吉利急了:與沃爾沃“婚內分居”,對內六大洞見對外四處出擊_風聞
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖2021-02-25 23:42
文 | 韋航
2021年,吉利給人留下最深刻的印象就是很忙。
在馬不停蹄的擁抱汽車新勢力後,2月24日晚間,吉利控股又宣佈與沃爾沃集團達成最新的合併方案,但在不同媒體的報道中,也有不少認為吉利沃爾沃放棄合併的解讀,因為雙方並不是在股權層面上的合併。
目前吉利汽車高達2500億港元市值,相比對市值的“另眼相看”,吉利汽車開年的一系列破冰動作,才引人注目。
無論是對內講話還是四處出擊合作,李書福的態度似乎在轉變,由低調到高調,由反對到擁抱,都展示了吉利汽車在2021年不斷湧起的野心。
合併0R不合並:與沃爾沃的婚內分居
一年之前,吉利沃爾沃正籌劃重組,按照計劃,重組後的資產將納入港股吉利汽車,將沃爾沃,吉利汽車,領克,和極星作為獨立品牌運營,此次合併方案,被認為縮水,還是彼此獨立公司架構,不過在具體領域會有合作。
為什麼沒有全面合併?
吉利集團對沃爾沃的併購,對吉利集團來説產生了十分深遠的影響。在併購之前,吉利的主要市場是在國內,吉利集團於 2010 年 3 月正式與沃爾沃簽署協議,宣佈對美國福特公司旗下的沃爾沃業務部門完成收購。
最終,吉利集團以18億美金的代價實現了對福特汽車公司沃爾沃汽車板塊的收購,這意味着福特汽車旗下的沃爾沃部門正式成為吉利運營的一部分。
從2010年到2020年,吉利一直處於整合狀態中,可以發現吉利 2020年的負債比 2009 年增長了10倍之多,其負債增長率對比長安,長城和比亞迪都要高得多。
這表明,通過銀行貸款,中期金融工具等融資方式,吉利的業務效率確實實現了提升,這讓吉利依舊保持着穩步的發展。
從某種程度上來説,吉利併購沃爾沃後,財務壓力增加,權益和資產負債率長期保持高位。
所以,對於吉利來説,內部整合資源耗費精力財力,可以依據目前的發展狀況來制定下一步的融資的方向,避免因財務壓力過大而帶來資金上的風險。
第二,隨着國內新能源車企和自動駕駛的發展,不需要綁定沃爾沃單獨發展,同時與沃爾沃發動機變速箱的合併,意義不大。
第三,吉利的股東擔憂,兩家公司合併到上市公司來,那麼沃爾沃如何估值、上市公司對此付出何種代價,以及現有股東股份是不是會被稀釋。
這一點從吉利最近的一次併購,可以看出併購的難度。
在2018年,吉利又一次創下中國汽車業海外收購最大標的,耗費約90億美元收購了戴姆勒集團 9.69%股份,這一收購價是 2010年全資收購沃爾沃5倍。
在吉利收購戴姆勒案例中,吉利並沒有親自出面收購股票,而是以吉利科技集團有限公司(原名為吉利集團有限公司)為名義併購方進行併購。
雖然吉利只持有不到 10%的股份,但因為戴姆勒公司股權結構較為分散,吉利此舉已讓其成為了戴姆勒單一最大股東。
從吉利的角度而言,大量購進戴姆勒股票,如果可以定向增發,在收購價格上各具優勢。但從國外公司更加註重對股東權益的保護,不想讓股票稀釋,因此戴姆勒拒絕增發新股。
吉利集團最終只能選擇通過二級市場這一途徑,進行股權的收購。吉利收購戴姆勒併為此次揹負鉅額的債務,償債壓力非常大。在完成收購之後,股票一路下跌,幾乎腰斬,觸及近兩年最低位。這使得評級機構也不再看好吉利。摩根士丹利兩次發佈報告,將吉利評級由“中性”調為“減持”。
另一方面,這標誌吉利集團化車企的策略結束,從全球化趨勢來看,不少車企都通過公司合併加強市場競爭,比如雷諾—日產—三菱、PSA和FCA的合併亦或是豐田控股斯巴魯等。
但沒有全面合併,不代表技術上沒有溝通,吉利與沃爾沃合作的另一大重點在於智能電動車領域。
根據業務合併規劃,雙方在目前共享SEA浩瀚、SPA2電動車架構基礎上,已經啓動下一代純電專屬模塊化架構的聯合開發,沃爾沃、吉利及領克、極星品牌都將共享該架構。
雙方還將在三電和智能網聯方面實現技術共享,共用電池包和電驅系統,並通過聯合採購降低成本。
聯想到李書福最近的合縱連橫,又與百度騰訊富士康合作,婚內分居的吉利和沃爾沃,更向往外面的世界。
李書福對內講話野心勃勃
上週,李書福發表了內部講話,其主要概括為六大洞見。
其一,人類社會進入了不平衡時代,出現了斜拉橋現象。
第二,在國內大循環下,需要了解世界,實現世界的互利共贏。
第三:科技需要自由探索,產業跨界融合的現象在發生。
第四:汽車行業出現變革,汽車軟件化的特點逐漸顯現,強調競爭是一場馬拉松。
第五,打造全球合規的公司治理。
第六,要堅守主業,堅持製造業。
2018年,李書福曾對造車新勢力不屑一顧,但隨着造車新勢力的市值在全球的崛起,李書福與吉利似乎也坐不住了。
回想1990年,美國通用汽車公司推出純電動汽車EV1驚豔亮相,成為世界第一款電動汽車。
對此,1992年中國科學家錢學森親自向鄒家華副總理寫信,建議中國跳過燃油車階段,直接走電動車路線,力爭彎道超車,理由是推廣電動汽車對中國好處巨大。
但和燃油車相比,電動車在靜止的時候是“天然空調房”——燃油車是天然為移動而生的設備,發動機燃燒效率最核心的兩個保障,一是進排氣,二是散熱,都需要在移動中才能達到最佳狀態。
由於燃油車的能源主要來自於內燃機,使得該類型車型在靜止的時候無法長時間使用空調,使得燃油車更適合在移動中使用。
但到了現在,通過裝配先進傳感器等新型高科技電子元器件,應用人工智能等顛覆性技術,實現“人-車-環境”三位一體的信息智能交互、共融模式,具備外部環境監測、智能決策管理、整體協同控制等功能,可實現自動輔助駕駛,並逐步使車輛成為個性化移動智能空間和應用終端,最終實現“安全、高效、舒適、節能”行駛的全新一代汽車。
李書福此前曾多次“抨擊”造車新勢力,認為新勢力是瞎忽悠。
但吉利對新能源的探索也並沒有放下,其曾在2015年在“藍色吉利行動”計劃裏提出,到2020年產銷量達到200萬輛,其中新能源產品佔比達到90%。這一目標並沒有實現,2020年,吉利旗下的新能源總銷量僅為6.8萬輛。
**從另一項數據來看,2018年-2020年吉利汽車銷量呈下滑趨勢。**吉利汽車2018年銷量超150萬輛,同比增長20%;2019年銷售136萬輛,同比下滑9.28%;2020年為132萬輛,同比微降3%。而長城和長安系中國品牌汽車2020年均實現增長,增幅分別為4.8%、12.9%。
同時在李書福的講話中,可以看出汽車軟件化已經是一個趨勢。
2011年,吉利汽車就已經開始在智能駕駛領域進行戰略佈局,確立以 INTEC 技術為架構,在人本安全、高效動力、智能駕駛、智慧互聯車行、健康生態等五個方面實現人、車和科技的智慧互聯關係,打造“智能駕駛+智慧互聯車行”雙引擎的核心技術戰略。
2015年,吉利汽車已經將自動輔助駕駛系統(ADAS)市場化,在平台化戰略的驅動下,吉利全部新產品實現 L1 級自動駕駛技術,達到了初步解放腳的目標。
2018年初,吉利汽車進入L2級自動駕駛階段,實施 G-PILOT 2.0戰略,車輛在傳感器與數據驅動技術下,確保對外界環境的精準感知與有效處理,搭載智能領航系統(ICC)、自動泊車系統(APS)等智能輔助性配置,基本實現特定環境下的自動駕駛功能,並在吉利產品上大規模推廣應用。
2020年,吉利進入 G-PILOT 3.0 階段,實現車道的變道保持及無人駕駛的自動泊車功能,搭載豐富的車聯網娛樂平台及先進的雲服務系統,着力推動 L3 級自動駕駛車型量產。
此次,內部發聲,吉利急了。
對外進攻:吉利四處出擊
對於新能源汽車行業,第一代入行的車企難免有經營不下去破產,技術和經驗被收購迭代到下一家企業。
這輪新能源浪潮會淘汰掉80-90%的初創企業,未來能發展起來的要麼是擁有相對成本優勢和技術優勢的公司,或者破產企業技術被傳統能源車企收購組建新的業務線。
另外一種能長久生存的企業,可能是前期能提供高質量服務和充電站的服務公司,它們或可以獨立發展,或者與新能源車企組建新的業務公司。
**新能源汽車應該是人類有史以來,全球競爭最激烈一個行業。**結果也一定是很慘烈的。未來比拼的是技術領先的公司,能活下去的是成本優勢公司。看好技術領先的公司,傳統車企擁抱新技術的公司也會有一定市場。湊熱鬧的,基本都是烈士。
從當前整體發展現狀來看,吉利汽車在智能汽車發展過程中處於國內民營車企的前列,甚至在某些技術環節領先於第一、二陣營的國有車企。
從智能汽車的五個層級來看,包括自動輔助駕駛、部分自動駕駛、有條件自動駕駛、高度自動駕駛及完全自動駕駛(無人駕駛),其所對應的技術需求包括輔助駕駛技術、自動駕駛技術及萬物互聯技術。
而智能汽車的主要利潤正是集中在這些核心技術上,包括汽車電子模塊、互聯網技術模塊及整車三大件(發動機、變速箱、底盤)等高附加值技術方面。以毫米波雷達為例,其處在智能汽車領域的核心技術環節,可以看出,該技術已經被包括博世、大陸、電裝等國際一級零部件供應商所掌控,它們所覆蓋的市場高達70%。
在智能汽車領域,吉利汽車起步晚、技術薄弱、研發投入少等問題導致企業產品成本競爭力弱。
2021年吉利汽車如此之忙,四處出擊,也是為了抱團拼出個未來。
隨着長安、上汽、廣汽等傳統車企紛紛聯手阿里、華為等互聯網巨頭,推出新一代的智能汽車品牌,吉利也牽手賈躍亭與FF合作,入主破產重整後的力帆,還先後與百度、富士康、騰訊達成一系列合作。
2月25日,吉利還有望將未來新的純電動車公司的研發和生產基地落地合肥北城新區,總佔地面積達到一千餘畝,眾所周知,合肥有蔚來,吉利將深入合肥腹地,與新能源汽車勢力展開競爭。
新能源汽車的競爭本質上還是車,汽車商品週期非常長,用户更新週期5-10年,不像手機只有2-3年。
吉利造車還要面對成本與銷量的難題,因為新能源汽車整合電池、電子電路和操縱技術尚未成熟,新入局的車企難免遇到研發週期長、成本高額和銷量之間的矛盾。
克里斯·滕森在《創新者的窘境》一書中的解釋是:因為舊的巨頭容易被其客户、員工和管理層鎖死在原來的價值網上,而新產品、新浪潮往往是一張全新的價值網。
對於吉利來説,開啓第二曲線是一門藝術,先烈和先驅只有一個字的區別,吉利需要逃出巨頭的魔咒。