摘掉粉色眼鏡看新希望劉暢_風聞

**礪石導言：**父親和新希望的基因，早已印在劉暢的骨子裏，她是管理家族企業的理想人選，是優秀的企業家，但卻一直被媒體“帶着粉色眼鏡”審視。

金梅 | 文

曾經有媒體問劉永好：你和女兒劉暢的最大區別是什麼？劉永好笑着説：她有一個有錢的爸爸，我沒有。劉暢的確幸運，但她面臨的接班挑戰也是父親不曾面對的。

劉暢説她與父親還有一個不同：“因為我有一個富爸爸，所以我可以體驗更多的消費，我是最好的用户。我父親的時代要做飼料大王，而現在的新希望要做的是一個現代農業綜合服務商。”她道出了新希望集團（以下簡稱新希望）的“新夢想”。

筆者在整理有關劉暢資料的時候，發現一個非常有意思的現象：公眾號文章與騰訊視頻、傳統期刊雜誌文章裏有兩個完全不同的劉暢。而劉永好無論在公眾號還是視頻、雜誌報紙的文章中，都閃耀着熠熠生輝的商業智慧。

在公眾號的文章裏，劉暢被描述成一個膚淺的人，總結起來無非以下幾個標籤：劉永好的女兒；被雪藏十年，曾經創業賣首飾；喜歡時尚，有明星夢；新希望的豬比她坐月子的條件好；公司裏不留老人。作為一個企業家，她的管理智慧、管理理念被這些“粉色”標籤遮蔽了。

網絡視頻和傳統媒體專業的採訪報道，給了劉暢更多展現智慧和思想的舞台。到底哪一個才是真的劉暢？

1

新希望的歷史長在劉暢身體裏

劉暢1980年出生，兩年後新希望才成立。劉永好創業之初並不富有，所以劉暢不是含着金湯匙出生的，她是和新希望一起長大的。

後來劉永好幾度登上中國首富寶座，其商業智慧和社會地位可見一斑。媒體對劉永好的報道細節豐富、生動有趣。筆者也曾經在文章中寫過，劉永好半夜騎着自行車被野狗追，導致收來的雞蛋碎了一地，他坐在路邊嚎啕大哭的故事。沒有這一輩人的積累就不會有新希望，更沒有富二代、企業家劉暢。

企業初創時，劉永好的妻子曾將自己省吃儉用三年買來的手錶賣了250塊錢，這筆錢就是創辦新希望的啓動資金。丈夫在外打拼，妻子就一邊上班一邊照顧輔導劉暢。這些父母温暖扶持、攜手奮鬥的歷史，刻在了劉暢的記憶裏。

他們一家人一起泡腳的時候，想出了新希望飼料的口號：養殖希望富，希望飼料來幫助。那些在自家陽台上養鵪鶉的經歷，父母叔伯對事業的態度、思維方式，新希望一步步發展起來的過程，都是劉暢生命的組成部分。

劉暢説：父親是學無線電的，大伯是學計算機的，三叔是學農業的，第一次技術領域的創業失敗後，他們選擇做飼料。當大部分中國人還用剩飯餵豬的時候，國外的飼料配方技術讓豬長得快。用結構性思維來看，飼料業是一個能標準化、規模化、工業化的產業，新希望飼料應運而生。

父輩的創業經歷，讓劉暢看到新希望擁有工業化技術和（配方）生物技術的基因。創業之初的機器都是父輩自己攢的，劉暢小時候聽他們一起吃飯聊天，都是在説飼料機器該怎麼改進，怎麼優化蛋白質和微量元素的搭配。這些經歷將劉暢和新希望暗暗捆綁在一起，父親的苦心栽培也讓劉暢與新希望變得密不可分。

為了使她擁有執掌新希望的能力和格局，父親讓她請小夥伴來家裏玩，鍛鍊她的組織能力，讓她出國留學開闊眼界。劉暢美國留學的經歷並不快樂，沒有朋友、沒有圈子、沒有自信。甚至有外國人問她：你們中國人是不是還在吃粗鹽？劉暢無言以對。2002年，獲得MBA學位後劉暢迅速歸國，隱姓埋名在新希望的基層工作了兩年。

2004年她向父母借了100萬，做起了自己感興趣的首飾銷售生意，跟新希望漸行漸遠。經營路邊攤的劉暢，跟小攤販們學會了精打細算。但劉暢還是會被父親帶到高端的飯局上，慢慢地她發現：跟那些接地氣的小攤販不同，爸爸的朋友們討論的都是國家政策、國際形勢。她説：“我有點不甘。”

2006年，劉暢以本名重回新希望，擔任房地產事業部副總，管理集團在上海的房地產業務，彼時她已經是中國最年輕的女富豪。2008年，為完成北大MBA的畢業論文，她“心一橫”，終於踏進養豬場，走入老爸耕耘了二十多年的養豬事業。很多媒體都在濃墨重彩地描述她曾經的歌星夢、小老闆夢，卻忽視分析她最終選擇養豬的必然性。她自己也許都沒有意識到，新希望和父親的基因，如何印在自己的骨子裏。

二代接班是家族企業生死攸關的考驗，創始人往往會慎之又慎。“帶三年，幫三年，看三年”是目前家族企業傳承的寶貴經驗，如方太的茅理翔在歷經九年的扶持與觀察後才放權給茅忠羣。美的何享健在耗時十餘年的交接進程後，才讓位給方洪波。 

對比之下，劉永好對女兒更“狠”。短暫培養後，他就將接力棒直接傳給劉暢，乾脆退出。比迅速接班更嚴峻的考驗是，2012年新希望受到禽流感、速生雞事件的衝擊遭遇重挫，淨利潤同比下降35.4%，僅為17.07億，內部又面臨與六和集團的複雜整合問題，急需求變。2013年，33歲的劉暢臨危受命，出任新希望六和公司董事長，正式執掌新希望帝國。

第一次坐進辦公室，每天成百上千的單子需要她簽字。“OA的最後一個人就是我，最大的單子是幾千萬甚至上億的，到底能不能籤，壓力巨大。”接班不暢、資產縮水等外界質疑不斷，劉暢一度被這種消息所擾，“非常忐忑、興奮、非常累，腦子裏一直惦記着昨天哪些事情沒做好，哪些話沒有説好”。她患上嚴重的失眠，需要去諮詢心理醫生。但她很快調整好心態，接受早醒失眠的事實，將精力集中在公司的經營管理上。

不是每一個生活優渥的人，都能這樣跟自己作對。近年發佈的《中國家族企業傳承報告》顯示，家族企業中有接班意願的第二代不到兩成。在明明可以停下來欣賞風景的時候，依然賣力趕路，這是長在劉暢身體裏的“新希望”基因使然。因為貧富差距大，大眾和媒體對富豪往往充滿惡意，富二代更是被塑造成垮掉的樣子。媒體放大了垮掉的一部分人，讓富二代中的耕耘者被掩埋。

新希望複雜的漩渦，是劉暢最大的財富。稚嫩的劉暢有曾擔任六和副董事長的大學教授陳春花和重臣李兵“輔佐”，成長迅速。劉暢和陳春花老師，從戰略的角度對企業重新進行了梳理。劉暢説陳春花教給她從更高的、國家化的視野看問題的能力，讓她學會從戰略和組織入手，從頂層看環境和組織的變化。“混合交班模式”保證了新希望的航行穩定，也打造了成熟的劉暢。

2

接班接不來時代背景，新時代換魂

新希望的成功與時代機遇密不可分，“接班接不來爸爸的經驗和時代背景，只能接過來一個位置。所以必須有跟自己一起趟過來的團隊”。劉暢做好了充足的準備成為一個企業家，可媒體一直從劉永好女兒和富二代的角度解讀劉暢，卻不願意從研究企業家的角度分析劉暢究竟怎樣構建自己的組織。

劉暢上任之初，新希望六和接近八萬人、五百多家分公司。她看到了集團的瓶頸：(1)同質化的競爭，技術和機器都差不多，新希望就是規模的優勢。(2)這個行業沒有新的技術性給予帶來質的變化。(3)新希望的產業下游沒有被集中，但是這個集中趨勢在社會上卻正在發生着。城市化之後，農村的土地被集中，養豬開始呈現集中化的趨勢。 

不是劉暢這個富二代不留老人，是新的時代環境，需要新的商業和組織。**將舊的經濟商業方式變成新的商業方式，為企業注入新的靈魂，這是此次新希望傳承的核心訴求。**從2013年到2017年董事會結構調整（至今依然為此格局），可以清晰看到這一思路：新希望董事會的規模壓縮、家族成員比例下降，董事大幅年輕化、高學歷化，由以往注重聲望轉變為注重專業性。精簡人員可以使決策出台效率更高，在代際傳承以及戰略變革的過程中可以集中精力謀發展。

自劉暢2013年成為新希望董事長以來，上市公司七年換了三任總裁，陶煦、李兵、鄧成相繼上任，又陸續離去。在佈局生豬產能的關鍵時期，劉暢讓在地產板塊經營多年的張明貴來負責養豬，引發眾議。雖然人員輪換頻繁，但劉暢對生豬養殖科學化、精細化運營的大方向一直不變。

時代已經把劉暢逼到了潮頭，必須淘汰落後產能、改變經營發展方式。新希望裁員近兩萬人，加上管理崗位的調整、分拆、競聘，團隊結構優化及年輕化被重新激活。2018年集團員工7萬，其中包括平均年齡30歲左右的中層以上管理幹部3000多人。這個進程今天依然在持續着。

**媒體一直強調劉暢的時尚，她對養豬行業的“時尚”改造，甚至讓劉暢治下的新希望蒙上了一層粉色。**其實科技化改造，才是劉暢強調的企業發展方向。從曾經不願意進豬場，到現在劉暢的女兒自信地説“我媽媽是養豬的”，劉暢努力將年輕人帶到行業中來，煥發出養豬行業的科技感。

2011~2013年新希望只有技術人員，不注重研發人員的培養。2015年加大了創新方面的投入，這一年公司擁有400多位研發人員。2016年至今，公司研發人員佔比穩定在0.7%~0.9%，穩中有升。新希望在2015年僅擁有4個專利，2017年專利數激增到101個，這才是“時尚”真正的支撐。

以前一家人養幾頭豬或幾十頭豬，養殖方式很簡單，豬吃什麼都可以，自己配飼料也可以。但現在巨大的養殖規模，需要專業化的隊伍、科學的配方和數字化的管理系統，養豬成了一個技術密集型產業。

劉暢説“養豬正在變成一個科技感十足的事情”。體現在：一是生物技術，新希望將從育種到食品的內循環的全部關鍵點，都掌握在自己手裏；二是精準飼餵、動物保護、治病疫苗等這一類技術；三是全球供應鏈的技術，即週轉全世界的大豆蛋白和各種微量元素的能力，精準匹配企業終端食品的能力；四是環保，要找到大規模養殖下，讓糞便排泄和周圍環境和諧相處的方法；五是信息技術，即通過在豬場內運用物聯網，使用攝像頭、傳感器、機器人，幫企業收集動物及環境一些顆粒度非常細的數據，讓企業更精準地分辨它們的健康、生長情況。

新希望在2020年半年報中曾有這樣的表述：“公司養豬隊伍總人數已經超過3萬人，但為了匹配未來的更高出欄目標，公司豬產業人員仍然緊缺，公司仍將繼續以每年不低於1萬～2萬人的規模招聘、擴充養豬隊伍。”這足以體現劉暢的“求賢若渴”和對企業轉型升級的決心。如今新希望依託完整的農牧產業鏈，在飼料、豬產業、禽產業、信息技術、食品加工領域構建了五大產業技術研究院。

拋開接班二代的能力侷限，接班者一定希望自家企業基業長青，劉暢對新希望同樣是絕對善良和長期主義的，這一點毋庸置疑。

3

新長期主義

與家族傳承相比，職業經理人最大的缺點就是短視。與新希望一同長大的劉暢對公司的感情，一定高於任何職業經理人，她會更堅定長期主義追求，為企業尋求長遠利益而非追求短期效益。

在青島的亞布力論壇上，劉暢沉着冷靜，談到“做農業需要長期主義，不能想着賺短錢、快錢。在全產業鏈的梳理上，農業的最前端，依然是靠天吃飯有週期性。做農業是長期主義的，這個行業鍛鍊了新希望的長期主義。四年一個豬週期，所以不能短時間賺上一筆錢就走。所以新希望看產業會放眼3年、4年。”長期主義是她在養豬這件事情上，展現的最大魅力。

劉暢説：“在效益最好的時候過緊日子，是我們的企業精神，也是堅持長期主義的具體措施”。以分為單位來做生意，是劉暢在做的事情。“如今生豬產業朝規模化、現代化、智能化、數據化發展，趨不可擋，技術最後支撐的是效率。養豬進入了下一個時代，企業從規模化競爭會變成技術和成本之戰。企業未來比拼的是養出100公斤的豬，誰花了更少的錢、時間、資源。”

“農業的鏈路非常長，從農業端一直推導到城市端。”劉暢表示。養豬新時代，企業拼的是供應鏈能力、上下協同的能力與市場對話的能力，新希望不但豬養得好，還要做屠宰精加工、食品深加工、售賣。七年來，劉暢打造出了一個全新的新希望：一方面夯實飼料主業，另一方面向產業鏈兩端延伸，大力佈局生豬禽類養殖、食品、牛乳等業務。新希望乳業、久久丫、千喜鶴、六和美食、美好、嘉和一品都做得有聲有色。

但是黑天鵝事件是不可預料的，從非洲豬瘟到新冠疫情，都不斷考驗着組織的敏捷性，組織需要把壓力轉為動力、在危中發現機的能力。新希望通過豬和禽類的養殖，形成抗週期性，讓企業擁有更高的風險防控能力。環境倒逼，疫情期間的農業交流100%搬到了線上，一人食消費的爆發，使新希望相信To C這條路走得通。

新希望近幾年一直致力於減少對傳統批市渠道的依賴，提高在商超、餐飲、電商等新型渠道的銷量。公司在京東上賣的生鮮禽肉，每月平均超過了5萬份，在京東平台生鮮禽肉的第一梯隊；千喜鶴冷鮮肉，在北京也進入了國安社區便利店的銷售體系。公司利用盒馬開拓了服務C端互聯網的能力，找李佳琦帶貨，實現了新的增長。

兩代家族企業管理者交接順利與否，直接影響未來二三十年民營企業的發展。劉暢曾談到“我以前老是糾結，我有一對這麼強大的父母，我該好到什麼程度，才能對得起這個平台。但他們的來臨，讓我覺得這些都是命中註定的，這就該是我，我應該是我自己。”

劉暢的目標是做百年企業。她希望在能力範圍內，在新希望這個企業裏守候着它直到永遠。質疑從來不會停止，但堅持長期主義的劉暢值得我們給予敬意，給敢於跟自己較勁的80後掌聲。劉暢踩在父輩的肩膀上才有今天的成功，以家為契機她上路了，不過家庭背景不是她留在企業的唯一原因和籌碼，讓她站得住腳的還是她自身的努力。

媒體對劉暢“ppt養豬”的質疑從沒有停止過，最近新希望股權變更劉暢持股比例下降，媒體又猜想：劉暢弟弟已成年，劉暢“大勢已去”。媒體猜疑中，難免透露着對“粉色”的偏見：女性缺乏商業智慧，權利的獲得是來自於男性的賦權或者讓渡。這跟網民調侃董明珠的醜如出一轍，可見在“企業家”這個已經被男性化了的詞前，想要加上一個“女”字是多麼不容易。

新希望在農業的賽道上也面臨挑戰，劉暢也並不完美。企業掌舵者中80後女性鳳毛麟角，女性領袖媒介生存空間逼仄是不爭的事實，媒體應該摘掉粉色的眼鏡看女性企業掌舵者，給予她們無差別的話語體系和分析方法，賦予女性這個詞以商業智慧和領袖魅力，未來才會有更多的女性企業家，突破制度和輿論的枷鎖，踩着先驅鋪就的路一步步走上來。