問題的討論沖淡戰略性問題的討論。事實上，這兩個會議解決的是不同的問題。

**1.運營受控嗎（召開運營回顧會）？**企業召開運營回顧會來回顧短期績效並處理需要馬上解決的問題。運營回顧會保持與運營數據產生的頻率一致，也和管理層對銷售和運營數據的反應速度以及對其他不斷出現的策略性問題的反應速度相匹配。許多公司有周會、雙週會甚至日會來回顧運營儀表盤，包括銷售額、訂單和出貨等情況，以解決短期出現的問題，比如重要客户的投訴、延遲交貨、次品、設備停機和短期資金短缺、關鍵崗位缺人或者是新發現的銷售機會等。運營回顧會的典型特點是基於部門和職能層面的，將員工的專業知識和經驗集中起來解決各部門的日常問題，比如銷售、採購、物流、財務和運營。這類會議的特點是簡短、高度集中、數據驅動和行動導向。

**2.戰略執行得好嗎（召開戰略回顧會）？**典型的做法是，公司每月安排戰略回顧會議，把領導團隊聚到一起來回顧戰略的進程。領導團隊討論戰略執行是否按規劃進行，發現執行過程中存在的問題，試圖挖掘問題出現的原因並提出建議措施以糾正並指定達成目標績效的責任人。如果把戰略和解決問題看做是一個完整的循環：計劃一實施一檢驗一調整（PDCA），那麼戰略回顧會議就是戰略執行的檢驗——調整部分。

戰略主題責任人在會議之前發佈平衡計分卡指標和行動方案的數據。因此會議重點集中於對上一次戰略回顧會議後所出現的問題進行討論並制定行動計劃。如果在每次月度會議上深入討論每一個計分卡目標、指標和行動方案，那要花費相當多的時間，因此現在企業都按照戰略主題召開戰略回顧會議，每次會議深入討論1~2個主題，這樣確保每一個戰略主題和戰略目標每季度至少有一次得以深入細緻地檢驗和討論。

階段6

檢驗並調整戰略

除了經常性的運營和戰略回顧會議，企業還需要單獨召開另一類會議以檢驗其基本的戰略假設是否依然有效。因為自從上一次戰略回顧和更新後，企業會得到很多新的信息，包括運營儀表盤、月度平衡計分卡指標、新的競爭形勢、法規環境等變化的信息，還有或許是員工貢獻的新的主意和機會。戰略檢驗和調整會議要解決以下基本的問題。

我們的戰略有效嗎（舉行戰略檢驗和調整會議）？高層管理團隊定期開會質詢戰略，如果需要的話，就進行戰略調整。我們相信每一家公司都應該至少年度或季度（根據其所處行業的競爭、技術、消費者的變化速度）召開一次戰略檢驗和調整會議。在這個會議中，高層管理團隊要評估戰略的執行情況，考慮最近一段時期外部環境變化所產生的影響。實際上，檢驗和調整現有戰略應該是戰略分析的一部分，也是戰略管理系統中的第一個流程。我們把這個會議單獨提出來是因為這個流程是為了修正現有的戰略，而不是引入新的、轉型的戰略。這個旨在檢驗和調整現有戰略的會議使戰略規劃與運營執行的體系成為一個閉環。

如前所述，戰略檢驗和調整會議應該結合實時的外部環境（通過PES-TEL分析）和競爭環境。但是現在的公司都有更多的信息來描述其現有戰略的成敗。作業贏利報告提供了詳細的分為不同細項的，如產品線、客户、細分市場、渠道、地區等的盈虧數據。高層可以清楚地看到現有戰略哪些方面做得成功，哪些方面做得失敗。根據這些情況，他們就可以制定新的辦法扭虧為盈或擴大已有贏利的經營範圍。這是又一套展現戰略目標間相互關聯的統計報告。其中的相互關係驗證並量化了假設的公司戰略地圖和戰略主題間的鏈接。如果相關度為零或與戰略期望相反，高層就應該質疑或推翻現有戰略的組成部分。

高層團隊更新戰略的同時也應修改公司的戰略地圖和計分卡，開始新一輪戰略規劃和運營執行：新的目標值、新的行動方案、下一階段的銷售和運營規劃、流程改進優先項、資源需求以及更新的財務計劃。戰略規劃和運營規劃設定了不同的階段及下階段運營回顧、戰略回顧和戰略檢驗及調整會議所需的信息要求。