黃崢辭任拼多多董事長一職，合適嗎？_風聞

拼多多今天發佈了2020年第四季度財報。該份財報引發市場關注的一大焦點是，營收出現新增項，及營收成本大幅增長之下的GMV增長趨緩。

同時，作為拼多多創始人黃崢同期發佈股東信宣佈將辭任董事長一職，也引發了市場非議。

從財報數據來看，拼多多2020年第四季度營收同比146%，一大貢獻來自於新增項——“商品銷售收入”，該項在2020年第四季度實現了53.578億元收入。去年同期為零。如果去掉該項收入，拼多多第四季度營收實現78%的同比增長。

《商業觀察家》最初將這新增項收入理解為拼多多的社區團購業務——多多買菜在該季度創造的收入，因為如果假使這個收入為多多買菜的銷售收入，按當下主流的10元左右客單價計算，那麼，多多買菜第四季度的日訂單量水平在582萬單，看起來，好像還有點符合當時社區團購的真實訂單量水平。

但是在隨後舉行的財報分析師電話會議上，拼多多否認了53.578億元為多多買菜的收入。該收入似乎被定義為，消費者想買，但拼多多平台上暫時沒有這樣的商品，而為用户體驗從其他地方採購這件商品轉賣給用户，而計入的收入。

在總營收成本層面，拼多多第四季度同比增長466%，達115.26億元，主要來自商品銷售支出等領域。去年同期這塊的數字是20.374億元。

一些市場人士預計，拼多多增加的營收成本中，40億-50億左右是由多多買菜帶來的。

考慮到社區團購業務當下狀態是高頻、低客單價業務，2020年第四季度，市場整體做了很多低價補貼，甚至一些時段一些品類有一些負毛利銷售。因此，多多買菜創造的收入水平可能會比成本線多一點。它的更大價值應該體現在月活用户數和GMV的增長上。

比如，按照社區團購的業務邏輯之一，因社區團購吸引來的用户，或訪問頻次會慢慢被固化到主站上，進而增加主站上的消費與購買，提升單客產值和GMV表現。

但拼多多第四季度財報似乎在這塊沒有太大體現，在月活用户層面的體現可能更多一些。

拼多多第四季度的月活用户數的同比增幅為50%達到7.199億，與拼多多2020年第三季度的月活用户50%的同比增幅是一樣的。

雖然是一樣的，但相比2020年來拼多多月活用户數的同比增幅下滑趨勢，有企穩。（拼多多2020年第一季度、第二季度的月活用户數同比增幅分別為68%、55%）

多多買菜對此可能有一部分貢獻。

社區團購帶來的用户購買頻次，在GMV上的表現則似乎相對沒有那麼明顯，拼多多第四季度的GMV同比增幅，以及截止第四季度的年度GMV同比增幅，都在持續下滑。2020年，拼多多GMV達16676億元，同比增長66%。2019年拼多多年度GMV同比增幅為113%。

這可能顯示社區團購帶來的用户和訪問頻次，對於拼多多可能更多是“防守性”的。同時，社區團購在幫助拼多多做大單客產值層面，當下的體現似乎還沒有那麼大。

從目前的市場表現看，拼多多的社區團購業務也面臨了較大市場非議，一些頭部快消品牌為了控價，很多在抵制、拒絕社區團購企業，對於多多買菜似乎更為堅決。

因為，社區團購去年來的打法，主要就是在打快消標品市場。但快消市場的一個問題是，流量幾乎都來自於頭部品牌，二三線品牌的流量價值不大。社區團購要做大流量，燒錢打法就聚焦在頭部快消品牌上，進而把頭部品牌的價格體系打亂了，引起了很大反彈。

在拼多多2020年第四季度財報發佈的同時，公司創始人黃崢也同期發佈致股東信中，宣佈辭任董事長一職，由拼多多聯合創始人、現任CEO陸磊接棒。早前，陸磊已經接棒了黃崢的CEO一職。

黃崢解釋的辭任理由是，要去做拼多多的起家領域——農產品上游的一些研究，食品科學和生命科學的研究。

《商業觀察家》在想，不辭任董事長，難道就不能做與拼多多緊密相關領域的研究了嗎，黃崢之前也已經辭任CEO了。

很多市場人士對此也表示不理解，一些人士為：“現在正是社區團購、生鮮農產品、下沉用户市場戰事最激烈的時候，企業也有那麼多需要補的短板，創始人卻説要辭職去研發未來十年的武器，拍屁股走了，做企業就像是為了自己過把癮似的。”

合適嗎？

是因為健康原因，還是大環境原因，還是面對“異化”的競爭過於愛惜自己的羽毛？或者也並不是真離開？

已經被稱為巨頭的拼多多，總是還需要市場不斷來猜。

下面為黃崢2021年致股東信原文：

　　今年的股東信提前了一點，是為了及時和大家同步一個消息。剛剛開完的董事會上，董事們批准了我辭去拼多多董事長職位的請求，陳磊將從即日起接任董事長，並繼續擔任CEO一職。在不再擔任董事長和拼多多管理職位後，我的1:10的超級投票權也將失效。我名下股份的投票權將委託拼多多董事會以投票的方式來進行決策，同時我個人承諾個人名下的股票在未來3年內繼續鎖定，不出售。

　　去年7月1日我卸任了CEO，原本計劃在一年整的時候和陳磊完成董事長職位的交接。兩個原因讓我們決定將這個計劃中的交接進一步提前了一些。

　　一是行業競爭的日益激烈甚至異化讓我意識到這種傳統的以規模和效率為主要導向的競爭是有其不可避免的問題的。要改變就必須在更底層、根本的問題上採取行動，要在核心科技和其基礎理論上尋找答案。雖然拼多多自身還很年輕，還有很厚、很長的雪坡，還有比較長時間的高速增長空間，但如果要確保它10年後的高速高質量發展，那麼有些探索現在已經是正當其時了。我作為創始人，跳脱出來去摸一摸10年後路上的石頭，可能是比較適合的人選。如果還能結合我自身的興趣，那就再好不過了。

　　二是因為疫情等原因導致的外部環境的劇烈變化，也加速了拼多多內部業務和管理的迭代。拼多多從一個純輕資產的第三方平台，開始轉重，在倉儲、物流及農貨源頭開始進行新一輪的投入，新的業務開始在拼多多內萌芽並迅速成長。這既改變了拼多多，更催生了、鍛鍊了新一代的領導者、管理者，也是時候逐步讓更多的後浪起來塑造屬於他們的拼多多了。

　　那麼，後面的拼多多會是什麼樣子呢？我未必能決定，但卻可以快樂地和大家分享我自己的想象。

　　首先，拼多多會是一家永遠把消費者利益和社會價值放在第一位的社會的企業。我們踐行的“普惠、人為先、更開放”的新電商理念將在未來的日子裏更鮮明地為行業和公眾知曉。它面向最廣大的人羣，一點一滴的作出改進，努力為消費者，為社會創造價值，不論它是顯著的還是不容易被看見的。也因為此，它將越來越受到大眾的歡迎。它所面臨的各種藩籬也會慢慢被打破，即使有時候會需要一點時間，甚至可能會有波折。但是“普惠，人為先，更開放” 應該是個方向，它將在這個新時代綻放出不一樣的活力。

　　其次，拼多多會是一家富予想象，不斷迭代創新的企業。Costco+Disney 的願景將會更具象、更生動地展現在面前。雖然當前還只是多實惠、多樂趣的初級階段，但我們已經能夠感受到多實惠疊加上多樂趣後帶來的性質性的微妙的不同，感受到這背後的化學反應產生的 1+1>2 的巨大力量。過去幾年的實踐讓我們更加相信，這個願景是豐富、有趣、值得憧憬、可以追求的。

　　第三，拼多多會努力成為一家成熟的、國際化的公眾機構。18年上市時的股東信裏有這樣一段話：“我們希望拼多多是一個公眾機構，它為最廣大的用户創造價值而存在。它不應該是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多的個人色彩。與此同時，它應該作為一個獨立的公眾機構，展示它作為一個機構獨特的社會價值、組織結構和文化，並且因循着它自身獨特的命運生生不息，不斷演化。”那個時候拼多多還像一個剛上小學的小孩，而今雖然只過了3年，拼多多卻已像是正進入青春期的少年，看着他的快速變化和成長，一旁的我既欣喜又焦慮。但無論是緊張興奮，還是惶恐，它總會有他自己成長的道路，希望今天我退董事長會有助於這位少年獨立成人。

　　退了後我做什麼呢？我想去做一些食品科學和生命科學領域的研究。拼多多是農產品起家的，過去幾年裏拼多多對農業領域的貢獻主要還是在流通領域。通過提升流通領域效率，去中間補兩頭來讓農民和消費者獲益。但流通效率的提升畢竟不能從質上提升農產品的附加值，也不能性質性的大幅提升身體健康水平。那一步步往縱深走，我們能做些什麼呢？

　　比方説，通過對農產品種植過程的方法的控制，我們是否有可能對馬鈴薯、番薯、西紅柿等的潛在有害重金屬含量進行可靠有效的控制，同時對其可能有的、有益的微量元素進行可控的、可標準化的提升？如果以後有一種西紅柿，每一顆都含有最適合我們身體的VC等微量元素，那我們的生活質量是否就會有明顯的提高？

　　再比如，如果我們能夠比較透徹的瞭解不同的植物蛋白和動物蛋白在攝入人體後的變化和作用，進而通過植物蛋白來合成生產出肉的替代品，那這種新的素雞2.0是否有可能成為更健康、更綠色的穩定供給？

　　如果我們再進一步，深入到蛋白質結構及在人體內的性狀的研究，我們是否有可能沿着2016年諾貝爾化學獎獲得者的分子機器的道路，進一步研究出蛋白質機器人，可以進入到人的腦部血管進行疏通，避免中風？

　　小時候，老師問我們長大了想做什麼，我和很多人一樣説想成為科學家。而今一晃已過不惑之年了，想成為真正的科學家也許已經不太可能了，但如果我努力，把中學裏最喜歡的化學、大學裏學的計算機、工作中學習的經營管理結合起來，我天真的想，説不定也能再做出點有意思的事兒。成不了科學家，但也許有機會成為未來(偉大)的科學家的助理，那也是一件很幸福的事兒。