績效評價發現問題的基本原則_風聞

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貝因績效顧問並不是天生會解決問題。很多顧問進入貝因前，甚至沒有諮詢的經驗，但經過一段時間的訓練，都會很快的掌握諮詢工具、方法與技巧。

從這一點來看，與其説貝因顧問是在選擇精英，不如説貝因系統****的培養和訓練機制有多牛，而如此強大的培訓機制背後，是從無數的諮詢實踐中總結、提煉出的一套完善的方法論。

大家知道，解決問題的第一步是分析問題。貝因分析問題的方法有幾個非常重要的原則，後面所有的工作內容其實都圍繞着這幾個基本的原則來開展。

基於事實分析問題

**基於事實，依賴評價技術，可以彌補經驗的不足。**大多數機構做評價的人員年滿三年的工作經驗已是不錯了。第三方機構的顧問來了預算部門之後，他會比部門內的人更懂這個領域嗎？不會。他憑什麼對這個部門指手畫腳呢？核心的原因就是他不是在靠經驗解決問題，他是在靠分析解決問題。

預算部門習慣了日復一日的工作，有可能是實施的過程當中出現了偏差也渾然不知。

比如一項補貼發放下去了，按照10號文的要求，你都可以一個指標一個指標的去評價，但是你分析問題了麼？比如問題1這項補貼不發可以嗎？問題2這項補貼是否發放多嗎？問題2這項補貼應該發給誰？問題4這項補貼何時發效果最佳？等等。

所以在這個時候，績效評價一定要基於事實，事實可以彌補經驗上的不足。

瞭解事實有兩大挑戰：

**第一個挑戰是：你看到的是不是事實的全部？**不要根據蒐集的資料清單做評價，這些資料的真實性值得懷疑。

第二個比較大問題是：你獲取的資料，一定要清楚來源途徑。

在你訪談的時候，學會察言觀色，必要時要以問卷調查聽聽受益者的聲音。在我們有了這麼多的事實，有了足夠的這些基礎之後，要對這些數據和信息進行分析，

結構化分析問題

第二個特別重要的原則，叫做結構化分析問題。

貝因在分解、分析一個複雜的績效問題的時候，所遵循的一個方法或者是原則。

這個原則的核心是相互獨立，完全窮盡。

一個複雜問題分解成若干簡單問題的子項的時候，這些子項相互之間沒有重疊，而這些子項加到一起能完整地呈現這個母問題是怎麼樣的。

你可能有一個團隊來分析這個問題，而不是自己悶頭想。

在進行結構化分析的時候，還有一個特別需要注意的東西：不管用什麼樣的路徑，用什麼樣的方式去切分一個複雜的問題，第一層的子問題的數量都不要太多，因為如果第一層的子問題的數量太多的話，整個團隊的精力或者是人的精力就會被分散。

所以第一層，兩個就可以了，然後看後面是什麼原因導致了成本在增加？什麼原因導致績效在減少？然後再進行細分。

大膽假設、小心求證

我們現在已經有了足夠多的事實，已經有了足夠多的數據，也基於這些事實和數據進行了結構化的分析，把這個問題進行了分解。

接下來我們怎麼去尋找到這個問題真正的核心是什麼？怎麼能夠幫助整個團隊去找到這個解決方案呢？

這裏面就用到第三個原則，叫做以假設為導向，就是要大膽假設，小心求證。

為什麼要以假設為導向呢？

是因為沒有人知道真的原因是什麼，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因，然後去驗證到底這些看起來更可能的原因是不是真的原因。

如果是，那就順着這個分析下去，找到解決方法，如果不是，那麼就往下面去走。

當你進行結構化分析的時候，找到有可能引發這種結果所有有可能的因素之後，用小心求證的方式，基於事實一個一個地去進行驗證或者是驗偽。

最後剩下來的這個，不管它有多麼的不可能，一定是真相，你所要做的就是找到真相產生的條件。

通過以上分享，大家應該感受到了，基於事實、結構化分析和假設導向合在一起的時候，對於解決一個複雜的問題是多麼的有幫助。

最後的話

知道以上三大原則後，要還注意哪些？

第一個，雖然我們要基於事實，我們不能完全依靠經驗，但是也不能説經驗是無用的。

第二個特別重要的，在考慮解決方案的時候，一定要從系統的角度去進行解決。

第三點，在各子項解決方案衝突時，選擇一個平衡的方案。

你掌握了這些方法和這些思路，你就可以去做評價。

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