董明珠沒有接班人_風聞

**礪石導言：**沒有萬能的管理者，再高能的管理者也往往只適合企業發展的某一段時期。在任者必須要勇敢尋找繼任者，接受繼任者。這一點對於強勢的在任者而言很難，但必須要做。

劉國華 | 文

康熙以在位61年的時間，成為中國歷史上在位時間最長的皇帝。康熙在位期間削三藩，收台灣；逐沙俄，籤合約；徵朔漠，治蒙古；重農桑，興水利；重教育，編詞典，可謂千古最為強悍的皇帝之一。

然而，越是像他這樣的皇帝就越自信，越不覺得自己會老，越是容易在接班人問題上處理不好。由於康熙晚年對繼位者猶豫不決，最終導致“九子奪嫡”，將其長時間締造的大好局面拖向懸崖邊緣。太子胤礽被廢，從此中國皇朝再無太子。

王朝的更替跟企業的傳承有某種程度的相似，企業家中因為接班人問題處理不好，導致企業危機四伏的案例並不鮮見。放眼中國企業界，格力的接班人問題被時不時提上日程，但董明珠本人卻不願意談論這個話題。如果以她唯一佩服的企業家任正非作參考，現年67歲的董明珠至少還可以再幹10年，何況她自己也説“心態才25歲”。

毫無疑問，在中國為數不多的女企業家中，董明珠成為一個亮眼的符號，幾乎成為霸道女總裁的代名詞。她在格力説一不二，做事雷厲風行，不講情面，在服務公司長達30年的時間裏對企業的發展居功至偉。許多年以後，有人要寫中國企業發展史時，董明珠絕對是一個繞不開的人物。在格力，再喧囂的場所，只要董明珠到來，都會瞬間安靜。員工會集體躲避她的眼光，立刻向兩旁分開讓出一條大道來。就像突然到來的地震，將原本堅固的土地撕裂開一個口子。“董姐出征，寸草不生”，這是很多人背後的笑談。

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黃輝離職，格力再無“太子”

根據格力電器2月21日晚間發佈的公告，最有可能成為董明珠接班人的現任公司董事、執行總裁黃輝因“個人原因”申請辭去所有職務。

作為已在格力工作了28年的元老級高管，黃輝在2017年8月被正式聘任為執行總裁後，人們均認為他在合適時機會接替董明珠擔任總裁一職。黃輝任職執行總裁的3年半時間裏，與董明珠及亦有望接任的副總裁望靖東一起，被稱為格力電器“鐵三角”。

然而，望靖東因被捲入內幕交易，於2020年8月突然離職。隨後，監事會主席李緒鵬也告卸任。自此，董明珠周邊再未有接班人的苗頭。不知道此時的董明珠獨自坐在總裁辦公室，是否感受到後繼無人的困惑？

2020年8月，董明珠被福布斯評為“2020中國最佳CEO榜”第11位，其優秀程度不僅是女性企業家中的翹首，在一羣男性企業家面前也毫不遜色。然而若依斯坦福大學商學院吉姆·柯林斯（Jim Collins）教授在《從優秀到卓越》裏面的説法，董明珠依然還不夠卓越。柯林斯在書中説到：“一個企業家不僅要自己在任時企業發展得好，還要在離任後企業也能發展得好，才能稱得上卓越。那些自己走之後企業就不行了的企業家，水平無疑要差很多。”

2018年，吳曉波在《十年二十人》節目中問董明珠：“當你離開格力三五年後，你在格力時所形成的這個制度和文化能傳下去嗎？”她猶豫了一下説：“這個問題説實在話，我不太好回答你。”

從這個角度講，面對無人可接班的格力，董明珠離卓越的企業家還有一定的差距。至少，她沒有培養出良好的梯隊和接班人隊伍，在本該逐步放手的時間仍然以個人能力在四處衝鋒陷陣。2012年，格力創始人朱江洪離職，將董事長一職讓位董明珠，開啓了她真正霸道的時期。朱江洪容得下董明珠，但董明珠暫時還容不下另一個朱江洪，她不相信自己在變老，更不相信格力有人能超越她。

然而董明珠畢竟已不再是乘風破浪的姐姐，而格力也不再是那個年富力強的格力。格力2020年三季報顯示，公司前三季度的營業收入、淨利潤分別下滑18.80%、38.06%。

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深愛格力，但並不想愛接班人

由於格力身上印着強烈的個人烙印，一度被認為是董明珠個人創立的企業，而實際上她所佔的股份連1%都不到。但這並不妨礙董明珠對格力的熱愛，強烈程度甚至不遜色於任何一位企業創始人。人們可以懷疑董明珠的一切，但是從來沒有人會懷疑董明珠對格力的愛。

30年前，作為一個新入行的小業務員董明珠，歷盡艱辛對經銷商窮追猛打40多天追回欠款，是愛。面對親哥哥的不合規行為，她嚴辭拒絕哥哥，導致兄妹情斷義絕，是愛。面對外資收購，董明珠拍着省領導的桌子擺事實講道理，拒絕高薪，是愛。面對疫情，她放下身段參與直播推動格力的線上銷售，還是愛。

然而，董明珠對格力的愛如同世界上大多數父母的愛一樣，很深沉卻不夠闊達。她很不喜歡談論退休的話題，甚至要將報道説她退休的媒體告上法庭。人們常常説“英雄怕老，好漢怕病”，但董明珠讓你覺得她不會有這一天。

對於接班人，董明珠的要求非常清晰：“這個人必須放棄自己的所有的快樂和享受”，必須做到“愛格力勝過愛自己的家人”，在“小家”和“大家”之間能夠並願意選擇“大家”。關於接班人，董明珠曾經還説沒人比自己做得更好。但問題是即使有人能更好，這個人在她面前也很難找到施展的機會，所以這其實是對接班人一個假設性問題，本身無解。

為了讓格力的發展與自己緊緊綁定在一起，董明珠不遺餘力地貶低創始人朱江洪對格力的貢獻，“去朱江洪化”讓人誤以為今日格力是董明珠一人之功。董明珠不會示弱，幾乎每一個採訪董明珠的人都會問一個問題：“您從來沒有犯過錯嗎？”她都回答，“沒有”。

董明珠唯一佩服的企業家是任正非。然而，任正非撰寫的《一江春水向東流》卻表達了與董明珠全然不同的做法。這篇文章從頭自尾都在表達：個人英雄主義的領導人是靠不住的。華為能走到今天，靠的是一種反個人主義的管理方式。任正非一再強調自己“不懂技術，不懂財務，半懂不懂管理”，自己“無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為”。與董明珠高調出現在各類媒體不同，任正非極少接受採訪，他把這種行為解釋為“因害怕而低調”。

為了讓華為有比較合理的接班人隊伍，任正非設立了輪值CEO制度，讓八位副總們在一定的邊界內有權利面對多變世界做出決策。對華為來説，其實根本不存在接班人的問題，只存在“接班人們”的問題。對一般的企業傳承來説，上一任只需要準備一個坐“交椅”的接班人，而任正非卻準備了一羣坐在“長凳”上的接班人。外界所擔憂的沒有任正非的華為還是不是華為，自然也就成了一個偽問題。

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董明珠讓“格力”離不開“董明珠”

同樣是企業家個人IP非常強的企業，我們可以想象沒有雷軍的小米、沒有馬雲的阿里、甚至沒有任正非的華為，但是你很難想象沒有董明珠的格力。這是董明珠長期執掌格力奠定的堅實羣眾基礎，也是董明珠不斷強化個人IP的必然結果。縱觀中國企業界，從來沒有一個企業品牌與個人IP如此緊密地連接在一起。這在客觀上提升了格力的品牌知曉度，也在一定程度上保護了董明珠在格力的中心地位不被動搖。

1990年，36歲的董明珠南下珠海做當時還叫“海利”空調廠（格力曾用名）的銷售時，她或許完全不會想到自己的名字會與格力這個品牌緊緊綁定在一起。剛入職沒幾天，董明珠就被派到安徽收一個經銷商拖欠的42萬元爛賬。經過40多天的不懈努力，她終於成功追回欠款並開創了“商家先付錢，廠家再發貨”的銷售模式。這一年，她在淮南賣了240萬元的空調，超過“海利”之前一年在安徽全省的業績，一戰成名。

2年後，她的銷售額突破1600萬元，以一人之力佔了整個公司的1/8。 之後她又轉戰江蘇，一年之內將該區域的銷售額翻了10倍。1994年，董明珠以突出的銷售業績被朱江洪任命為格力的經營部部長。僅一年後，格力全國銷售收入增長了7倍。格力的江山，董明珠的確是立下了赫赫戰功。即便是現在，董明珠通過線上直播帶貨和微信小程序“董明珠的店”達到銷售額400億元，仍然個人銷量第一。

自格力創始人退位後，董明珠頻繁出現在各類媒體，不斷強化她在格力發展中的作用。用10年時間，董明珠打造了一個以自己為核心的格力。這個龐然大物離開誰都行，唯獨不能離開董明珠。董明珠擁有的巨大聲望，在國資企業中僅此一家。僅此一條，就沒有任何人敢輕易動她在格力的位置。

曾經的大股東珠海市國資委（由格力集團代持股份）也嘗試過安排一兩個人對董明珠進行牽制、監督，必要的時候為其退位做準備，結果都慘淡收場，成為珠海市國資委不足為外人道的難言之隱。2019年4月，珠海國資委下定決心推動格力電器混改，想通過外來資本的力量推動格力核心層的改變。

在格力宣佈混改後的半年裏，董明珠顯得異常沉默，亦很少對格力的混改發表意見。然而正是在這段時間，她聯合格力17位高管成立了一家股權投資企業：珠海格臻投資管理合夥企業。董明珠持有該企業92.5%的股份，其他17名合夥人均為格力電器高管層，職位都在總裁助理以上，他們之中，有格力電器各地分公司董事長兼法人、格力電器董事、執行總裁、副總裁、總工程師、財務負責人、總裁助理等。

不管外界如何解讀，這個舉動無疑是董明珠通過這個合夥企業將格力的管理層與自己綁定在一起，成為未來與格力電器新的大股東博弈的一張牌。同時，在格力電器2019年8月公佈的股權轉讓方案中有一條明確的要求，受讓方應提出“維護管理層穩定的具體措施及未來與管理層合作的具體方案”。這意味着新任大股東高瓴資本入主格力後，必須保證公司管理的平穩過渡，董明珠與現高管團隊在短期內都不太可能發生變動。

換句話説，在混改中以董明珠為代表的管理層的話語權被進一步鞏固和強化。只要格力電器管理層內部不出現重大問題，資本方是沒有權力進行干涉的，混改後董明珠個人的話語權反而進一步增強。

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員工畏懼之下，難有接班人

公元前363年，戰國七雄之一的韓國迎來新國君韓昭侯。他即位不久，韓國在對外作戰中先後敗給了秦、魏、宋等國，屢戰屢敗，損失慘重。韓昭侯痛定思痛，決意拜法家“術派”代表人物申不害為相，命其主持變法。

申不害在十五年的時間裏，加強了君主專制，穩定了韓國自哀侯以來動盪的政局，使得國家日益富強，被時人譽為“勁韓”。可就在這種強盛的背後，卻是韓國政治的一種畸形發展，直接導致韓國成為六國中最先被秦國滅掉的國家。與商鞅變法強調法治不一樣，申不害是主張“術為法用”。最終的結果是，“術治”使韓昭侯擁有了無上的權力，韓國漸漸形成了“一言正而天下定，一言倚而天下靡”，人人不敢對君上提任何意見，也不敢提任何想法。換句話説，整個國家治理得如何全都取決於君王自己的能力，臣子只能受君王的“術”控制，繼任者毫無機會參與歷練。韓昭侯為自己修了一扇門，他在裏面，別人都只能在外面聽令行事，無交流意見的機會。韓昭侯死後，人死政滅，韓國很快便衰落了下去。

而今天的格力，似乎也在做一扇門。門的裏面是董明珠，門的外面是其他員工。

在公司工作時，董明珠隨時處於即將爆發的狀態，身邊的工作人員動輒得咎，見到她就跟老鼠見到貓一樣。面對競爭對手，或者質疑者，或者其他有利益衝突的人，董明珠也是特別好鬥，屬於“有事不怕事，沒事還挑事”的那種人。長此以往，格力便無人敢多説話，變成一言堂。

從2012年董明珠接任董事長起，就曾多次因“個人崇拜”、“軍事化管理”等行事風格備受爭議。比如，公司大多數會議室的牆上，都掛上了董明珠個人的大幅照片和名言，不少員工對此頗有微詞。不僅如此，格力生產的手機開機屏幕畫面也是董明珠自己的照片和寄語。

提到董明珠的缺點，她自己説：“唯一的就是對我的員工確實苛刻了一點，而且是不留情面、不分時間、不分地點，只要看到問題立馬解決。”董明珠在説話做事的時候，是不會去體察別人的感覺的，只要自己覺得有必要這樣做，就會去做。在《魯豫有約》的採訪中，董明珠向魯豫講述了她開除高管和撤換經銷商的事情，魯豫問：“你做這些事的時候，會不會有壓力，會不會不開心？”董明珠回答：“沒有啊，我完全沒有壓力，也沒有不開心。相反，我很開心啊，不開心的是他們。”

不僅對內，在外部董明珠亦是讓人無法接近，多次因為破口大罵友商而陷入輿論的漩渦。她曾經指名道姓地罵過美的、海爾、志高、TCL，對同行極盡鄙視，説美的是小偷，説小米和美的合作是“兩個騙子在一起，是小偷集團”，舉報奧克斯不合格等等，她甚至還敢於和廣州市財政局、珠海市國資委這樣的強力政府部門硬碰硬。

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攻城良將，難為航行舵手

毫無疑問，董明珠是一名攻城良將，格力在她手上也管理得井井有條。早期格力創始人朱江洪定好了方向，董明珠保持原朱江洪時代的產品品質、技術升級路線，一路攻城略地，才共同成就了今天的格力。

然而今天的格力已是空調上的絕對王者，董明珠的能力已經發揮到了極致，幾乎無可挑剔。格力今天的問題，一是空調行業本身的問題，例如地產減速，帶不動空調銷售；電商和物流越來越便捷，傳統的分銷網絡顯得效率低下。董明珠一手建立的經銷商體系變得風雨飄搖，自己不得不上網直播帶貨，結合線下門店送貨。要改變此境況，格力要麼推動國際化，做大市場蛋糕；要麼狠心變革渠道，進一步滲透國內市場。

格力的另一問題是需要新的方向和全生態佈局，而這一點目前看來正是董明珠欠缺的。董明珠從佈局手機到佈局汽車，跟熱門、輕判斷，無法從更高的維度俯瞰格力的產業生態佈局，碰的頭破血流，傷勢難止。另外在渠道的變革上則過分保守，在國際上更沒有相關動作。與宿敵美的處處開花、春色滿園相比，格力是“到處插花花不放，殘瓣頹廢難覓春”。

因為董明珠的霸道，即使糟糕的佈局也很難有人提出反對的意見。有時候霸道的確提升效率，也能減少內耗，但是前提是霸道者要有戰略佈局的能力和未來視角。

退居二線五年後，朱江洪在2017年罕見地在媒體上發聲，言語中對董明珠執掌格力後的一系列方向錯誤的擴張頗為不滿：“如果我繼續執掌格力，可能不會讓格力造手機、造汽車。”他在自傳中以春蘭的失敗為例談到：“當年格力還是一棵小樹時，中國空調業的霸主是春蘭。但春蘭好大喜功折騰多元化，先後涉足電視機、冰箱、摩托車、汽車等業務，最後的結果是，主業丟了，副業也沒搞好。”

相比董明珠的四處撞牆，方洪波的佈局能力顯然要高出一籌。美的空調幹不過格力，冰箱、洗衣機打不過海爾，沒有明顯的優勢。但就在董明珠忙於在各路媒體上打嘴炮的時候，美的已經潛心在做產業佈局了。

方洪波作為何享健培養成長起來的職業經理人，上任後就在集團化管理升級、產品科技化升級、國際化經營三個維度展開變革，圍繞家電做了一個整體佈局，在關鍵環節進行了一些併購。幾年之後，美的很快拉開和格力的距離，開始進入一個全新的境界，營收和利潤增長均衡、營銷與科技並重、國內市場與國際市場比翼雙飛。

2019年，高瓴資本以高達370億的出資成為了格力最大的股東。高瓴資本的張磊絕不會坐看格力停滯不前，必要的時候他們必然要參與進來。在短期內，高瓴不能操之過急，但長期來看高瓴一定會協助格力電器管理層，完成在產業佈局、渠道變革、國際化及內部治理結構層面的轉變。其中內部治理結構的變動，必然會對董明珠有一系列動作。

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沒有萬能的管理者

這世上沒有萬能的管理者，再高能的管理者也往往只適合企業發展的某一段時期。在這一時刻快要結束的時候，在任者必須要勇敢尋找繼任者，接受繼任者。這一點對於強勢的在任者而言很難，但必須要做。

作為結尾，我們帶大家簡單回顧一下迪士尼兩個CEO輪替的歷史。在98年的發展歷程裏，迪士尼曾兩次走到生死存亡的關頭，但最終靠着兩任風格迥異的CEO力挽狂瀾。

1984年，迪士尼遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優質地產，資本市場也對此表示歡迎。面對生死存亡，迪士尼家族意識到必須從家族之外尋找能人幫手，決定聘請迪士尼史上第一個不姓迪士尼的邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）出任CEO。

艾斯納從1984年進入迪士尼擔任CEO到2004年被迫離職，一共執掌大權長達19年。簡單來説，這19年可以分為兩個階段：前10年，艾斯納手起刀落，救迪士尼於深淵，得到萬人敬仰；後9年，艾斯納大權獨攬，成為“暴君”，上演了一幕幕精彩的“宮鬥劇”。

在艾斯納和威爾斯大刀闊斧的變革下，迪士尼在10年時間裏從1984年十幾億美金的市值，一路狂飆到了1994年的近300億美金。然而，隨着鐵三角中兩位：威爾斯1994年去世，卡曾伯格在艾斯納四處打壓下辭職走人，迪士尼幾乎變成了艾斯納一個人的天下。艾斯納對權力極度渴望、獨斷專橫、好大喜功的一面毫無掩飾地浮出水面。在其執掌迪士尼的後半段，公司很多頂級動畫師跳槽到皮克斯或其他公司，核心內容輸出幾乎全依仗外部合作的皮克斯。面對來勢洶洶的藍天、夢工廠，此時的迪士尼幾乎無還手之力。

最終羅伊·迪士尼抓住2000年左右的互聯網泡沫破滅和2001年發生的“9·11恐怖襲擊”事件的機會，把迪士尼淨收入下滑接近33%的責任直接指向艾斯納，並聯合整個迪士尼家族立刻把被拋售的股票全買了回來。然後，羅伊·迪士尼聯絡了數千名股東和媒體大軍在費城“逼宮”，成功逼迫艾斯納下台，艾斯納黯然離場。

作為繼任者，艾格的性格與前任完全相反，他温和而謙遜，甚至他米老鼠般的笑容也為公司帶來了一股春風。上任後花大量的精力修復了之前受損的合作伙伴關係與員工關係。艾格不斷通過收購加強迪士尼內容IP生產能力的同時，公司全產業鏈的驅動力也越來越強。迪士尼的市值，從艾格接管時的約200億美金，漲到了現在的3480億美金，增長了17倍。

歷史並不虛無，回顧迪士尼的發展歷程能發現，可能董明珠到了要潛心培養新掌門人的時候了，從而真正實現自己從優秀到卓越的脱變。