雙邊"暴雷"的滴滴,如何跨過中年危機?_風聞
摩根商研所-2021-03-12 20:45
2021年全國"兩會"期間,全國人大代表肖勝呼籲對平台從業者單獨立法:不要讓網約車司機、外賣騎手"裸奔"。
維護平台從業者的合法權益一直被社會各界高度重視着。近日滴滴被約談時,交通運輸部就對其明確指出:一對可能侵害駕駛員和消費者的合法權益的經營行為堅決整改,二要嚴防"店大欺客",三要合理調整抽成比例。在約談之前,滴滴因降低成都、南昌等地的起步價,遭到司機"罷工"抗議。
除了司機的利益受到侵犯,復旦大學教授孫金雲公佈的"2020打車軟件調研報告",也一度讓滴滴陷入了"對用户大數據殺熟"的爭議之中。
據易觀出具的《2020年中國網約車市場洞察》顯示,中國網約車市場維持"一超多強"競爭格局。截止2020年12月,滴滴出行和花小豬打車合併用户規模達到了9558萬。
處於行業絕對領先地位的滴滴,為何依舊不能做到用户滿意、司機安心?司乘利益受侵犯的背後,又暴露出滴滴那些問題?
大數據殺熟,互聯網行業的伊甸園"禁果"?
在一些新興仍處於野蠻生長期的行業,平台在資本資金的加持下,燒錢換市場,跑馬圈地獲得市場份額後逐步走向行業壟斷,這種簡單粗暴直接且有效的中國式營銷深受資本"寵愛"。然而資本是逐利的,前期的付出只為之後多倍的回報。
回報的核心是企業盈利,“盈利"本質一方面來自減少支出成本和增加營收。對於相對壟斷的企業來説,即可以通過規模效應極大縮減成本,又可以通過壟斷地位獲得行業的定價權以及其他邊際收益。為了快速盈利,大多數壟斷企業都走向了大數據殺熟這條最便捷的方式。
大數據殺熟即價格歧視,向不同消費者提供相同商品時,收取不同的價格。在互聯網行業,20多年前的亞馬遜是第一個敢吃螃蟹的企業。
通過對用户數據的多方面分析,已經初具用户畫像的亞馬遜開始向用户伸出了鐮刀,相同的光盤,不同用户獲取的價格差最高達到了4美元。用户發現後強烈抗議,頂不住壓力的亞馬遜以測試用户對不同折扣反應的理由敷衍過去,堅決不承認價格歧視的事實。
貫穿人類交易歷史的價格歧視,在互聯網時代被擺在了聚光燈下,平台的操作一旦被用户發現,就會造成極大的反彈。那麼價格歧視對於互聯網行業究竟有多大的魅力,敢於讓企業冒險"得罪"用户?
美國一經濟學教授曾對奈飛(Netflix)進行過研究,研究結果顯示,如果奈飛以價格歧視的方式定價,那麼利潤可以增加高達14.55%,而使用相對傳統的個性化定價方式,只能提高奈飛利潤的0.3%。利潤決定了腦袋方向,對於那些前期無節制砸錢換市場,急需盈利"安撫"資本的企業來説,價格歧視就是伊甸園的"禁果”,很難經受住誘惑。
那麼對於滴滴來説,會不會使用大數據殺熟呢?
儘管當下眾多公司下場出行市場,想要分食滴滴的蛋糕,但其他打車平台捆綁在一起,也沒有滴滴一家的市場佔有率高,滴滴在網約車行業處於相對壟斷的地位,因此具備了大數據殺熟企業的硬性標準。同時,滴滴或許具備了大數據殺熟的動機。
作為網約車行業的方向標,Uber上市當天暴跌7.6%,網約車的業務模式能否盈利受到了資本的質疑,這在一定程度上影響了資本對滴滴的信心。
出行市場已經接近天花板,營收告別了高速增長,而滴滴作為中國版的Uber,也遲遲不能全面盈利,更不用説"回饋"資本前期的投入。儘管在2020年滴滴的總裁柳青接受採訪時表示滴滴的核心業務已經盈利了,但在2018年程維內部信中表示,滴滴從2012年成立以來從未盈利,有數據顯示,滴滴6年累計虧損約390億元。
除了核心業務主要靠融資外,滴滴副業的維持也依掛在資本的"輸血池"上。從送外賣到無人駕駛,從青桔單車、同城貨運到滴滴地圖,以及新能源汽車和電動汽車充電業務,滴滴的每一步戰略都在燒錢狀態。
外賣業務屬於美團的根據地,開展難度極大;共享單車最大的價值已經被證實,並不體現在盈利上;曾經被網約車視為發展前景的自動駕駛,Uber已經賣掉不幹了;新能源汽車方面要填的坑並不比網約車少,急需盈利證明自己的滴滴,或許具備了向用户使用大數據殺熟的動機。
變"重"的滴滴,盈利的焦慮
自成立以來,盈利問題一直是懸在滴滴頭上的達摩克利斯之劍。為什麼前期燒錢換規模不計上限,對司機抽成如此之高的滴滴,想盈利卻如此之難?乃至到了2020年核心業務才開始盈利?
雖然滴滴在大眾認知中屬於共享經濟的典型代表,盤活了閒置資源,提升了出行效率,但在嚴格意義上,如今的滴滴並非顛覆性創新產品,其本質只是提高了打車效率,優化了出行行業,屬於偽共享經濟。順路拼車才算是真正意義上的共享經濟,比如滴滴的遠程特惠,但"順路拼車"也只佔滴滴網約車服務的一部分,滴滴大部分業務跟傳統出租車行業有很大的重合。
因此在大眾的認知和滴滴實際運營過程中,網約車的成本也存在一定的出入,在某些被大眾忽略的環節,滴滴需要持續付出額外的成本。
網約車受潮汐規律的影響,在一天內的不同時段,用户和自己的需求並不統一。網約車平台擁有大量的全職司機,為了防止司機因為用户不足而放棄全職,為了讓兼職司機利用閒置資源賺取收入時能及時接到訂單,滴滴需要通過對司機返還補貼來平衡全職與兼職司機的利益糾紛。
同時,網約車行業護城河不高的天然問題,也需要平台通過補貼增加司機對平台的粘性。
滴滴通過燒錢獲得了市場,但並未獲得司機的忠誠。當司機把開滴滴當成了工作,自然是趨向工資更高的公司。滴滴當下在網約車賽道市佔率第一,很大一部分依靠的是市場規模的反哺,擁有大量的用户資源。當其他競爭者逐漸發展起來後,滴滴的市場規模會受到一定程度的減少。
同時滴滴還需要持續增加技術研發、線下運營、安全保障、客服等成本。據滴滴執行總裁陳熙2019年公佈的數據顯示,滴滴網約車業務的運營支出佔總流水的比例為21%。
燒錢換市場只換來了市場規模,資本催化企業迅速規模化投資模式的弊端也顯現了出來。不經受市場考驗的拔苗助長,亡羊補牢也為時已晚。
縱向搞不定只能橫向,競爭驅動的多元化公司似乎也是出路。
自動駕駛、新能源造車和電動汽車充電、貨運、地圖、共享單車、外賣,圍繞着網約車這條賽道,滴滴一直在"加重"自己,為資本講一個更好的故事,展示自己更大的野心,獲得更高的估值。
滴滴的資源集聚在邏輯上確實可行,當業務板塊串聯後,可以對司機進行深度的捆綁,解決網約車行業忠誠度不高的難題。基礎業務與橫向業務相互協同,也能加速市場的成熟。同時,橫向業務一旦盈利,就能反哺滴滴的基礎業務,讓資本重獲對滴滴信心,達到全面共贏的局面。
然而競爭驅動的多元化公司,多元化是表象,競爭才是關鍵。除了網約車基本盤,滴滴的橫向業務在所在的行業內,並沒有絕對性的競爭優勢。儘管估值高漲,但滴滴的盈利焦慮並未隨着業務的橫向發展而解決,反而好像越陷越深。
互聯網企業估值為什麼普遍高於傳統企業?強網絡效應弱規模效應是決定性因素之一。作為一個互聯網企業,滴滴屬於強規模效應弱網絡效應的代表性企業之一。
對於強網絡相應的互聯網公司而言,通過規模效應樹立自身優勢,從0到1達到一定的體量後,在網絡效應的加持下,企業的體量會自發增長,比如抖音短視頻。網絡效應保證了抖音很難被後來者超越,哪怕這個後來者是騰訊。
滴滴通過燒錢補貼,佔領市場,獲得規模效應後,除了精細化運作已有的服務,在網約車行業似乎並沒有太大的後續,原因就在於網約車行業缺少網絡效應的基因。
以流量角度來看,滴滴規模效應屬於生活資料流量,其流量很難進行二次變現,用户使用滴滴資源後付錢就算是結束了交易。很難像抖音的生產資料流量一樣,進行二次創作。服務生態的缺失,導致滴滴很難講出網約車後續的故事。
如今滴滴的網約車業務已經盈利了,儘管盈利的方式是否可持續,以及盈利能夠反哺橫向業務依然是個疑問,但對於一直處於盈利焦慮的滴滴而言,算是個良好的開端。
至於滴滴之後的故事該如何講,是否能夠度過寒冬迎來綻放,只能把答案交給時間。
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