我為什麼建議你做個“悲觀”的職場人？_風聞
身边的经济学-身边的经济学官方账号-2021-03-11 16:40
不過大多數時候，事情其實並沒有那麼糟糕，而用設想最糟糕的情況的方法克服對失敗的恐懼，可以幫助你一直前進。
有時候，做個“悲觀”的職場人，能夠更好的實現目標。以下，Enjoy：
服部周作 | 作者
身邊的經濟學| 來源
01
兩種優秀的思維模式
你有沒有想過為什麼有些人在高壓環境裏還能鎮定自若？
為什麼有些人可以在事情出錯時快速做出決策？
優秀的領導者，尤其是麥肯錫的領導者都有在逆境中扭轉乾坤的能力。
在麥肯錫學徒的時光裏，很多人都養成了從以下兩方面思考問題的習慣：
1）讓項目成果可視化，那麼這些成果未來可以轉化為客户具體的戰略任務。
2）準備好現成的對策或者提前安排好以解決問題為目標的團隊會議，以此應對突發狀況。
我們這麼做是因為會產生兩種很好的思維模式。
第一種模式可以讓我們知道最佳情況大概是什麼樣子，這樣我們就會開始推進思考至下一個階段。
資深總監和董事會不斷挑戰我們的極限，以幫助我們看到一種更好甚至更清晰的理想狀態。
第二種模式可以讓我們知道一旦最壞的情況出現我們應該如何馬上應對。
因此換句話説，這種簡單的訓練可以拓展你的思維，並讓你同時看到理想與非理想的狀態。
02
預設最糟糕的結果
有些在組織和項目裏工作的人特別容易遭遇一些小問題—你不可能避免所有暗藏的陷阱或錯誤。
面對這些狀況時，平庸的領導者與優秀的領導者的區別就在於領導者是直接進入“救火”模式，還是有一套“對策驅動”的行動方案。
前者算不上是思維模式；這類領導者就像消防員一樣，警報拉響時便去滅火。這種方法時靈時不靈，因為他們缺乏必要的心理準備以及應急預案。
老實説，我自己就是一個典型的反面教材。因為總是希望事情進展完美，所以每個週日黃昏時分，我都會坐下來從“如何讓事情更順利”的角度去檢討我的項目進度。
幸運的是，這個方法對很多項目都有效，直到在一個項目裏我敗得很慘，我才學到，在那些週日黃昏時分，我不僅應該思考最佳結果，也應該預設最糟糕的結果。
思考最糟糕的情況時，還得預先想清楚到時候該找誰去討論、哪些具體做法會有效。
回到前面一開頭提出的疑問，領導者能在高壓之下保持冷靜、能在麻煩出現時快速做出決策，這和他們多年不間斷地練習這套方法是分不開的。
03
深思熟慮下行的風險
那麼，我們在哪裏可以找到這種預設狀況的商業案例？
併購案的戰略評估項目或背景調查就是典型的例子。
這個時候通常會出現好幾種假設，你必須擬出不同版本的外部現實（包括大環境和競爭對手等），同樣地，也必須細究內部的變化（公司成長或者衰退）。
這些假想情況通常會分成三大類，分別稱為基本情況、最佳情況和最壞情況。
投資人對一家公司在遇到最壞情況時會如何應對是很感興趣的。因此，在日復一日的工作中，你還得關注如果情況變壞該怎麼辦。
在項目制工作模式下，先定義最壞的情況，這有兩個很明顯的優點：
1）你會比較能控制自己的情緒，因此心態會不錯。
你越是先有預期，焦慮就越會隨之減弱。萬一壞的情況真的發生（譬如進度審查不如預期），你也早已經做好應對計劃、知道下一步該做什麼，工作就能繼續開展下去。
2）可以讓你準備得更充分。
比方説，最壞的情況是宣傳贊助商全都離你而去。於是，作為預案，你可能會設法從另外一組人馬那邊多儲備兩三個贊助商，你可能會持續跟這些人有更多的接觸，你會進一步提出更加萬無一失的機制，同時你會更加積極樂觀，因為你已經盡了最大的努力。
這些年來，為了提高我預測最壞情況的能力，我選擇撲克遊戲作為社交活動。德州撲克這種遊戲可以讓你學到幾個寶貴的教訓：
首先是如何立於不敗之地其次是止盈和止損；
再次是連着輸時保持冷靜（擺出撲克臉不只是為了隱藏情緒以免透露自己手上牌的好壞，更是為了從頭到尾都把自己的情緒隱藏起來）；
最後是設想可能的最壞情況。
對我來説，最壞的情況就是不到15分鐘就輸個精光。
以上教訓的共同點是深思熟慮下行的風險，而不是上行的獎勵。
如果抱着會大贏特贏的想法入場（也就是最佳情況），結果卻輸得一塌糊塗，你就會覺得糟糕透頂；如果想着你可能會輸得一塌糊塗（也就是最壞情況），結果卻好很多，你就會覺得很棒。
最好在項目剛開始時就設定最壞的假想情況，或者在最後一個或重要的里程碑出現之前進行設定。
一開始的時候就設定很重要，如此才能做好心理準備接受任何糟糕的結果。至於在最後一個或重要的里程碑之前設定，則是為了儘可能地降低風險。
關於作者：服部周作，日裔英國人，在管理諮詢、初創企業、在線社交商務和新聞媒體方面擁有豐富的經驗。在麥肯錫任職期間，他為亞洲、北美和歐洲的高端製造、高科技和媒體行業客户服務超過五年。現在，他經營着一家專注於領導力開發的初創公司。
本文整理自《麥肯錫晉升法則》，經出版方授權“身邊的經濟學”原創首發。未經允許禁止轉發。
