從爆款頻出到淨虧損，CEO覆盤：走過了最慘痛的日子，我們徹底醒了_風聞

　　這家公司，動了個「大手術」。

　　文/托馬斯之顱&以撒

　　如果企業有四季，2015年以前，創夢天地（樂逗遊戲母公司）所經歷的都是春天。

　　《水果忍者》《神廟逃亡》《紀念碑谷》《地鐵跑酷》……他們發行了一個又一個海外休閒爆款，公司也在2014年於納斯達克上市，市值最高達到11億美元。一切順風順水，明媚而充滿希望。

　　然而據創夢天地CEO陳湘宇回顧，那段舒適的日子背後「藏着很嚴重的問題」。在隨後的幾年裏，他們陷入了「戰略迷茫期」：自研過重度RPG，收購過團隊，也追逐過泛娛樂、互動小説、雲遊戲的風口……然而他們幾乎錯過了每一波紅利。在2020年的Open Day上總裁高煉惇甚至吐槽：在公司成立的後七年，大家一直在吃老本。

　　到了今天，創夢天地除了代理的《夢幻花園》和《夢幻家園》，已經沒有多少新的爆款。在迴歸港股之後，他們的股價走勢也不算好看，如今市值還不到50億港幣。而據剛剛發佈的財報，他們2020年的淨虧損約為5.65億人民幣——雖然主要原因是收購公司上海火魂的商譽減值。

　　前一段時間，陳湘宇和葡萄君聊了聊他們這幾年的心路歷程。他説，之前創夢做的許多事情都不符合商業常識。這兩年他們正在尋找自己的根據地，不去跟風追逐工業化和開放世界，而是圍繞自己的優勢，形成研發框架，交付好手頭的幾款產品。

　　創夢天地CEO陳湘宇

　　當靠運氣賺錢的時代遠去，一家公司如何走出低谷，尋找自己的核心能力，構築真正的競爭壁壘？在變化莫測的遊戲行業，這是一個非常具有代表性的商業故事。

　　以下是經過整理的採訪實錄：

　　最慘痛的時期：                    

　　做「遊牧民族」很難有出路

　　葡萄君：最近幾年創夢過得怎麼樣？

　　**陳湘宇：**直到2015年以前，我們不能説成功，但也比較舒適。然而舒適裏藏着很嚴重的問題，於是我們進入了長達幾年的「戰略迷茫期」，這也是創夢最慘痛的一段時期。

　　葡萄君：舒適的那段日子裏藏着什麼問題？

　　**陳湘宇：**我們拿到了太多好遊戲，但也因此掩蓋了能力的不足。好產品只要放在那裏就能天天吸量，團隊也挺嗨，但實際上我們運營、研發、設計等等能力的短板都沒有暴露出來。我們醒得太晚了。

　　葡萄君：什麼時候醒過來的？

　　**陳湘宇：**差不多到2015、2016年《王者榮耀》上線的時候。看到很多高DAU的遊戲都被秒掉，當時我們就亂了方寸。

　　葡萄君：也就是你説的戰略迷茫期？

　　**陳湘宇：**對。這段時間裏我們的表現有兩種：一是為了找出路，做的東西太多；二是跟着走，隨大流，太關注競爭對手。就好像遊牧民族一樣，哪裏有草去哪裏。結果要麼草已經被吃完了，要麼只能搶到一點點，吃完就不知道怎麼辦了。

　　葡萄君：你們吃到過什麼草？

　　**陳湘宇：**我們很早就做過重度RPG，比如《蒼穹變》；後來也投資了回合制RPG《魔力寶貝》的CP；再後來還立項過SLG；甚至IP文娛、互動閲讀我們也做過……但你看，換來換去，沒有一個研究透的。

　　葡萄君：好在一些產品的成績還不錯。

　　**陳湘宇：**其實能撐下來也是因為我們沒有忘本，還在持續跟海外頭部公司合作，代理了《夢幻花園》《夢幻家園》這樣的產品，有一點根底。但我們非常明白，如果不做改變，這個輸血管遲早會被耗光的。

　　葡萄君：你覺得戰略迷茫期的原因可能是什麼？

　　**陳湘宇：**第一，決策團隊對行業的研究不夠透徹。像我和Anfernee（創夢天地CTO關嵩）都是技術出身，Jeff（總裁高煉惇）的精力又在海外，管理層的格局決定了公司的判斷力；

　　第二，我們做的事總是超出能力範圍，沒有設邊界，沒有自己的根據地；

　　第三，用人問題。因為戰略方向一直不確定，我們的自研完全是亂打。所以也沒辦法像頭部團隊那樣，圍繞製作人沉澱出穩定的師徒關係。

　　説到底，最大的錯誤是我們不懂這個行業。比如為了變現，我們常常把休閒遊戲越改越複雜，都快做成MMORPG了。包括後來做《夢工廠大冒險》也是，我們把美術和音效調得很好，但它的系統太重度了，IP用户根本不理解這個東西。

　　在這個階段，我們投資團隊的產品：《全民冠軍足球》和《魔力寶貝》都上了微信，但回頭想想， 這些都不應該是我們的菜，創夢的優勢不在這裏。

　　《夢工廠大冒險》

　　葡萄君：聽起來都是很慘痛的教訓。

　　**陳湘宇：**還有一個最大的痛——《泰拉瑞亞》。就在2019年，這個在全球都非常出名的粉絲向遊戲，被我們在TapTap上做崩了。

　　我們做了一件很奇葩的事：學《神廟逃亡》《地鐵跑酷》的復活付費，這完全就是沒有敬畏、不瞭解用户。這個時代的用户知道好東西是什麼樣的，知道自己想要什麼。如果殺雞取卵，你一定會遭到很大的反噬。

　　當時我做了一份覆盤報告，在全公司曬了出來，讓大家看看創夢已經進入了什麼狀況。

　　部分覆盤內容

　　葡萄君：你們是怎麼走出迷茫期的？

　　**陳湘宇：**2018年底我們徹底醒了過來，先抓緊一切時間上市，然後開始修煉內功，進入了「戰略調整期」，從公司底層動了一個很大的手術，找到了三塊根據地，也就是我們的三項核心業務。從2021年到2023年，我們會把這些戰略佈局一個一個都交付出來。

　　研發：                                                     

　　All in消除和競技，不盲目追求工業化

　　葡萄君：你們的根據地都是什麼？

　　**陳湘宇：**一是樂逗遊戲研運一體的業務，主要研發消除和競技品類的遊戲；二是騰訊好時光和QQ Family兩個線下店品牌；三是我們的用户服務體系，這一塊我們還在做，可以以後再單拎出來講講。接下來我們全部的精力都在這些業務上面。

　　葡萄君：一個一個説，消除遊戲你們打算怎麼做？

　　**陳湘宇：**我們花了一年多時間，開發了一款全球消除遊戲《女巫日記》。接下來我們準備慢慢從代理全球精品，轉變成自研精品。開發團隊花了一年時間來解構《夢幻花園》和《夢幻家園》的故事。

　　《女巫日記》

　　葡萄君：為什麼要花這麼長時間做這件事？

　　**陳湘宇：**市場上也有很多同類產品：三消+X+模擬經營，但是為什麼沒有人超過《夢幻花園》和《夢幻家園》？關鍵就在於它們故事線的架構方式。

　　拿《夢幻花園》來説，它的LTV比任何消除遊戲要高五到六倍，甚至消費在兩萬元以上的人都非常多，已經接近重度遊戲的消費了。它能買得起這麼多廣告，也是因為這筆賬能算得過來。

　　而這背後的牽引力，就是它龐大的故事線給用户帶來的情感。如果到了後期遊戲還只是一個推關的消除遊戲，那就完蛋了。

　　而且故事線也使得《夢幻花園》的用户在社羣裏非常活躍，除了攻略之外，他們會自發寫很多故事，比如禿禿的同人故事、感情線。有人連續簽到76天，有人舉辦活動，有人聊種草、寵物……大家已經形成一個圈子了。

　　↑禿禿奧斯汀↑

　　葡萄君：那《女巫日記》是怎麼做的故事？

　　**陳湘宇：**在海外，魔法這個題材有很大的女性用户羣。所以我們找了一個好萊塢的劇本，然後找了一位南加州大學畢業的導演把它轉化成圖象、關鍵場景。遊戲裏會有一些交互，比如鋼琴可以彈、電視可以看，彩蛋非常多。同時角色都有各自的故事線，你和其他角色的感情、互動，都會在遊戲裏反映出來，就像一個小世界。

　　葡萄君：那你們為什麼要做競技品類？

　　**陳湘宇：**做競技其實非常難，一是不賺錢，想做到真正賺錢的地步要付出很大代價；二是做競技遊戲和做其他品類的Know How不一樣。那我們為什麼要做？因為我們的核心邏輯是「一起玩」。

　　葡萄君：一起玩？

　　**陳湘宇：**這和我們線下店的業務有關。原來我們做過很多探索，比如私人院線、房間、手遊網吧……結果都是偽命題。但後來我們發現了一個底層消費行為，這讓我們找到了方向：Party Game。

　　葡萄君：線下店你們做的怎麼樣了？

　　**陳湘宇：**我們線下店的品牌就叫「一起玩」，現在是「騰訊好時光」和「QQ Family」雙授權的品牌店，目前已經在廣深地區開了五家直營店，5月還有五家新店會開業。核心業務就是主機體驗+零售，未來會加上潮玩、手辦和盲盒。

　　葡萄君：財務數據怎麼樣？

　　**陳湘宇：**一家三百平方的店，投資在150萬左右，攤銷後的利潤大概有15%到17%，大概12-15個月就能回本。線下店最高的成本是租金，但我們有騰訊的品牌，給商場的租金可能會比其他店低一些，這也能增加一部分的利潤率。

　　葡萄君：伴隨店鋪數量的增加，開店的難度會遞增嗎？

　　**陳湘宇：**不會，線下是一個標準化的業務。一旦財務模型跑通，剩下的就是做加法，越到後面越輕鬆。

　　葡萄君：按照線上線下業務聯動的邏輯來説，你們是不是想做更多的Party game？比如《糖豆人》這種。

　　**陳湘宇：**對。在《全球行動》之後，我們發現自己做不了特別重度的競技。所以現在我們有《小動物之星》，它六分鐘一局，而且下一個準備升級的玩法類似《Among Us》。我們所有的項目都會更輕一點。嚴肅競技、賽事、戰隊，這些都不是我們的Know how。

　　葡萄君：《卡拉比丘》也是這個邏輯？

　　陳湘宇：《卡拉比丘》偏二次元，它屬於創新品類，一直沒有具體定位成二次元、競技或射擊。

　　它的團隊之前對射擊遊戲很有積累。傳統射擊項目我們做不來，不敢立。但後來我們發現了一個日本的紙片人射擊遊戲，包括馬里奧也做了紙片人模式，就跟團隊講了這個方向：做一個更休閒的，比較輕鬆又新鮮的射擊遊戲，比如紙片人可以飄起來打，也可以貼牆等等。

　　《卡拉比丘》

　　這個項目很大膽，但我們必須拿出20%時間做別人不敢做的事，否則公司太封閉，會很難吸引人才。立項不久後，這個團隊是最受質疑的一個。

　　葡萄君：為什麼質疑？

　　**陳湘宇：**因為創新很難達成共識。少數人可能掌握着真理，但有經驗的人話語權往往更大。

　　我經常在Open day裏面重複一句話：用過去的經驗解決當下的問題，面對未來的不確定性，是我們決策最大的陷阱。當然你也要有人支持——其實這個項目的財務壓力很大，但我們幾個管理層説，哪怕用自己的錢去投，都要堅持把項目做成。

　　去年產品出了Demo，在螢火蟲動漫展見了一批用户之後，團隊的信心就不一樣了。他們的用户也很有愛，天天都在討論音樂、人設、劇情，這也是支撐團隊繼續做下去的動力。現在有幾家發行都希望代理，我們還在猶豫。

　　葡萄君：那你們還做中重度的遊戲嗎？

　　**陳湘宇：**這部分內容主要靠投資的公司來產出，同時我們也會看一些海外的主機和PC遊戲，拿回來做手遊化發行。我們有一個發行工作室專門做中重度，它會幫我們撐住公司營收的底盤。

　　葡萄君：你們短期研發的目標是怎麼樣的？

　　**陳湘宇：**先把《女巫日記》做好，把《小動物之星》發好。在這個過程中，形成一個自己的研發框架，然後再做下一款。

　　葡萄君：現在的研發框架做得怎麼樣了？

　　**陳湘宇：**要打分的話，大概在四分到五分之間。

　　葡萄君：沒及格？

　　**陳湘宇：**因為產品還沒交付。就算有發行願意簽約，也要大規模建立用户羣，做成了之後才算及格。

　　葡萄君：你們想過做開放世界嗎？

　　**陳湘宇：**太難了。我跟劉偉（米哈遊總裁）説過，他們是步步為營，所有的步驟都通往一個方向。而我們的發展路徑是離散式的，如果突然想做開放世界，那不可能做成。所以還是得一步一步交付，就像通過《小動物之星》，我們要先把像素版的大世界做好。

　　葡萄君：我還以為你會告訴我，你們也打算建立工業化體系，甚至搞3A。

　　**陳湘宇：**工業化個啥？現在好多公司都講工業化，但很多人都沒見過工業化。這裏面牽涉的東西太多了。

　　你想想，全球只有一個工業化的公司，就是育碧。昨天我還在跟自研的老大聊，説團隊短板決定了我們能做什麼。工業化、開放世界，它們背後都要有一套底層框架。它需要花大量時間去磨技術、策劃、美術三個工種的共識。我們先學會扶着牆站起來再説。

　　「低成本獲客，然後變現」

　　是遊戲行業的本質？

　　葡萄君：覆盤這幾年，你覺得戰略調整，或者公司轉型的關鍵是什麼？

　　**陳湘宇：**第一個關鍵點是團隊能力和執行力。中層幹部能不能打仗？他們的做事方式怎麼樣？做事方式是否統一？很多公司厲害就厲害在組織能力上面，這一塊我們還要夯實。

　　第二個關鍵點是交付產品，產品才是一切，我們要少説多做。以前我們也講過很多概念，天天開戰略發佈會，但我幾乎都沒參加，因為這些都是虛的，我不想去。現在我讓品牌部把很多事情都壓下去了：天天有新聞，就等於根本沒有新聞。

　　葡萄君：你覺得提升組織能力的關鍵是什麼？

　　**陳湘宇：**通暢感。以前為什麼組織能力不行？就是因為猜忌，每個人都不知道別人想幹什麼，沒有方向感和安全感。

　　葡萄君：這個問題體現在哪裏？

　　**陳湘宇：**第一個問題是自上而下的指令太多，整個公司只有老闆和主管是CPU，其他人都只是存儲器，而我們離一線也遠，根本不瞭解情況。比如一款遊戲今天的新增很少，我們以為是渠道商務沒做好，但可能只是因為某個素材沒優化好。最後出了問題，員工會説：“這個東西是老闆讓我們做的。”

　　第二個問題是喜歡空降。我們空降過很多大廠的優秀人才，他們可能擅長從100做到1000，但不一定擅長從0到1，最後就會水土不服。像我們原來招過一個發行負責人，他之前做過幾十億規模的產品線，非常優秀，但我們最終還是勸他回到了大廠。

　　葡萄君：你的解法是什麼？

　　**陳湘宇：**我們做了很多組織能力的工具，讓所有事儘可能透明，增加full context，讓更多的人看到做事的場景。現在公司每兩週有一個Open day，我會把最近一段時間公司做的事情、我的想法、我的目標、我這個週期的OKR做什麼、為什麼這麼做……向全員分享。

　　招人方面我們現在比較謹慎。以前很多大廠的總監過來，直接就要VP的title。但現在我的原則是：我可以給你一個項目，但地位要靠你自己打。

　　葡萄君：最近你在管理方面有什麼心得嗎？

　　**陳湘宇：**核心就是要懂得本質，而本質就是常識，這裏可以分享幾個常識：

　　第一，時間是有限的，時間在哪裏，哪裏就能出成績。現在信息不對稱的情況越來越少，你必須在一個點上花更多的時間，才能看到比別人更多的東西。《孫子兵法》也講過，戰爭的本質就是以多勝少。以前我們一下子找5-6件事來做，這就已經違背了常識。

　　第二，找比你厲害的人去溝通。所以之前我去海外拜訪了很多大企業，包括亞馬遜，也向全中國最好的一批企業家學習過。因為我在思考的問題，可能人家已經研究過了。

　　第三，要找降維的人。以前我們的中層幹部是先學習再上崗，這是職場的偽命題。學習是你個人的事，但企業需要你做降維的事：你之前做過沒有？最近我招一個做線下會員體系的人，有個應聘者講得頭頭是道，最後我問他，你以前做過會員嗎？結果他説沒有。那為什麼你講的就是對的呢？

　　葡萄君：你之前説過一句話：遊戲行業的本質就是低成本獲客，然後變現。你覺得這句話還能生效嗎？

　　**陳湘宇：**從商業邏輯來講着肯定成立，但説這句話的時候我對這個行業的理解還是不夠。

　　低成本獲客當然對，但你憑什麼低成本獲客？更本質的是你能夠秒變小白理解產品，理解和滿足用户的心理，他們願意選擇你，那成本自然就低。

　　葡萄君：那高變現，高回收的本質又是什麼？

　　**陳湘宇：**是LTV的持續增加，讓用户在生命週期內產生更多的價值，而不是在某個時刻讓用户跳進一個坑。

　　以前我對變現的理解就是運營術，怎麼做一套能夠賺錢的數值。但現在我會更在乎遊戲好不好玩，能不能打動用户的心智。做遊戲是用文化販賣快樂，這才是變現的本質。

　　葡萄君：這麼説的話，獲客和變現的本質其實殊途同歸。

　　**陳湘宇：**對，最開始創業的時候我不懂遊戲，但我想給用户帶來好玩的東西。現在我發現最早的想法往往最真實，因為在那個時候你什麼都不是，不用顧及那麼多事情。

　　葡萄君：你的意思是要不忘初心？

　　**陳湘宇：**這麼説就太包裝了……但它確實能幫你面對困境，支撐你完成轉型。不然為什麼我們沒去做區塊鏈，或者去做投資，變成一家基金公司？為什麼這幫兄弟還一直在一起？

　　葡萄君：為什麼你會一直這麼有鬥志？就沒有一個時刻你想放棄？

　　**陳湘宇：**不幹了我幹什麼？我是一個做技術出身的人，也沒有多大的興趣做別的事情。而且我真的有一支很好的合夥人團隊——做得長久的公司，都是因為合夥人的堅持。只要大家還想好好幹，我們就總能跑出來。