解讀超島串串，新消費的底氣不是“更貴”而是“更好”_風聞

作者 | 龍老師

出品 | 子彈財經

如果説互聯網時代的出現，讓人們有了“把所有行業用數字化的方式重做一遍”，那麼，隨着新經濟時代的到來、Z時代成為消費主力、新品牌理論的澆灌、亞文化成為潮流，“新消費品牌”就成了這個時代最亮眼的經濟現象。

縱觀近些年來成功的大部分新消費品牌，例如元氣森林、完美日記、妙可藍多、小仙燉、洽洽小黃袋等等，它們並不一定非要和互聯網、科技掛鈎，也不一定是要重複發明輪子。相反，它們往往是我們非常熟悉的成熟消費領域裏異軍突起、顛覆領域、重新定義消費概念的一種存在。

超島串串就是這樣一個獨特的品牌，它還很稚嫩，但這種不斷累加的成功的進展，往往是不動聲色的，從量變到質變，一旦越過拐點就會讓品牌深入人心，取得持續地高成長。

讓我們用經典的新消費四要素理念，來解析這個有趣的新品牌。

1、新消費，把街邊食做出超百元的客單價有人説，新消費品牌的特點，是更貴。

這麼説，其實並不盡然，比如鍾薛高把一支厄瓜多爾粉鑽雪糕賣出了66元的高價；但換個角度看，作為大牌平價替代的完美日記，則用對標品幾分之一甚至更低的價格賣出了天量的商品。

價格，不是唯一的，但若要讓消費者感到超值，則必須有概念的刷新。

如果從出身而論，這世界上可能沒有比川江上船伕們發明的火鍋更草根的食品，而如果説火鍋是草根，那串串可能就是草根的草根，一種介於街頭小食和快餐之間的食物。

串串在民間很受歡迎，但串串卻絕不登大雅之堂。

這幾年，串串行業也崛起了一些新鋭品牌，但它們除了有限的食材升級之外，更多的是追求商業模式上的規模化。但這些品牌除了瘋狂的做加盟，讓規模做得更大，加盟費賺得更多之外，產品、品質、品牌建設都沒有徹底的提升。

身為中國著名餐飲品牌巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵的兒子，杜夯從創立第一家超島串串開始，就立下了一個心願——把串串做成一種能登堂入室的品牌，做成真正的消費升級品牌。

換句話説，超島就是要為串串火鍋行業樹立標準，成為串串火鍋的代表，重新建立人們對串串火鍋的認知——它不一定像街邊小吃那樣便宜，但是要環境好、食材好、吃的放心。

新消費品牌，絕非一個虛幻的概念，它最大的特點，就是要從立足於行業的痛點，用全新的概念重造這個領域。

杜夯對於火鍋自然不陌生。非但不陌生，他還因為對海底撈的市場領先地位感到敬佩，而去一家海底撈打工半年之久，直到被客氣的“請走”為止。

火鍋，是一個非常難以突圍的領域。相反，相對於火鍋的全民屬性來説，串串更鮮明的和年輕消費者綁定在一起，有着明顯的消費者羣體特徵，便於精確打擊；更重要的是，串串賽道的對手大而不強，弱點很多，只要做出新意，就一定可以降維打擊，從而符合新消費品牌的基本要義“鎖定品類，定義賽道”。

那麼究竟如何重新定義賽道呢，超島的作法是，既保持串串的優勢，去掉串串的消極負面因素。

超島串串的差異化，更大的體現在實實在在的“新鮮”上。相對於絕大多數店鋪都是把食材放在冰櫃裏不同，在超島的第一家店豐科萬達店，為了充分滿足用餐者選擇菜品的自由，超島定製了一個14米超長自助選串台，從餐廳門口開始，穿過了整個餐廳，佔了餐廳將近1/4的面積；串串根根分明，與其他店裏用的凍品完全不是一個品質；蔬菜之類的盤菜嬌豔欲滴；牆上的屏幕中滾動播放着食材原產地的實拍場景，讓食客眼見為實，放心了吃，而且絕不會有食材拿下來都帶着冰碴兒的“不知道凍了多久”的感覺。

另外值得一提的是在大部分商業區，串串通常和快餐、小食等排列在一起，但超島串串的點位卻直接面對海底撈、呷哺呷哺甚至是巴奴，而且從客單價來説，也不遜色於呷哺，能和海底撈抗衡，僅僅略低於巴奴。

超島支撐起這種點位和高客單價的底氣，來自於它強大先天優勢。

2、扛起父輩的旗幟，產品主義的堅持所有的新消費品牌，都有一個共同的特點——有着堅實的產品力基礎。

元氣森林把市場費用投入了研究院，基於赤蘚糖醇等新甜味劑重新定義了“無糖賽道”，打敗了有數十種無糖飲料的可樂家族；完美日記掌握了世界所有大牌在中國華南的代工廠，反向定製出無數堪比大牌產品力的爆品……沒有堅實的產品力的新消費品牌，是無法真正贏得消費者的。

在這一點上，超島有着太強的先天優勢。

超島所有菜品，依託的是巴奴成熟的供應鏈體系。巴奴在多地耗費巨資建設了物流中心和中央廚房，進而全程冷鏈配送到各個門店，超島門店則更進一步，主推明廚現切現串菜品。

在超島剛開出第一家店的時候，牆壁上有一句話非常醒目——吃的不放心就免單，這句話是超島價值觀的體現，那就是“放心基因”。

然而，僅僅是新鮮還不能完全體現超島的競爭力，因為新鮮只是餐飲從業者的基本操守，創新才是進階的產品力。

超島的創新可謂天馬行空，以牛肉串兒為例，僅牛肉串兒就分出了牛肉茴香卷、牛肉小米椒卷、牛肉香菜卷、牛肉薄荷卷、黑椒牛肉、原味牛肉……近十種牛肉串品，花樣、口味繁多。

某種意義上説，這點可以看出，杜夯並沒有簡單粗暴的借鑑火鍋經營的經驗。火鍋和串串有所不同，火鍋的品類雖然也比較多，但一桌的核心菜品不過3-5種；串串則不同，SKU可以多達上百，而且用户的選擇面很寬。這就給了超島很大的試錯空間，使之可以大步迭代、不斷煥新，並通過數據化的方式沉澱消費者的選擇，不斷的翻新。

3、如何讓Z時代消費者從內心認可超島創始人杜夯是個不掩飾個性的人。他有三個身份——高階廚藝愛好者、嘻哈文化愛好者和工業設計師。

只不過，這次杜夯操刀的不是一件工業品，而是一個品牌。

其實，無論是品類創新，還是產品主義，如果這些東西不被消費者的心智所接受、所認同，就無法發揮作用，而這個接收器，就是品牌。

所以，有兩種品牌，一種是以銷量為導向的動能品牌，一種是以品牌為先導的勢能品牌，後者的核心在於，在供給極大豐富、競品眾多的情況下，運用一系列差異化特徵的構建，讓你的品牌在繁多的選擇中被消費者所認可，而要實現這種認可、認同乃至認購，至今為止最有效的方法，仍然是品牌，特別是高勢能的品牌。

而且，現在是後互聯網時代，信息極大豐富，傳播渠道非常發達，互聯網能讓每個人都在網上發出自己的聲音時，精力有限的消費者反而不堪重負，品牌作為一種信息簡化器，其作用將越來越大，消費者將更加依賴品牌來做出消費決策。

超島串串也非常注重品牌的心智勢能拉昇，超島的品牌要有三個特徵：

1.消費升級特徵，通過前述的“五好”和產品升級，明確告訴消費者在這裏可以“付出更多的，得到更好的”的品牌基石；

2.消費文化特徵，契合年輕羣體的消費特點；

3.消費氛圍特徵，即消費環境本身就構成一種特殊的“場”，猶如星巴克的“第三空間”是提供一個“家庭和辦公室以外的溝通場所”一樣，超島提供的也是年輕人的社交場甚至遊樂園。

因此，有人評價説，無論是音樂，還是工業風的屏幕羣，還是店裏的裝飾和調性，超島的文化就像嘻哈、搖滾一樣，構成了城市的一處處“篝火”，讓年輕人不再孤獨。讓坐在店裏的年輕人，能夠暫時忘記城市帶來的壓力，充分享受豐富美食帶來的自由。

在新消費所必須標配的“社交營銷”方面，超島的公眾號粉絲近2個月實現淨增5w多，這在公眾號紅利枯竭期已經是一個相當驚人的數據，在這樣的基礎下，超島已經可以實現有效的社交裂變，未來計劃更多開展如試吃和線下聚會等豐富多彩的會員活動。

超島的品牌操作，天然與新消費羣體的特徵高度契合，與Z世代的消費習慣符合，這很可能因為杜夯也是一個年輕人。

4、小結：規模固化才是真正意義上的成功新消費品牌四個經典理論的第四點，就是規模固化，也即迅速佔領市場空間，成為頭部品牌，吸引更多的投資並不斷做大規模。換言之，“小而美”從來不是新消費品牌的星辰大海，“大而強”才是與其實力配稱的野心。

從規模角度，由於超島還是一個很年輕的品牌，所以規模還沒有出現固化，但其增長曲線則符合這一象限的要求，即遠高於行業水平。

例如，超島首店（豐科萬達店）開業至今164天，先後取得【總部基地熱門榜第一名】、【豐台區火鍋熱門榜第一名】、【抖音北京火鍋熱門榜第一名】等戰績。

而且，超島一開始就鎖定北京這個餐飲競爭極為激烈的城市，8個月開店12家，而主要在疫情期間，可謂打破行業記錄；而其營業範圍囊括北京2-6環，會員平均年齡16-35歲，均為一線城市主流消費人羣；毛利率三個月提升12%，從50%提升至62%，這都可以説是一場不小的奇蹟。

特別是在2021年疫情控制有成效，線下經濟復甦後，2021年首日在嚴寒下，超島就創下了排隊超過4小時的記錄，體現了超島既是年輕人鍾愛的美食，也是他們最喜歡的聚餐場所的特質。

餐飲權威大眾點評的評價則是，超島串串，從來不做大力度優惠和套餐活動，全部精力投入在把產品做好做精，不靠打價格戰吸睛，為串串行業提升了價值。

其實，超島串串何嘗是為串串行業的提升貢獻了價值。目前，新消費品牌已經席捲了飲料、美妝、零食、日化、奶茶等品類，其中不少和食品有關，但大都沒有殺入競爭最激烈，但也最傳統和僵化的餐飲市場。我們希望它未來給我們的啓發，能帶動這個年消費4萬億的行業，更年輕也更有品質。