從汽車之家港美兩地上市，看它的精益化管理之道_風聞
砺石商业评论-砺石商业评论官方账号-砺石商业旗下专注大公司深度报道的专业商业媒体。2021-03-29 17:46
每年近百億元人民幣的收入，高達四成的淨利潤率，百億美元市值穩居全球同行業第一，在科技股掉頭向下的大背景下，其二次上市的股票依然受到全球投資機構的追捧。
這些驚人的數字，均來自於一家中國垂直門户網站，2021年3月中旬，當昔日的中國第一門户網站新浪（SINA）最終選擇從納斯達克退市，結束其二十年的上市公司地位，這家中國網站卻成功實現了香港和美國兩大資本市場同時掛牌交易。
這家公司正是汽車之家，當中國互聯網的人口紅利逐步遠去，全行業進入一個“紅海時代”，傳統的門户網站也失去榮光，汽車之家又是如何做到“強者恆強”，甚至於更上一層樓？其貫穿於全流程的精細化管理之道，或許是答案之一。
拔得頭籌
雖然在知名度上，汽車之家或許還比不上將在其後上市的百度，但在商業模式和管理模式上，汽車之家卻在中國互聯網行業中獨樹一幟。其穩健的盈利能力，也從未讓投資者和市場失望。
尤其是頗有當年豐田“精細化生產”影子的強管理模式，自2016年大股東平安入主之後，更貫穿於汽車之家從“內容平台”向“生態平台”轉型的全流程中，成功實現了公司業務的裂變和跨越，因而能夠穩坐全球同行業裏的第一把交椅。
此次回到香港上市，汽車之家董事長兼CEO龍泉對媒體表示：他對中國和中國經濟的未來充滿信心。也希望藉助二次上市契機，深挖汽車市場廣闊空間。龍泉是繼陸敏之後，平安派到汽車之家的又一名大將。龍泉先生在中國平安工作多年，且擁有多年的汽車行業專業實踐以及豐富的互聯網公司經營管理經驗。他的到來，預示着汽車之家原有的戰略方向不會變，其擁有的實踐落地能力及卓越領導能力也給汽車之家注入新的活力。
汽車之家CFO鄒鈞也稱，身處於一個上萬億體量的市場，公司在做強傳統業務之外，還將持續進行數字化戰略升級，打造汽車生態。
近日，汽車之家CFO鄒鈞接受《財富》中文網獨家專訪，分享了汽車之家“以精細化管理”促企業轉型的故事，以及數字化大浪潮下企業CFO所必備的戰略視野。
財務是精細化管理最佳抓手
自2017年10月空降汽車之家出任CFO之後，鄒鈞既是這個發展過程的親歷者，也是執行者和推動者。
“汽車之家本身就是很有創造力的公司，有非常強的產品，但在平安入場前管理相對寬鬆，沒有很強的目標感。”在鄒鈞看來，對於本身就有極強產品DNA的汽車之家來説，“平安提供了非常強的管理文化，可以把創造力和管理執行文化合在一起。”平安的強勢管理風格，所提倡的“結果導向”、“目標導向”的邏輯，跟中國互聯網企業的文化倒是一脈相承，執行起來的難度也相對較低。
顯然，所謂“強管理”，尤其是引入全流程的精細化管理，財務無疑是最佳的抓手和那個牛鼻子。因為只有CFO才能從“端到端”實現業務全流程的精細化管理，不會是那種只見樹木不見森林的“管中窺豹”，而是牽一髮而動全身。
對此，鄒鈞舉例道：我們來之家前，年初各部門報預算，報到財務加彙報後給管理層簽字，然後一年當中只要有錢就花，沒人管你費用需求的合理性，資金投放過程的有效性，最後投完之後也沒有人去關注和覆盤。
“這是時代的產物，但是當企業做到一定規模之後，要打造第二曲線的新增長極，就必須把管理跟上，這是中國互聯網企業過去的普遍痛點，尤其是跟美國公司比起來，這種痛點更加明顯。”
業務財務是一名優秀CFO的基本功，也是企業在數字化轉型過程中引入精細化管理的最佳切入點。他例舉了之前任職華為時的案例：華為從粗放到精細化管理的過程中，曾採用通過財務改革倒逼業務轉型的方式，抓住財務也就抓住了企業整體業務的過程管理。
顯然，汽車之家過去幾年的實踐，也是用這樣的邏輯來推動管理變革，並直接反映到了財報和股價上，這其中鄒鈞和他的團隊功不可沒。
有一個例子，鄒鈞的團隊採用流量漏斗工具，對用户從進入到首頁，到轉化成關注、線索與交易的全過程進行追蹤，以發現信息流的推薦是不是精準，內容的完播率與互動率是不是達標等問題，並提出產品優化或新產品開發建議。
而對於公司內部的現金流，更是能夠細化到每週的業績追蹤，並直接通過細分的KPI考核機制來實現對各個部門的“硬約束”，這對於習慣於“燒錢模式”的互聯網公司而言，並不多見。
這些舉措的直接結構，就是業務上的開源節流，收入增長了，利潤率提升了，各個業務部門團隊的效率和成本意識也提升了。
數據顯示，汽車之家在2018年、2019年、2020年的營收分別為人民幣72.33億元、84.2億元、86.59億元；淨利潤分別為28.64億元、32億元、34億元；淨利潤率接近40%，均遠超同業。
汽車之家市值也突破100億美元，股價較2016年平安入主時增長了近4倍，是中國盈利能力最強的汽車服務平台。對大股東平安的媒體評價，也從昔日的“門口野蠻人”，變成了今日的“最佳投資人”。這份優異的成績單背後，離不開CFO的市值管理工作，在他任職期間，財報表現也從未低於市場預期。
先知、先覺、先行
鄒鈞給出的答案是，要實現“業財融合”，先知、先覺、先行非常重要，每個企業的組織內部都或多或少存在“本位主義”，從CFO的角度來看，幫業務打勝仗，發現市場新的增長點，一起做大蛋糕，會推動轉型成功。
他舉例道：在創業期間，大家都是創始人團隊，都有很高的覺悟，那就互相會補位。一旦公司大到一定程度了，你就不能假設每個人有這麼高的覺悟了，必須用科學化的管理方法，去把大家綁在一輛戰車上。
回到財務本身，對於業務部門和財務部門的摩擦，既要控制又要支持，“只要能夠把問題解決，找到業務的痛點，幫業務達到目的，那就是一個共贏。”因此，一個懂業務的財務非常重要，只有懂了業務才能去實現共贏。
鄒鈞認為，這就要求財務和業務，一樣都要深入理解公司的產品和服務，他可能還沒有到花錢的時候，就已經能解決他的問題了，而且成本率會更低、利潤率更高、KPI會更高。
比如在汽車之家，財務、企劃團隊都要做到了解市場，跟業務部門一起去分析競爭對手、分析市場，共同尋找機會點，尋找對手弱點和客户痛點，一起做市場機會點的分析，是否去開發某個產品，開發完怎麼定價。
顯然，隨着各個企業都在不斷推動數字化，企業的業務創新和業務增量，也已經從過去管理層“拍腦袋”的時代，進入到用數據驅動來發現新增長點的過程。而財務部門，是公司裏面看的最清楚、最能看到全貌、也是跟業務結合最緊密的部門。
鄒鈞介紹，他在公司兼任“定價委員會”主任，會定期追蹤產品的進展，來確定各個產品定價的合理性，最後的投資方式會怎麼樣，這就是一個“業財結合”的流程。
由此可見，現代企業CFO的作用，不只是過去的單純管控風險，更是要發現機會、為公司管理層的決策保駕護航，要做好基礎財務、業務財務、戰略財務三個層面的工作，先知、先覺、先行就是必備的三要素。
回到數字化轉型這個大背景，鄒鈞建議：第一是對傳統業務降本增效；第二是對高成長業務促進增長；第三是對孵化業務有效分析並尋機切入。
副駕駛理論與最佳團隊
鄒鈞給的答案是：如果把市場競爭看成是一次漫長的賽車比賽，那麼CFO的角色就是一位副駕駛！
他舉例道：數字時代瞬息萬變，一家高速發展的高科企業就像一輛風馳電掣的賽車，這個時候駕駛員精力有限，他可能只關注大方向，這就需要一位副駕駛能幫他做到既開得快又不翻車。
鄒鈞本身的工作，一部分是對內的管理，支持業務發展，對內的“一體兩翼”；對外，要把公司的戰略清晰的展現給投資人，確保對資本市場的承諾落地。
顯然，正是有了正副駕駛的默契搭檔，一家企業才能在瞬息萬變的競爭中搶到先機。
去年全球權威金融雜誌《機構投資者》（Institutional Investors）發佈了“2020年度亞洲最佳企業管理團隊榜單”，汽車之家獲得“最受尊敬企業”、“最佳CEO”、“最佳CFO”等7項大獎，這是一個管理團隊能夠獲得的最高榮譽之一。
對於這些榮譽，鄒鈞非常坦然，他認為這個結果“就跟上市一樣，是個水到渠成的事情”，同時也是團隊努力的結果，要靠整個財務税務企劃團隊一起協作去完成，還有各業務部門的配合、理解。
作為過來人，他看到了中美企業在管理上存在的差距，即使是互聯網公司，在管理和企業文化上距離全球最頂級企業，依然還有一段漫長的追趕之路。
“我們的很多企業，過去都是受益於人口紅利、政策紅利獲得了一個高速成長期，但一俊遮百醜，沒有心靜下來提升品質，等發展到一定程度必然都會遇到一個天花板，也就是瓶頸期。”
對於未來，鄒鈞認為，中國看車、買車、用車市場有上萬億的市場規模，通過此次H股掛牌，公司在做強傳統業務之外，還將持續進行數字化戰略升級、打造汽車生態，讓更多的投資人分享到產業紅利。
顯然，二次上市之後，對於汽車之家和管理團隊來説，機遇和挑戰並存，尤其隨着新能源車產業的井噴，讓汽車業進入“百年未有之大變局”，中國市場又是全球各大車廠的兵家必爭之地，如何藉助自身的優勢，給投資人交出一份滿意答卷，對於鄒鈞和他的團隊來説，依然是前路漫漫，需要抓緊每分每秒。