從一個案例看基於數據的跨部門決策流程的形成_風聞

管理學家，系統組織理論創始人，現代管理理論之父切斯特·巴納德（Chester Barnard）這麼説道：「溝通是把一個組織中所有成員聯繫在一起，以實現共同目標的手段」。

對於任何公司而言，部門和部門之間的溝通和合作都是最麻煩的。這涉及到不同教育背景、不同思維方式和不同利益關切的個體和集體之間的合作，對企業體系的分歧管控和目標塑造能力提出了很高的要求。

萬幸的是，IT信息系統的高速發展為企業跨部門溝通和合作方式的改進提供了必要的基礎工具。筆者今天將以筆者所做過的一個具體項目——「按目的地劃分登機口」介紹筆者為客户引入的基於Jupyter Notebook的跨部門問題追蹤決策機制。

「按目的地劃分登機口」這件事情的開頭是一次非常「非正式」的抱怨。客户地面服務部門的部長找我訴苦——「我們最近在羽田接到了大量旅客詢問登機口位置，一線同事非常疲憊。明明登機牌和手機上都有登機口，旅客怎麼還要問這麼多次呢？這些客户的問詢，導致我們都無法處理別的需要了」。

我們可以將部長的説法分成「主觀期望」、「客觀事實」和「主觀抱怨」。在剛剛的例子中，主觀期望是「登機牌和短信上向旅客明確提示了登機口號碼」，客觀現實「旅客仍然不斷詢問職員登機口的位置」，而主觀抱怨則是「一線同事對這種回覆非常疲憊，無法處理別的需要」。

我們的目的是解決問題而非情緒宣泄。因此，我們需要剔除情緒化的「主觀抱怨」，從而形成客觀的「問題」：儘管「登機牌和手機上有登機口」，為什麼顧客還希望「能問到登機口位置」？

我們在系統中創建這個問題，並給它打上標籤「待分析」。接下來，我們需要對問題進行量化的分析，並嘗試找出問題背後的邏輯。

在量化問題階段，我們需要將明確問題涉及的核心指標（旅客詢問登機口的次數），核心指標的現狀（每天十次以上）和核心指標的期望（每天不足一次）。需要注意的是，核心指標的現狀有時並沒有直接的數據字段可供查詢，為此我們需要建構一個可靠的「映射」，通過既有的指標的變化反推核心指標的變化。例如，「詢問登機口位置」需要職員在終端上通過輸入航班號、目的地、時間等進行查詢，此時「數據庫日誌中記錄的查詢請求的個數」，就可以近似地映射為「詢問登機口位置的次數」。

接下來我們需要思考的問題是問題的因果關係。這要求我們在量化的層面上先找到相關性，尋找和「詢問登機口位置的行為」最相關的某某參數。通過統計可以發現，從宏觀上而言，「某一天偶然乘飛機的客人的個數」和「某一天旅客詢問登機口位置的次數」存在一定的正相關性；從微觀上而言，詢問登機口的旅客，多數只知道自己的出發時間和目的地，而不知道具體的航班號。

在數據分析揭示的相關性上，分析師就可以推測因果性了——「對偶爾乘飛機的旅客而言，航班號和登機口（停靠在35號登機口的MU587航班）相對出發時間和目的地（11點前往北京的東航航班）更難被記住，因此多數旅客有需要向工作人員詢問登機口」。

在因果性上會形成解決提案。在這一案例中，地面服務部門的思考是，如果能夠將目的地相近的航班放在相近的登機口（例如「華北」、「華南」、「西南」、或者「北海道」、「沖繩」、「九州」），旅客就可以依靠機場內的指示牌自行尋找，而不需要詢問工作人員自身登機口的位置。

在以上的過程中，地面服務部門就通過對問題的徹底分析，從「為什麼旅客要詢問登機口」的問題中發現了「讓偶爾坐飛機的旅客也能夠方便地知道自己的登機口」的需求，以及「按照航班目的地大區分配登機口」的方案。

這一系列的發現和分析的過程在系統內記錄下來後，可以快速索引、查看，能夠幫助其它部門的同事和後來者快速釐清問題，也方便快速形成需求文檔。

在需求文檔中，需要包括的一個重要部分是「關鍵詞」。需求可以通過「關鍵詞」（在這個案例中是「登機口」）進入到負責同事（運行管理中心）的信息流中，讓負責同事快速地參與到討論中來，並提供所在專業領域的洞見。

運行管理中心在基礎上又會進行一輪數據分析，對可行性和效益進行評估。例如，運行管理中心需要試驗性地修改登機口分配的規則——哪一片登機口劃給哪一片目的地，本身就是一門學問。同時，在IT系統上運行的模擬算法能夠在議題內快速呈現新規則的效果，協助運行管理中心和地面服務部門評估各候選方案，從而選擇最好的方案投入實地實施。

當「提案」被打磨成「正式方案」時，就意味着這個方案可以投入使用了。這個時候方案會通過「標籤」從「評估中」轉為「待實施」，並通知實施部門的人（在這個案例中，是印刷指示牌的人）。而當指示牌印刷、更換完成後，這個方案就從「待實施」變成「已實施」了，從而宣告問題的暫時解決。

現在這個方案已經在羽田機場2號航站樓投入使用——從羽田前往新千歲、大阪等東京以北機場的旅客，會在T2的北側大樓出發；前往福岡、那霸等以南機場的旅客，會在T2的南側大樓出發。與舊安排下旅客需要查看登機牌，記憶登機口不同，新安排下旅客只需要查看兩次指示牌（一次指示目的地，一次指示時間對應的登機口）就可以找到登機口，全程無需查看登機牌或者手機，效率大大提高。同時，這一在具體項目中形成的工作流程和配套軟件也被客户公司採用為公司內部標準的跨部門數據輔助決策解決方案。這兩單中客户一共向我們支付了超過10億日元的諮詢+軟件開發費用。

「實事求是，腳踏實地」。任何企業的決策流程和決策工具，都需要在一線中經過實踐的摔打，逐步結合實際情況進行磨合。在導入基於數據的決策流程的過程中，我們也必須留意這一點。